動態成本控制精選(九篇)
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第1篇：動態成本控制范文
一、引言
近年來，我國國民經濟發展迅速，每年都在以8%左右的比率遞增，國民經濟的整體運行狀況趨于平穩，人民生活得到改善。隨著市場競爭的日趨激烈，設備安裝工程企業之間的競爭形勢愈演愈烈。為了有效降低成本、全面提升企業的經濟利潤，設備安裝工程企業必須高度重視成本控制與管理，將成本控制的思想始終貫穿于工程企業項目安裝實施的整個環節中，從項目安裝的投標階段開始，一直到項目的安裝完畢，整個環節都與工程的效益密切相關。在傳統的成本管理與控制中始終存在一些問題，很多企業的管理者一直都在努力探尋新的成本控制方法，在這個微利時代為企業的獲利奠定基礎。因此，設備安裝企業需要建立完善的、有效的多維動態成本控制體系，站在宏觀的角度用更加合理的、有效的方法進行成本預測、成本監督、成本分析、成本核算與決策，為實現成本效率的提升奠定基礎，為促進企業的發展創造條件。
二、多維動態成本的本概述
多維成本控制與管理是目前全球企業正在進行的一個全新的成本管理模式。所謂“多維”主要是指在項目安裝過程中從不同的維度，即階段、要素、過程、環境等角度對成本進行控制。設備安裝工程企業從安裝項目中標確認開始，一直到工程項目安裝完畢、保修期結束，都是在已經預先制定好的成本控制與預測目標下，通過對安裝項目的構成要素、安裝過程的各階段、成本管理的全過程、影響成本的環境等多維度的角度對設備安裝項目的每一個經濟活動過程、每一個工序都進行非?？茖W的、嚴格的成本核算。在此基礎上才能保證企業的所有開支都在企業的可控成本范圍之內，通過這種多維成本的控制手段和方式盡可能降低企業的成本，使企業的成本從始至終都在企業的有效控制范圍之內。
三、設備安裝企業多維動態成本控制戰略的實施
對于設備安裝工程企業而言，進行安裝項目成本控制不是一蹴而就的，它是一項系統性、科學性、長期性的工程，需要對設備安裝不同階段的要素進行多方面的控制與分析，使其能夠真正適應市場經濟發展的要求，以最低的消耗為企業的發展贏得最佳的經濟效益，這也是設備安裝企業管理者、經營者一直追求的發展目標。
（一）站在“階段維”的角度實現成本的動態化控制
首先，安裝準備階段的成本控制。這就要求設備安裝企業對于工程項目必須構建目標成本管理體系，在企業內部樹立全新的成本效益的目標觀。例如，在設備工程項目的投標階段，企業必須根據市場的各種實際數據、業主的要求等對工程項目的成本進行科學的預測；在工程項目中標后，企業應在項目安裝準備階段將預測好的目標成本進行詳細分解，在這一階段進行成本管理的主要目的就是為了將投標階段的預測成本進一步深化為目標成本。另外，保管好投標時的資料，為設備安裝階段的報價調整、糾紛索賠做好準備工作。這就要求設備安裝工程企業必須根據自身的實際情況組織具有豐富的工作經驗、轉制的投標報價人員、項目經理等積極參與到投標書的編制工作中來。例如，認真閱讀招標文件中的條條框框和要求，根據合同要求和文件要求了解市場價格的情況。根據企業的內部定額對工程進行成本測算，為安裝施工階段的成本控制與管理奠定良好的基礎。這種企業內部定額的方式測算工程成本不僅能夠使安裝企業能夠對成本利潤的具體情況及時掌控，為企業的領導提供科學的數據依據，同時還能夠真正將企業的管理水映出來，幫助企業尋找自身在管理中存在的不足和缺陷，從而促進設備安裝工程企業管理水平的提升。
其次，工程設備安裝階段的動態成本控制。對于設備安裝企業而言，在設備安裝階段必須加強相應的安裝施工管理，保證在工期限制范圍內高質量、安全地實施成本控制工作。在設備安裝前，企業應對質量進行全面控制，力爭以“零失誤、零缺陷”的形式避免由于人工操作或其他因素引發的質量問題，避免成本的增加。另外，企業還必須盡量避免安全傷亡事故的發生，這也是保證企業降低成本、提高效益的基本前提。
最后，安裝完畢、竣工驗收階段的動態成本控制。這就要求設備安裝工程企業必須精心做好工程安裝竣工掃尾等相關工作，如及時轉移使用的機械設備、加強對竣工驗收工作的重視等。
（二）站在“要素維”的角度實現成本的動態控制
首先，通過激勵機制的完善，充分調動工程項目人員的工作積極性、主動性。人為因素是進行成本控制的首要因素，只有全面調動工程工作人員的工作積極性才能為預期成本控制目標的實現提供保障。
其次，建立完善的配件使用計劃、材料適應計劃、采購規劃、保管和出庫等制度。一般而言，材料的使用占到工程項目成本的60%以上，有的比例甚至還要高。因此，在成本動態控制策略中，可以牟牧戲矯嬡朧紙行成本控制，潛力還是較大的。
最后，全面提升設備的使用效率，控制機械費用的發生。在設備安裝工程項目成本中，機械費用所占的比例也較大。因此，有效地控制機械費用的支出是全面提升成本動態管理效率的有效途徑。例如，企業一定要避免完成一項工程安裝就損壞一批設備的問題。
（三）站在“過程維”的角度實現動態成本的控制
首先，樹立以市場為導向的設備安裝成本控制理念。這就要求設備安裝工程企業根據成本的相關信息和安裝工程中的實際情況，在專門的、科學的方法指導下，對未來的成本水平、可能出現的未來趨勢等進行科學的評估。在對成本預測方案進行比較后選擇成本最低、效益最好的方案進行決策，同時，針對薄弱環節中存在的問題加強成本控制，避免出現管理的真空地帶，避免出現成本控制的盲目性。
其次，在準確的、科學的成本預測支撐下，制訂出完善的成本計劃。設備安裝工程企業可以根據設備安裝工程的進度計劃確定月成本計劃、季度成本計劃、項目的總成本計劃等，并以此為契機計算出企業的最低成本點、未來要達到的目標利潤等。這樣能夠便于企業的中層領導、安裝施工人員無論工程進行到哪一階段都能夠明白自己的目標成本，一旦出現與目標成本相悖的情況一定要采取相應的手段進行成本控制。
最后，在科學的成本核算方法支撐下實現成本核算工作的科學性、規范性、合理性。
總之，工程項目管理與成本控制之間是相輔相成、相互依托的。只有大力加強對設備安裝項目的管理才能實現成本的有效控制。目前，在我國設備安裝工程企業中，存在資源浪費現象嚴重、人員素質低下、項目管理制度與措施的實施不到位等問題，這些成本管理中存在的問題讓很多企業感到苦惱不堪。因此，站在多維的角度，對成本進行動態化控制是現代設備安裝工程企業未來成本管控、戰略實施中的重要著眼點。
（作者單位為北京市設備安裝工程集團有限公司）
參考文獻
第2篇：動態成本控制范文
（中鐵二十一局集團德盛和置業有限公司，陜西西安710061）
［摘要］一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉?；诖?，本文將合同管理與成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
［
關鍵詞 ］房地產開發項目；合約規劃；動態成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226
經過多年高速發展的房地產行業，在2014年遇到重大轉折，并走入了“白銀時代”。在面臨高庫存，價格戰的“新常態”市場環境面前，房地產企業要想保持正常的開發贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉?；诖?，本文將合同管理與成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
1動態成本管控系統
從成本管理的角度來看，我們可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。成本管理的核心在成本控制環節，成本測算、成本核算是成本控制的補充。基于控制的成本管理思想指：通過成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本；將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規劃）；以合約規劃來指導業務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識；在執行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規劃，為目標成本的執行提供精確的指導，并通過動態成本進行預警與控制，實現以目標成本為基礎的動態過程控制。
2合約規劃的內涵
合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。
2.1合約規劃的責任主體
合約規劃面向企業所有業務部門，因此其編制應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經理牽頭，組織各專業職能部門相關人員對目標成本進行分解。
2.2合約規劃的編制原則
（1）對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規劃。
（2）如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。
（3）在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃余量的總額反映了目標成本控制的松緊度。針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。
3合約規劃的價值
3.1過程成本管控落到實際
合約規劃將成本控制的載體由對明細費項“數字”的控制轉為了對“合同”的嚴格控制，成為連接目標成本與合同執行的紐帶，更貼近業務部門實際。
在具體操作層面上，合約規劃指導合同簽訂和執行主要有以下三個方面。
（1）合同簽訂環節。簽訂合同時，由專業部門根據項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。
（2）合同執行環節。在合同執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額，并與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款環節。首先，根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。
3.2支撐資金計劃動態預測
推行合約規劃管理模式后，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃，形成明晰的資金計劃，并與項目下階段施工計劃及銷售回款計劃相結合，從而實現項目動態現金流。
3.3指導后期招標工作
項目進入招標采購階段時，甲方直接發包的專業工程及甲方直接采購的材料設備，其招標控制價均應控制合約規劃范圍內，對于超出合約規劃的招標采購，應及時與規劃余量相對比，超過預警值的，應及時上報公司，并考慮調整招標方案、產品檔次等。這樣，就實現了合約規劃與招標采購工作聯動。
4合約規劃的動態監控
目標成本的執行圍繞合同管理進行，使用合約規劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態監控。
4.1合同簽約金額與合約規劃的關系
（1）根據合約規劃，控制合同的簽訂，一個合約規劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規劃，如果合同金額超出合同規劃部分從規劃余量中扣除，而合同金額低于合約規劃部分則進入規劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標；
（2）需要對合同做預估變更處理，并從規劃余量中劃出相應金額對預估變更編制對應的合約規劃。
4.2變更管理的事前審批和事后確認
（1）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標；
（2）事后確認：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認金額進項目成本。
4.3項目成本的預警和強控指標
在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。
（1）預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關負責人發出報警，但可以繼續簽訂合同。
（2）強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關負責人發出報警，并且必須經過審批流程調整目標成本后，方可許繼續簽訂合同。
4.4月度成本回顧
通過每月進行成本回顧的方式對已簽訂的合同進行預估變更評估，并可以對發生的合約規劃進行調整，將逐漸調整該科目的目標成本。并需要每月的動態成本變化情況進行對比分析及時發現問題并進行解決。
4.5成本核算及成本指標庫的形成
項目竣工后需要對項目成本進行核算，將實際發生的費用分攤到項目開發成本中，以財務的角度進行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標進行沉淀，為后續項目成本測算提供依據。
5結論
房地產開發項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經濟、技術為一體的綜合管理學科?；诤霞s規劃的房地產開發項目動態成本控制，就是要將復雜的合同管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭規劃好，并時刻掌握成本的動態變化情況。這種成本管控前置化、規范化、動態化的管理模式，已經成為越來越多房地產企業實踐的模型。
參考文獻：
第3篇：動態成本控制范文
關鍵詞：建筑工程；項目成本；動態管理；管理控制
1前言
如何實施動態成本管理，如何優化成本控制效果，已成為建筑業發展的關鍵。施工項目成本的動態管理過程中通過使用一些變化的觀點來分析項目施工成本的管理問題，并及時糾正偏差和錯誤，以保證建設的人力，物力和財力。
2建筑工程造價的動態管理
建設項目成本的動態管理與控制包括對建設項目不同階段不同因素的成本進行科學預測。同時對建設項目中的資料、資料進行收集、整理、分析，以促進項目的順利完成，從側面有效地控制建設項目的進度管理和質量管理。近年來，我國對工程造價的確定和控制主要集中在工程招投標階段和施工實施階段。從建設項目的投資決策階段，設計階段，招投標階段，施工階段，最后到竣工結算階段，每個階段都需要實現工程造價的管理和控制，特別是第二階段部分和第四階段是工程造價控制的重要內容。如何對施工各階段的成本進行全面動態控制，已成為建設項目成本管理的關鍵內容。
3成本優化控制
動態控制是成本控制的重要手段之一。隨著建筑業的快速發展，工程造價在整個建設過程中的地位也越來越高。目前，工程造價情況是雙方項目控制的一個重要指標，所以工程造價管理的重要性可以在這方面得到充分體現。通過對工程造價的合理動態管理，使投標人在投標時具有更大的競爭力，在施工過程中節約投資，降低風險和管理成本，進而實現更大的經濟效益。
4動態管理工程造價的意義
在施工期間，從變化的角度分析建設項目成本管理問題，及時糾正偏差發生，根據在住房建設的過程中新的變化因素，以確保有效地人力、材料和金融資源等。在建設房屋時，應將建筑成本控制在合理的范圍內。影響工程造價的因素主要有:價格變動因素;數量變化因子和定額收費變化。項目成本管理的控制與優化是雙方的共同目標。動態項目管理成本可以使整個項目的管理更加科學、全面地分析和預測的內部數據和外部環境，以適應當前企業的商業模式和策略，進而提供一個堅實的基礎成本優化，控制生產成本，使項目成本管理更加規范化、合理化，保證建筑工程朝著穩定高效經濟的方向發展，促進我國建筑業更好更快的發展。
5建筑工程造價的動態管理和成本控制的現狀及問題
5.1項目預算與建筑材料價格之間有一定的差距
在實際的發展的今天，建筑材料的價格會根據實際的發展得到變化。因此，使用建筑材料的價格對未來的形式做出一定的分析，這將導致項目預算和建筑材料的價格會出現不合理的問題，從而在實際的發展過程中進一步影響建設項目的成本優化的控制問題。
5.2投標階段供應商出現不合理的競爭問題
在項目招標的環節中，為了使申辦得到成功，一些供應商在實際的發展過程中通常采用不合理的競爭的方式進行競爭，導致會出現虛假宣傳的現象。在相關的競價的市場中，招標市場的氛圍和環境容易受到影響，這樣往往也會使建筑開發商受到一定的影響。同時，供應商中標后提供的建筑材料在實際的發展過程中往往難以達到建筑材料的標準，導致對建筑工程的速度和質量受到影響。
5.3施工階段的資源的浪費問題
施工中，由于成本控制意識不強以及監督管理疏忽的問題，會導致施工人員的閑置、建筑材料出現浪費以及人員技術和相關的施工部門出現不匹配的問題，從而在一定的基礎上造成人力資源的浪費。同時，在建筑材料的購買的過程中，很容易出現賬管不清等問題。這將對建筑工程的成本管理和成本優化控制問題受到抑制。
6建筑工程造價的動態管理和成本優化控制的原則
6.1全周期控制原則
我們應該堅持的原則全周期控制，看看每個建設項目的不同階段，并實現的完整循環控制建設項目根據不同情況在不同的特定情況下，為了實現動態管理的合理化和優化施工成本在最大的程度上。例如，正確選擇建筑設計方案，購買性價比最高的建筑材料，選擇和安排適合施工的施工人員，配合財務部門完成最終的成本核算。
6.2全方位控制原則
實現建筑工程的全面控制原則，就是要加強對建筑工程的監督管理。因此，在施工期間，為了防止施工人員偷懶的現象應派遣專業人員監督施工技術人員定期檢查的數量和剩余的建筑材料。
7建筑工程造價各階段動態管理及成本優化措施
7.1決策
在這一階段，我們需要對建設項目的總體成本進行合理的評估，以制定最佳的投資和運營計劃。這個階段我們需要做的就是收集建筑材料的信息，分解建筑項目的結構，估算建筑項目的各種費用。為了確保項目建設成本，有必要維護利益的一層一層地施工項目成本管理系統，制定應對措施來應對各種各樣的突發事件，并參考市場建筑市場在必要的時候，以提高動態管理和控制水平的建筑施工企業在項目成本在一定程度上。
7.2設計
加強設計變更管理是動態成本管理的方法。其中，定額設計是最重要的方法。在設計階段，定額設計可以最終實現有效地成本控制，并獲得動態成本管理的主動權，從而實現的先進動態成本管理。首先，需要對投資目標進行分解，然后根據分配的投資額度進行設計，從而將所有的投資費用控制在一定的范圍內。
7.3施工
由于這一階段工程造價管理周期長、控制范圍廣、成本控制復雜，在施工項目現場施工過程中，實際施工與工程設計往往不一致，影響整個項目的階段價格。因此，應制定合理的工程成本控制目標和嚴格的監督措施，避免浪費。
7.4竣工
建設工程全過程的最后程序是竣工驗收。項目完成后，必須嚴格控制項目結算，注意收集和整理結算數據，仔細審查的數量和固定價格的收費標準，并嚴格執行相關協議根據合同的有關規定。及時、正確地編制決算。在建設項目的所有施工環節都已即將完成的階段，有關部門應及時對各項費用進行確認和核對，并對合同及相關資料賬目進行整理歸檔。也就是說，建立一個數據完整、記錄全面的建設數據庫迫在眉睫。該數據庫有利于反映施工項目的成本和施工的具體情況，為今后類似的施工項目打下良好的基礎。
8加強建筑工程造價的動態管理和成本優化控制的措施
8.1建立科學動態管理以及成本優化的體系
在實際的發展過程中，企業應對動態管理和成本體系進行詳細的規劃和發展。為了建立科學的體系，在實際的發展過程中需要對工程造價做出不斷地改革。該管理體系在一定的基礎上應根據實際的市場需求等問題做出合理改進。相關的管理系統在實際的發展過程中能夠準確預測相關的趨勢。同時在實際的發展過程中我們可以很好對相關的項目和工作的各個階段做出更好地監督和管理，提高對各種突發事件的預警的能力，一方面可以控制成本，同時更重要的是對于施工項目的施工速度和質量能夠得到更好地保證。
8.2分析影響因素
工程造價的影響因素實際上還是比較多的，但是在實際的發展過程中主要和早期設計有關。圖紙設計師在實際的發展過程中往往有時候會對建筑工地產生一定的誤解，使建筑材料的價格和預算的出現很大的偏差。此外還和建筑工人有關，施工人員的技術等水平有一定的差別，另外建筑材料的選擇也有一定的關聯。當在實際的施工的階段，施工的工人往往容易忽略施工階段的財會方面的問題。通過對相關的因素的分析，企業在實際的發展過程中可以制定一定的方法和手段，改善相關問題，從而提高員工的工作效率，使工作的質量得到穩定的改善。
8.3成本管理體系的進一步確立和發展
在實際的項目管理中，成本管理的內容體系和方法體系對成本管理工作的順利開展有著十分重要的作用，在實際的發展過程中也能夠提高成本控制質量。建筑行業得到不斷地發展，建筑施工企業在實際的工作過程中必須結合相關的需要，加快實際的發展，構建合理的管理模式，提高實際的發展水平，進一步提供保證建設的科學性。首先，建立科學詳細的成本管理體系。根據目前相關的內容，建立相關的管理制度，對成本核算標準等內容做出相關的統計和分析，明確成本預算的目的。在實際的發展模式下，不僅可以保證實際管理的全面性，掌握實際發展的趨勢，還可以提高控制的質量，進一步實現效益的最大化。
8.4企業加深對成本管理的認識程度需要
在實際的發展過程中，我國建筑行業得到相應的發展和進步，但相關的管理模式還是比較傳統，對先進的管理模式的了解并不深刻，這使得動態管理在實際的發展過程中受到相應的抑制。因此，在實際的發展過程中要提高企業對相關成本的動態管理的認識，在施工過程中對動態管理需要進一步分析和研究，使宣傳教育的范圍進一步擴展，讓每一個員工都能夠對成本動態管理更加重視。
8.5加強設計變更的動態管理和成本優化控制
根據蝴蝶效應的原理，一旦設計出現一定的改變，在實際的發展過程中成本也會產生不斷地變化。因此，在實際的設計過程中應考慮相關的因素，加強實際的管理。對不同設計的各個階段在實際的實施過程中要嚴格審查，并明確其出現的原因以及改進的措施。在這方面，由于材料成本的變化導致出現的問題，在實際的發展過程中我們應該做好相關的數據的詳細收集，并嘗試對預期的計劃進行相應的分析和研究，以避免成本增加產生一定的問題。
8.6施工合同控制的進一步研究和分析
一般情況下，在施工項目剛剛實施的階段，需要對實際施工合同進行嚴格的規定，同時在實際的發展過程中要根據合同的相關內容進行嚴格執行。施工合同通常在整個工程建設的過程中都有一定的體現，對工程造價的管理和控制問題要根據施工合同進行詳細的研究。普通施工合同的條款和內容對整個施工過程中費用和成本都有一定的要求。通過對施工合同進行一定的制定和研究，可以保證各個階段的穩定運行，同時在實際的發展過程中能夠減少后續的合同的糾紛問題。
8.7專業團隊的培訓
在施工過程中，團隊的素質直接影響著施工項目的成本和成本的優化。因此，要加強施工隊伍的素質和對施工現場的監控，培養具有施工成本和成本優化的觀念和意識的施工隊伍。加強對施工隊伍的思想教育，使基層施工工人有成本優化的意識，規范操作流程，通過專業方法改進操作流程，進一步優化成本。同時，要加強管理控制體系，提高警惕，防止因操作失誤造成不必要的浪費。
第4篇：動態成本控制范文
關鍵詞：保證定額準確 合理制定計劃價格 嚴格控制成本
定額是企業生產經營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的目標。
怎樣才能通過合理制定各種定額，制定合理計劃價格，實現成本控制呢？下面從幾個方面進行論述。
一、加強定額核定
（一）定額核定意義非常重大
僅從材料定額看，我們的工作每天都在接觸定額，沒有定額，企業將不能有條不紊的運行。就拿最普通的零件加工來講，定額核定部門按照圖紙要求，制定合理的定額，材料員按材料定額領取材料，生產工人才能按要求加工出符合標準的零件。當然檢查員需要按照圖紙的要求進行首件檢、抽檢等，合格的零件才能轉入下序。
定額的準確與否，關系到成本是否準確。它是一個考核標準，關系到企業的成本和利潤，也關系到企業的生存發展。現在都在講節約，那么節約是相對于浪費而言的，用什么來衡量節約與浪費呢？我認為對于生產企業主要是靠定額來衡量。
（二）從實際出發，定額方能合理可行
制定定額的目的是作為生產、考核的標準，如果定額脫離實際那就失去了意義。
僅從材料定額看，材料定額是依照技術人員設計圖紙、工藝來制定的，那么，這就要求技術人員也要深入生產一線，了解產品的加工過程，制定出切實可行的工藝，不能憑空想象。這樣才能使制定的定額即能控制成本，又能調動工作者的積極性，絕對不能紙上談兵。
（三）核定材料定額時，不要忽視輔料的定額
材料定額高低是影響成本大小的重要因素。在材料定額的核定中，主料一般核定的都比較詳盡，但產品的生產不僅只有主料，輔料在大批量的產品生產中對產品的成本高低也起著較大作用，不能不重視輔料材料定額的核定。往往這些輔料才有潛力可挖，是更需要規范的地方。
二、定額的管理
如果各種定額制定合理準確，那么，定額既能滿足生產需要又使成本最低，企業的成本管理就會達到很高的水平，成本控制起來也就比較容易。
目前，企業生產的產品品種越來越多，僅從材料定額來看，如果不對每一種產品都制定出合理準確的材料定額，就會出現定額成本不準確，使實際成本背離計劃成本。
而且，設計人員在設計圖紙、編制工藝文件時，應統籌考慮加工工藝的經濟性，這樣才能保證產品成本經濟合理，對同一類產品應該盡量統一標準。因為不同的設計者，設計思路各有不同，編出的工藝也不盡不同，制定的材料定額自然不一樣。采購人員就不能批量采購，導致材料價格偏高，甚至因特殊要求，需要單獨定制材料，在時間允許的情況下，能夠滿足工藝技術要求，但必然加大采購成本，而且，享受不到批量購料的優惠。若是時間緊，來不及定制材料，就會采用其他尺寸的材料，比如用尺寸大的材料去加工，剩余的材料就變成了廢料，無意之中就加大了成本。也就是說要從源頭進行定額的管理。
三、定額的動態管理
（一）動態管理的必要性
現如今產品生產工藝更新較快，使用材料種類較多。如果定額不按新工藝核準，對變動之處不加以修改，就會影響產品成本的準確性。如果進行動態管理，首先就會減少成本中材料背離定額現象。如果出現了背離，就可以很準確的發現背離原因?；蚴浅霈F了廢品，或是多領用了某些材料，或是材料進錯了產品，或是其他原因。
社會在進步，企業都在想方設法引進先進的設備，提高勞動生產率，提高產品質量。這樣就有可能出現，現有定額與采用先進的設備和技術生產加工所用的工時定額不相符。
如果不對原有的加工定額進行及時調整，按原有設備加工水平進行考核，那么怎么能起到工時定額的作用呢，怎么能達到獎勤罰懶，體現多勞多得呢？尤其是現在的企業工人基本上都是按工時核算工資，工資是人們賴以生存的經濟基礎，如果不能公平合理，就會影響工人的積極性。
由此可見，動態管理是非常重要，如果不及時制定與現實相符的定額，定額就失去了意義。
所以定額標準也要進行適宜的調整，才能保證定額合理準確，起到規范的作用。
（二）如何動態管理
首先，定期檢查各項定額的實用性。對于各類定額制定要有考核，發現變化要及時進行更改，要有規章制度。
市場在變化，產品更新換代很快。所以，對工藝改進的產品要尤其關注定額的變化。材料定額應隨工藝的改變及時的調整。我們應該隨時檢查各種定額與實際相背離的原因，尤其是材料定額和工時定額。
其次，對特殊的產品要進行隨時測定，保證定額的準確性和指導性。
（三）動態管理的重要性
只有定額合理準確，才能指導實際工作。定額必須要動態管理，這樣才能發揮定額的作用。
我本身是會計，之所以說定額管理的重要，是因為在工作中，發現成本控制和各種定額是緊密相關的。定額管理是實行計劃管理、進行成本核算、成本控制和成本分析的基礎。實行定額管理，對于節約原材料，合理組織生產，調動勞動者的積極性，提高設備利用率和勞動生產率，降低成本，提高經濟效益，都有很重要的作用。
一般大中型企業都采用計劃成本核算，那么各種定額、計劃價格準確與否就相當重要，計劃成本高低是考核實際成本準確與否的依據。
四、合理制定計劃價格
（一）工時定額和材料定額是制定計劃價的主要依據
每一種產品都是通過生產者，借助各種機器設備，對材料進行加工，檢驗合格后，對外銷售 。產品成本中包含材料費、人工費和其他費用。由此看來，材料定額、工時定額和費用率是計劃價的組成要素，對計劃成本的準確與否起著決定性的作用。
（二）計劃小時費用率的核定
企業發展變化的因素很多，就拿人們的工資而然，與幾年前相比有很大的增長，而工資是費用的主要項目。如果用幾年前的工資來核算現時的工資，顯然不成比例，幾乎沒有可比性。保證實際成本不背離計劃成本，必須隨市場變動來調整各項因素。
（三）計劃價的準確與否是計劃成本與實際成本相符的主要因素
制定準確的計劃價需要考慮很多因素，不僅一開始就要準確核定，而且還要隨市場的變動進行調整，這樣才能保證其準確。當然，有的企業由于業務量很大，調整計劃價格是一個很大的工程，需要進行大批量的調查研究、考核驗證，整理數據非常困難。但如果不適時調整計劃價，或計劃價格調整的很少，對實際成本的考核將起到抑制作用。
例如，材料的計劃價格應該在與實際價格背離很多的時候，應及時進行調整，否則，雖然實際成本中的差異對計劃成本進行了調整，但二者的可比性卻出現了矛盾，很難分清是哪一種材料超支，哪一種材料節約。一種產品要用很多種材料加工而成，因為差異率一般是綜合差異率，而且由于成本核算的及時性，一般都采用上月的綜合差異率，所以，即使材料定額準確，也很難保證計劃成本與實際成本相符。這樣，對于成本的考核就帶來了麻煩。
（四）怎樣才能制定出合理的價格
計劃價格的制定要經常關注市場的動向，當二者背離很多時，要及時進行調整。保證計劃價格貼近實際價格。
市場的變化的因素很多，僅從原材料的變化來看，物價在不斷上漲，尤其是企業常用的銅、鎳、鈷等有色金屬材料，價格成倍上漲。如果在這時搞不清楚是浪費使成本增加，還是由于市場的影響導致成本上升，就會忽視成本控制，對企業來說是一種隱藏的危機。
大中型企業在一定時期，對各種定額、計劃價要進行一次調整，保證它們在生產實際起到應有的控制作用。
在特殊情況下，更要特別關注市場的變動，尤其是材料的變動，要在經過大量的市場調查研究后，采取各種方法，及時調整與實際相悖很多的價格，這樣才能使計劃價格和計劃成本相對準確，對實際成本起到衡量作用，達到控制成本的作用。
五、嚴格控制成本
企業制作各種定額和考核標準都是圍繞成本這一主線，目的是控制成本，降低成本，提高企業的利潤，使企業的利潤最大化。
那么應該如何控制呢？我認為應從以下四個方面做起。
（一）制定各種考核激勵制度，制度是在日常工作中逐步建立的，要有實用性，制度要細化，否則行同虛設。
（二）嚴格管理，注重每一個環節的管理。相關人員要做到事前定額制約，事中控制，事后查找。尤其是對材料的管理，嚴格按產品的種類數量和定額開料、核料、領料，杜絕超額領料。
（三）日常注意檢查核對。在各種定額和計劃價格都比較準確的情況下，控制成本是非常主要的，要時時關注計劃成本與實際成本的變動，出現不相符的情況下，要及時查找變化的原因，積極采取措施。
成本控制不只是財會人員的任務，而是全員的任務，只有每名員工都認識到，成本控制的重要性，從自身做起，才能真正實現成本控制，保證成本的準確。
（四）在條件允許的情況下，利用先進的ERP系統進行統計核對，查詢變化的根源，及時調整各種相背離的情況，使成本控制成為有據可查，有章可循。
參考文獻：
[1]趙桂娟，王玲.成本會計學（有效管理的工具），北京， 機械工業出版社，2008.3
第5篇：動態成本控制范文
【關鍵詞】“基準—樣板”,成本控制標準,設置
“基準”成本控制標準是指根據員工在持有認真工作態度和保持應有謹慎條件下應該達到的成本水平而設置的成本控制標準；“樣板”成本控制標準則是以員工最近時期以來最佳的實際成本水平為基礎設置的成本控制標準，兩者共同構成了企業的雙重成本控制標準。當員工達到了“基準”成本水平時，說明他們在成本控制方面能達到其基本要求，是合格的；而員工對成本控制的結果越趨近于“樣板”成本時，說明他們在成本控制方面已做得相當出色，是優秀的。往常人們在成本控制理論研究與實踐中，總是忽視了成本控制標準的設置問題，從而使企業成本控制效度失去可執行性，并最終導致了企業成本控制效度的缺乏。
一、成本控制標準設置中的黑箱問題
就企業成本控制而言，當企業在成本控制方面缺失有效的激勵政策時，員工們同樣容易形成一種規范和維持規范的方法，他們既不愿意因自己在控制成本方面的突出業績，成為企業為其他員工樹立的學習典范，進而導致大家在以后的工作中無論如何努力，都難以達到這個高度；也不愿意因大家在控制成本方面采取過于消極的態度，而迫使企業將成本控制標準設置的過低，從而使得懶散情緒在員工中蔓延，對待工作敷衍了事，進而影響企業的經濟效益，最終降低自己的收入水平甚至直接導致失業。在這種心理作用下，企業成本控制標準的設置過程如同處于黑夜當中，看不清前方，管理者難以摸清員工控制成本的真實水平，也就難以設置符合實際情況且又切實可行的成本控制標準，為成本控制的后續管理帶來不穩定的因素。
二、雙重成本控制標準的設置與動態優化
（一）設置初始雙重成本控制標準。盡管“基準”成本和“樣板”成本有著本質的不同，但企業在設定上述成本控制標準的初始值時，均要考慮價格和消耗量兩個因素，因此，可按照下列模型設置初始雙重成本控制標準：
原材料“基準”成本（或“樣板”成本）=Σ（各種材料消耗量×材料價格）
人工費“基準”成本（或“樣板”成本）=Σ（不同級別員工生產工時×小時工資費用）
制造費用“基準”成本（或“樣板”成本）=Σ（各種作業成本動因數量×作業動因費用率）
在設置標準時，企業必須做好相關生產要素消耗量數據與價格數據的搜集、整理、歸類工作。具體地說，也就是要將資源耗費價值歸集到各資源庫，科學確認資源動因與成本動因。并對當前生產條件、員工操作水平和工作能力等因素進行分析評價，在此基礎上制定出初始“基準”成本控制標準和“樣板”成本控制標準。
（二）成本控制標準的動態優化
在市場經濟條件下，成本控制標準受到員工勞動技能和生產要素價格等因素的多重影響，而這些因素在企業內部激勵政策和外部市場機制作用下，時時處于變動狀態，如勞動要素的價格變動、科學技術的發展、勞動者技能的提高等這些因素的變動均會使企業原有的勞動記錄不斷被刷新，必然引起“基準”成本控制標準的不斷更新、變化，終將導致原來執行的“樣板”成本控制標準處于失靈狀態。因此，當這些因素變動時，如企業的成本控制標準得不到及時修訂，則原在執行的成本控制標準就會失去控制效力，起不到任何控制成本的作用。為了維持成本控制標準的有效性和可執行性，成本控制標準必須置于動態管理機制之下，并適時根據時時變動的各種因素對其進行修訂。
成本控制標準的動態優化程序如下：首先，壓縮成本核算期。利用信息技術手段將傳統的按月提品（或作業）成本信息的模式，壓縮為按旬（或周）提供信息，增加企業每月提供成本信息的次數，通過這種操作方式，為成本控制標準的動態優化提供支持。
其次，優化成本控制標準。當對成本控制黑箱輸入有效的激勵政策時，員工控制成本的積極性將被充分調動起來。通過員工的努力，員工控制成本的技能將會提高，企業的成本水平將會下降。在這一過程中，員工將會充分展示自己在控制成本方面的真實能力，這種能力將通過成本計算系統輸出的信息反映給企業管理者，管理者透過成本計算系統輸出的信息不僅能夠發現前期成本控制存在的問題，而且能夠及時總結成本控制的經驗。管理者將對前期成本控制標準進行分析評價，并結合成本控制計算系統反映的信息對原有的成本控制標準進行修訂，以最新的生產要素價格、最新的成本控制平均水平和正常生產要素消耗量為依據，修訂前一成本計算期“基準”成本標準，使“基準”成本控制標準得以優化；以最新的生產要素價格、最新的成本控制最佳水平和前一成本計算期最佳的生產要素消耗量為依據，修訂前一成本計算期的“樣板”成本控制標準，最終使得“樣板”成本控制標準得到優化。在此環節中必須注意的是：修訂的成本控制標準必須是在現有技術條件下能夠實現的，如果設置的成本控制標準屬于空中樓閣型的，在日常工作中根本無法執行，則這樣的修訂無疑是失敗的，也沒有任何意義。
在企業同時采用雙重成本控制標準是成本控制領域一個新的管理思維，能夠體現人本管理理念，設置“基準”成本控制標準和“樣板”成本控制標準，并運用信息技術手段對企業成本控制標準進行動態優化，能極大的調動員工控制成本的能動性。總之，成本控制標準的設置是一個持續優化、不斷更新的過程，通過成本控制標準的動態優化，將提高“樣板”成本控制標準和“基準”成本控制標準的管理效度，在雙重動態成本控制體系的作用下，企業的經濟效益將會得到提升。
參考文獻：
[1]孟凡生，尹鵬，張高成。信息技術條件下的生產成本控制情報系統研究。學習與探索，2011年第2期，196—198。
第6篇：動態成本控制范文
1.我國土建工程項目中成本控制的基本現狀
1.1 設計環節中,成本控制力度不夠
改革開放后,我國的土建工程隨著社會生產的其他行業的發展迅速的崛起,但是在取得了顯著地發展成績的同時,我們也看到了土建工程的一系列的管理上的問題。其中,就成本控制方面來說,我國的很多建筑企業對于施工階段的成本控制度要明顯地高于對設計環節的成本重視的程度,并且還有很多的成本管理人員并沒有一個科學合理的成本控制的觀念,導致了采取一些不恰當的方法來降低工程的成本,以期優化工程的成本管理,殊不知這種做法對于土建工程的成本管理和控制是非常不利的,不僅這樣,嚴重的還會影響土建工程的總體的工程質量。通過專業知識的學習,和對土建工程的施工特點的分析后,筆者得出土建工程項目的成本的決定因素是非常多的,施工階段的控制只是其中的一個組成部分。其成本同時也受著設計階段產生的費用控制以及管理的,所以,將二者有機地結合起來,只有這樣才能做好對于土建工程的成本控制與管理。一般情況下,作為土建工程的項目設計人員,都希望工程的相關管理部門和單位給予更多的投入資金,這樣可以增加其設計所選擇的材料和設備的范圍。但是這樣會導致土建工程的成本的增加,也并不利于優化工程的結構,選擇最合適的工程材料和設備。對于這種情況來說,相關的法律和法規的制約是可以起到一定的約束效果的,但是就無辜目前的土建工程的管理制度和規程來說,還沒有一個這方面的有力措施。導致的直接的后果就是土建工程項目設計階段中,相關的設計人員在不考慮工程的經濟效益的情況下只負責技術設計,這無疑在工程的開展之初就增加了土建工程項目的諸多壓力。
1.2 在土建工程項目的施工階段,成本控制的相關方式方法較為落后
在土建工程項目的施工階段,相關項目成本控制的具體進行與實施是有跡可循、有法可依的,相關部門會對其進行嚴格的制度規范,相應的成本管理控制是由財務部門進行具體詳細地有效負責的。但是,即使如此,土建工程項目的成本控制管理效果還是很差強人意,造成這種現象的根本原因就是相關建筑企業缺乏先進有用的土建工項目的控制管理辦法,使得成本管理的具體實施方式落后而陳舊。在土建工程項目的施工中,相關成本的控制與管理是會產生大量的數據信息的應用的,這就要求相關人員及時地收集傳遞以及整理儲存這些數據,為具體的成本控制管理的實施鋪路。
2.土建工程項目中成本控制的相關原則
在土建工程項目中的成本控制策略的有效具體的實施應該遵循以下相關原則:
2.1 成本的最低化
建筑企業在承建土建工程項目時要注重成本最低化的合理控制,通過對降低成本能力的挖掘,使得成本最低化從有可能變為切實可行,然后本著一切從實際出發的目的,通過自身主觀上的努力來求得最合理化的低成本水準。
2.2 成本的全面控制
土建工程項目的成本全面控制存在著系統的實質性內容,其系統內容主要包括相關企業的班組經濟的核算以及各個部門單位責任網絡的創立。項目成本的全面控制要求在整個施工進展過程中,各個階段要有很好地進行銜接,節奏以及進度要保持一致,同時要認真謹慎地進行,使得整個土建工程項目始終處在一個成本有效地進行全面控制的氛圍下。
2.3 成本的動態控制
土建工程施工項目基本上都是一次性的,所以,在整個施工中,應該強調成本控制管理的動態控制的實施。這主要是因為在施工準備的初期階段的成本控制是依據設計的相關內容來進行成本計劃的編制與方案確定的,這也是為了給以后施工中成本控制工作做好提前準備的,竣工階段的項目成本控制即使發生偏差也不能進行更正了,因為竣工階段的資金盈虧早成定局了。
2.4 成本的責任與利益的結合控制
在土建工程項目的具體施工過程中,項目中的各部門在肩負責任的同時擁有著對項目成本進行有效控制的權力,同時項目經理應該定時對相關部門以及人員進行績效考核與評價,實施相應的獎懲制度。
3.土建工程項目中成本控制策略的具體有效地實施
3.1 土建工程項目設計階段的限額設計
土建工程項目的相關設計是十分系統和復雜的,因為設計涉及的專業范圍是極為廣泛的。在土建工程項目工程設計階段實施限額設計是最行之有效的成本控制策略,在滿足設計人員的設計出的方案必要的功能費用的同時,盡量避免不必要的多余費用的支出,讓設計人員從不同角度進行項目設計,最終結合成本控制辦法擇出最優方案。同時,在相關合同中要采取必要的經濟相關措施,增加獎懲力度,這樣可以充分調動工程經濟人員以及項目設計人員的工作熱情,讓這些工作人員團結協作,嚴格按規程辦事,將項目成本合理降到最低,從而使得成本控制有效地得到實施。
第7篇：動態成本控制范文
關鍵詞：成本控制 項目管理 業主方
中圖分類號：TU723 文獻標識碼： A
成本管理是項目管理的重要內容，成本管理過程包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析六個環節。成本控制的過程是運用系統工程的原理，是對生產經營過程中的各種費用進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個優化成本開支，將總成本控制在預算（計劃）范圍內的過程。成本控制體現了項目管理的核心，也是建設項目管理效益的客觀反映和最好體現。
1 成本控制的重要性及其意義
項目的成本控制在業主方企業管理中占據著十分重要的地位。成本控制的意義主要有兩點：第一是增強企業的項目管理水平。建筑工程項目成本控制是工程項目控制工作質量的綜合反映，工程項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。第二是增強企業贏利能力。由于當前建設工程項目的固定性、生產的流動性和生產周期長等特點。在工程項目較長的生產過程中，建筑市場價格變動，工程量變更等導致了項目成本的不確定性，成本控制即是通過計劃、分析、檢查和糾正等方式來減少項目成本，增加企業盈利。
2 成本控制的特點
2.1 成本控制的長期性
成本控制貫穿于工程項目建設的全過程，進行成本控制必須建立一個完整的成本控制體系，周期性的計算項目的實際成本，并跟蹤和分析整個工程的成本狀況。通常成本控制的工作會分階段進行，因此，我們應在項目的可行性研究階段就對項目進行成本控制。從投資估算開始到設計概算，到合同價款的確定，再到項目的竣工決算，雖然每個階段成本控制的重要性不一樣，但是成本控制一刻也不能偏廢。
2.2 成本控制的動態性
工程建設項目的長期性，建設環境的復雜性，包括市場價格的變化和設計變更導致工程量的變化，這些都會對成本控制產生不確定影響。因此，業主方需要建立一個成本跟蹤系統，獲取及時、準確的信息反饋，并根據這些信息來及時檢查和糾正成本控制中的不合理現象，分析產生這些不合理現象的原因，作出合理的補救措施，從而使成本控制不偏離目標，這也是實行動態成本控制的目的。
2.3 成本控制的綜合性
成本目標不是孤立的，它只有與工程的質量目標、進度目標等相結合才有其價值。所以，成本目標必須與詳細的工作范圍、工程量、技術質量、進度要求等一起落實到責任承擔者，并形成完整的責任體系。
為了更好的控制成本，實現項目目標的整體實現，成本控制必須與進度控制、工期控制同步進行，并相互協調，一味的控制成本，卻對工程質量和工程進度置若罔聞，最終會影響項目的順利完成。此外，陣對成本控制過程中出現的問題也必須通過合同措施、技術措施和管理措施等綜合解決。
3 成本控制的現狀及存在問題
實行市場經濟以來，我國建筑業發展很快，但到目前為止，業主方對項目管理的系統過程理解不深，一些項目管理方式仍停留在計劃經濟時代，在項目控制特別是成本控制方面依然存在著很多需要改進的地方。
3.1 只注重事中控制，忽略事前控制
業主方在項目管理中對項目的成本控制往往不注重全過程控制，只注重事中控制和事后控制，忽視了最關鍵的事前控制。實際上在建設項目管理過程中，越是前期，成本控制越重要；越是后期，成本控制的影響作用越小，因此成本控制的重點應放在前期決策和設計階段。
3.2 成本控制不能與項目控制的其他內容相協調
現代工程項目控制是一個系統的工程，但是業主方在進行成本控制時卻沒能建立起系統的管理思想，沒有將成本管理看成是一個系統工程去全面地實時控制。現代工程項目要求系統的、綜合的控制，并形成一個由總體到細節，包括各個方面，各種職能的嚴密的多維控制體系。因此，業主方在進行成本控制時不能偏廢了其他控制內容。
3.3 部分部門的成本控制的意識差
成本控制的任務主要由成本部來完成，但是其他部門也應該有成本控制的意識。而現在業主方的很多部門缺乏成本控制意識，從而使得成本控制推行起來困難重重，效果也不佳。需要在各個部門都建立起成本控制的意識，充分調動全員參與成本控制的管理工作。
4 項目各階段成本控制的方法和途徑
完整的建設工程項目的程序一般分為6個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設計工作階段、建設準備階段和竣工驗收交付使用階段。其中前期可研階段是投資估算階段，設計工作屬于概算階段，而竣工驗收后必須要進行竣工決算。從項目提出到實施期間， 成本控制行為對項目建造成本的影響機會可用下圖表示：
可以看出，在可研階段，項目雖處于模糊狀態，但可調整余地最大，通過科學選擇項目方案， 如項目選址、項目類型、項目規模等，可以大幅度地調整造價；設計階段次之，可通過設計方案比選，合理選擇項目工藝等，較大幅度調整造價； 而施工階段，則只能在設計規定下，通過優化施工技術及組織，適當降低施工成本，成本控制的調整空間最小。
4.1 項目前期可研階段的成本控制
在建設項目投資決策前進行可行性研究，是保證開發項目以最少的投資取得最佳經濟效益的科學手段。業主方應該重視可行性研究，特別是投資估算的編制。可行性研究時，對項目選址、項目類型、項目規模作出合理的分析和判斷。對擬建項目的各種經濟因素進行調查、研究、計算和論證，運用定量分析和定性分析相結合、動態分析和靜態分析相結合的方法計算內部收益率、凈現值率、投資利潤率等指標完成財務評價。同時要使得估算的計價方法能與后續的投資要能相互協調，避免前后口徑不一，無法有效實現估算控制概算，概算控制預算，預算控制結算的良性循環這時候業主也可以借鑒之前已經開發過的類似項目，從而能夠做出相對而言比較客觀的投資估算。
4.2 設計階段的對成本控制
4.2.1 設計階段對成本的影響
在設計階段對項目成本有影響的主要因素是建筑平面形狀、層數、層高、建筑結構以及裝飾等，所有的這些因素都會對成本產生較大的影響。因此，設計階段是實施成本控制的關鍵階段，建設項目的造價多少，是在這個階段確定的。此外，在設計階段采取降低成本的措施是最有效的，不僅不會引起工期的問題，而且對質量的影響也很小。
4.2.2 設計階段成本控制的方法和途徑
4.2.2.1 引入責任機制，完善限額設計
由于現在的設計收費標準是以工程造價為取費基數來收取的，對設計中造成的浪費缺乏明確標準和控制措施，設計人員也不承擔任何經濟責任，這便造成了設計人員忽略項目建設成本，變相指定材料供應商，甚至是故意增加項目造價以獲取更多利益等情況。
對這些問題，業主方一方面應該根據可研階段的投資估算對各專業的概算做出合理的分配，并以此概算為依據，保證投資額度不超限。同時在與設計單位的簽約合同中設置責任條款，對明顯設計人員的錯誤造成后續的變更等承擔相應責任，從而控制技術設計和施工圖設計的不合理變更。
4.2.2.2 完善設計圖紙使各專業圖紙互相契合
在設計過程中，一定要注意土建圖紙和水電安裝圖紙還有裝飾圖紙的契合性，現在，設計單位的分工越來精細，這其中的好處是使得各分項設計更加專業，但是也會出現很多問題。很多甲方都將土建、水電和裝飾圖紙分別由不同的設計院完成，這就造成了土建、水電和裝飾圖紙不能契合，從而為后續的施工變更埋下了隱患，也就無形之中增加了項目的成本。
因此，業主方一定要確保合理的設計周期，保證設計成果的準確性。在土建圖紙審核無誤后再以此為基礎，對項目的水電和裝飾等進行設計，完成后再由三方相關人員（業主方設計部人員、設計單位設計人員、承包方相關人員）一起對圖紙進行會審，使得圖紙各專業的沖突能在施工開始之前解決，減少施工過程中的設計變更等，從而達到控制成本的目的。同時對各專業施工工藝較復雜的分項工程，一定要有細部詳圖設計。
4.2.2.3 選擇合理設計方案
設計方案的選擇與優化對建筑設計階段造價控制意義重大。為此，建筑設計方案要盡可能的細化（特別是施工工藝復雜的地方，一定要有細部詳圖設計、節點構造）。業主方對不同的設計方案要全面的進行比較和論證，不僅要考慮其技術性，也要考慮其經濟性，從而在建筑設計階段有效地控制工程成本。
在方案優選過程中可以運用價值工程原理。兼顧功能、成本，保證必要工程費用，消除不必要功能費用，力求以最低的成本費用，實現必要的功能，提高產品價值。要著重于對質量、成本影響較大的因素進行研究，將技術問題和經濟問題有機結合。根據項目實際情況，通過功能系統分析、成本分析，最后經過價值分析得到價值系數，確定最優方案。
4.3 招投標階段的成本控制
在工程招投標階段，業主方要通過編制招標文件、工程量清單和標底，招標文件，合理評標與決標。標底是評標和決標的依據，標價是簽訂合同時確定合同價款的依據，合同價又是實施階段投資控制的最高限價。
所以業主方在編制招標文件時，制定合理的資格預審標準、評標方法和評標標準都是對后續的成本控制有著重要影響。編制工程量清單時力求準確，以避免投標方利用實際工程量與合同工程量的差異采用不平衡報價的策略。同時在評標時，也要對各投標的報價的完整性、正確性、合理性進行分析，找出存在的問題。
4.4 在施工階段對成本加以控制
施工階段是資金的物化階段，也是成本大量消耗的階段。這個階段控制成本的主要任務是，按設計要求實施，使項目實際支出控制在合同價之內，合同價款控制在初步設計概算之內，因此，要減少設計變更，努力降低造價，做好工程進度款結算。
4.4.1 建立成本臺賬，加強成本動態管理
建立動態成本臺賬，將月度和季度的目標成本與動態成本相對比，分析其與目標成本的差值，并找出其原因以便能更好的控制成本。動態成本臺賬有利于理解清楚目標成本、招投標及合同成本和實際成本三者之間的對應關系，同時可以對每月發生的實際成本進行回顧，當動態成本超過目標成本時能夠及時發現并找出其原因所在，也能給后續的成本控制提供借鑒。
4.4.2 加強合同管理，特別是進度款支付管理
合同管理是建筑企業管理的重要內容，也是提高經濟效益、降低工程成本的有效途徑。合同管理應貫穿于招投標階段至工程保修日終止的整個項目建設過程中，加強施工過程中的合同管理，注重合同執行期間承包方履行合同的進展情況。按照合同相應條款支付進度款，盡量避免進度款超付的情況。
4.4.3 加強簽證管理，避免不合理的成本
在施工階段，現場可變因素多，施工階段的現場簽證不可避免。但是部分業主方工程師，業務素質較低，對預算和有關規定不熟悉、不了解，不應簽證的盲目簽證、不及時辦理簽證、甚至簽證過程中搞不正之風等等，這些都會對成本控制產生不良影響。因此，必須加強現場簽證管理：合約預算人員必須深入施工現場，掌握施工動態，及時解決設計變更給工程造價帶來的影響。業主方也應對合同外的設計變更、現場簽證產生的費用進行整理，將金額逐月統計匯總入動態成本。
4.5 竣工決算階段的成本控制
這個階段是成本控制的最后階段，工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關?？⒐Q算是為建成該項目所實際支出的一切費用的總和。
業主方在審核竣工結算的過程中首先要做的是要確保竣工圖紙和施工現場的一致性，避免因為竣工圖錯誤而導致工程量的結算錯誤。然后是核實設計變更簽證，防止承包商變更簽證內容重復上報。成本部人員要仔細計算竣工工程量，按合同約定的計價方式和計價原則核實單價。最后是防止計算誤差：工程竣工結算往往金額巨大、項目多，應認真反復多次檢查，并將計算結果與經驗數值進行比較，防止計算誤差的出現。
5 結語
成本控制不僅關系到項目建設的順利進行，更關系到企業的經濟效益，在項目的建設過程中，最關鍵的就是要把成本控制貫穿施工項目全過程。對業主方來說項目的開發建設是以盈利為目的的，在工程項目實施控制系統中成本控制也就顯得尤為重要。因此，只有認真分析項目各階段成本控制的重點，做到有的放矢，才能使成本控制更加合理有效，從而提高企業的經濟效益
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第8篇：動態成本控制范文
【關鍵詞】扁平化 成本 項目管理
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：
項目是施工企業的成本中心，也是利潤的重要來源。堅持與完善項目成本管理路線是企業良好運行的必經之路，作為施工總承包企業，“扁平化”管理是推進直管項目成本控制的有效途徑。
所謂“扁平化”管理即：縮短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之貫穿項目管理的始終，對于把控項目成本、提高經濟效益大有裨益。
一、組織架構的扁平設置是實現“扁平化”管理的基石
“扁平化”管理的出發點在于最大限度地設置和編制簡捷、高效的控制流程。流程的長短不僅會影響管理的成本，同時也會影響指令信號的傳遞。倘若管理流程過長，不僅徒增管理成本而且必然會帶來指令信號的衰減。輕則貽誤戰機，重則會產生指令終端接收與理解的大相徑庭。所以，需要從源頭出發，設置流程最短利于成本控制的組織架構。
以直管項目為例，由項目經理部至專業項目經理部這種傳統的組織架構，更多突出的是領導與被領導的管理權的關系，而對真正影響項目成本的專業項目成本則顯現的力度不夠。究其根源，是由項目評價體系派生的成本考核單元帶來的衍生品，即項目綜合成本評價是以項目為單元還是以專業公司為單元。項目的綜合成本分解于專業公司，而傳統的評價體系中缺乏對專業公司項目單元個案考核的內容，且項目經理部與專業項目經理部不能在成本控制上利益趨同。這樣，必然形成經濟效益的“虛腫”：表面上，項目成本控制可圈可點；而本質上，其成本膨脹的惡果已深埋于專業公司之中。設置“扁平化”管理的組織架構就是要使項目經理部與專業項目經理部成為利益共同體，用最短的控制流程來實現兩級項目部均是成本與效益攸關者的目的。
二、突出內在機制的線性聯系是實現扁平化管理的有效載體
成本游移在項目的動態循環中，從始至終而且無孔不入，但其仍會呈現出基本的運行軌跡和規律。把握這些軌跡和規律用“扁平化”思維加以歸納和引導，就會使成本控制有規律可循，而且在遞進的線性聯系中保持合理的銜接與呼應，可以有效地控制成本的分散與膨脹。這樣，就會便于實現重點控制?！氨馄交钡墓芾硭季S就是要保證內在機制線性聯系的嚴謹性與科學性。
就直管項目而言，構建如下六種機制是成本控制不可或缺的重要內容，即：評審機制、承包機制、分包機制、監控機制、結算機制、評價機制。
（一）評審機制是項目成本控制的源頭
其要點在于對合同、業主背景及施工環境與條件做出綜合評審。應突出規避重大法律風險，實現項目合同的個案考量。應表現出嚴謹性與前瞻性，同時還應防止等量齊觀、缺乏個性分析。在操作過程中，評審階段不能僅僅依靠企業內部定額做出整齊劃一的硬性限制。內部定額有它的科學性、合理性和嚴肅性，但它所體現的基本態勢和規律不能完全涵蓋市場的所有動態因素。因此，評審的結果必須突出個性化。這樣，對于項目操作才能做到有的放矢、富有針對性。
（二）承包機制是實現項目成本控制的責任體系
其要點在于，在評審結果的基礎上對承包責任和目標做出適度與合理的約束、控制。其主要內容是經營目標和經濟責任。把握承包體系的關鍵核心在于“度”：既要防止過度寬松、效益流失，又要防止過猶不及、難以操作?！鞍钡囊罁扔袡M向的比照即市場行情的考量，又有縱向的把握即兼顧歷史與發展的綜合判斷。
（三）分包機制是貫穿成本主線控制的重要內容
市場的增容、規模的擴大、宏觀的定位，都決定著當前施工企業作業的主體必然是協作隊伍。因此，把握項目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要點在于準入與雙贏。一則必須牢牢把握準入關，防止低水平、低資質甚至無資質分包隊伍的濫竽充數、殃及整體；二則又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味強調自身利益而缺乏對分包方的基本理解與認同，則最終會侵蝕項目的整體利益。準入是擇優選擇，雙贏是求得結果。實現兩要點的思想理念在于原則性與靈活性的有機統一。
（四）監控機制是實現管理干預的途徑
其要點在于對動態信息的搜集與處理。成本的時時變化是成本監控的難點。絕對地杜絕成本膨脹是不可能的,關鍵是成本膨脹因素顯現時應根據科學的預案加以遏制和消除。最應引起重視的是防止成本膨脹的因素由小變大、難以駕馭，甚至形成惡性循環。這其中，科學預案所體現出的預警意識尤為重要。有了科學的預警，才有可能在項目成本出現膨脹時實施合理的干預。
（五）結算機制是項目成本控制的“收官”之作
其要點在于：一是對外結算應最大限度的開源，依據詳實資料，求得業主和審計方在項目結算時的最佳效果；二是對內結算時應最大限度的節流，依據分包合同及項目運作實際求得合理的結論。此過程中，要特別防止“外緊內松”，即“該爭的沒爭來，不該給的給出去”，這種現象是結算階段最應規避和防范的。
（六）評價機制凸顯的是項目成本考核的“成績”
評價機制不僅對于兌現承包具有操作意義，更重要的是可以輻射出對今后同類型項目所應有的指導價值。
三、信息的保真程度是扁平化管理的關鍵所在
“扁平化”管理的要義之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始終是項目成本控制的難點所在。信息保真是依靠組織架構、管理機制、控制流程來實現的。如果上述要素得當，保真的要素還要取決于信息源頭的準確、精細和傳遞渠道的暢通簡捷。譬如：結構安裝工程中，大型機械成本膨脹幾乎是項目成本控制的頑疾。除了體制、機制等客觀因素外，施工過程中缺乏對機械成本的單日、單機、單鉤的精細考核也是非常重要的因素。加之業已膨脹的機械成本含混不清地沉淀在綜合成本之中，要么由分包方承擔，分包方叫苦不迭、積極性銳減；要么由總包方承擔，成本嚴重超支，最終使成本控制積重難返。究其根本，信息無法保真、動態控制不力、責任無法明晰是導致結果無法收拾的主要原因?！氨馄交必瀼亍俺杀局骶€論”一個至關重要的管理職責，就是要最大限度地實現信息保真。信息保真是實現成本控制干預和工程項目結算的最原始的資料。有了這種“原生態”資料，才能在監控和結算階段始終把握主動權、話語權，從而使項目成本控制真正立于不敗之地。
四、動態控制是“扁平化”管理的靈魂所在
成本控制貫穿于項目管理的始終。成本控制的突出難點在于成本膨脹的動態性，即合同不同、背景不同、條件不同、隊伍不同，甚至管理人員的素質不同都會使成本控制呈現出起伏變化乃至于震蕩。“扁平化”管理的優勢就是要在諸種不利因素前提下，以最快的迅速歸納成本膨脹的不利因素，分而化之。
實現動態控制最重要的是，要始終注意搜尋項目成本中矩陣關系中的成對因素。因為成本的多元因素中不是雜亂無章分布的，而是依據內在的邏輯聯系呈現出保持對應的成對因素。如：大風大雨等惡劣天氣必然限制大型機械吊裝等露天作業內容。如果大型機械抵場后遭遇惡劣天氣，便說明大型機械進場缺乏依據天氣因素的科學預警。在此問題上，天氣因素則成為動態控制中矩陣關系的突出因素，與之對應的判斷則是大型機械的延緩進場。故而，依靠“扁平化”管理，推進項目成本控制，動態把握是其靈魂所在。
第9篇：動態成本控制范文
關鍵詞 房地產開發 成本控制 資源配置
一、引言
近年來，由此建筑工程項目所涉及的成本控制就包括了項目施工的多個環節，比如施工技術、人力資源、物料供應和生產設備等。而企業的核心競爭力的關鍵就在于降成本提品質，注重建筑項目的整體成本控制意識，讓參與到建筑項目的每一個工作人員都具備責任和義務，并將工期和質量以及效益三者有機結合，從而實現建筑企業經濟效益的最大化。這些環節的資源配置是否合理對于成本控制具有非常重要的促進作用。
二、房地產開發建筑成本控制基本原則
（一）節約原則
成本控制的基本原則之一就是有關人力資源、物力資源以及財力資源的節約。遵循這個基本原則第一就是要根據成本預算范圍以及相關的支出標準及財務制度進行支付，并在施工過程中對項目成本產生的多個環節進行嚴格監督。第二就是要有效提升建筑項目的管理水平，對施工方案進行優化，促進建施工效率的提升。
（二）動態調控原則
對于建筑項目的施工而言屬于一次性任務，但是對于成本控制卻需要通過動態控制來進行調控。因為在建筑項目的設計階段通常只能夠根據建筑項目的具體需求進行詳細設計，可是在實際的執行過程中可能會存在著各種問題，對此需要在施工過程中加強成本的動態調控，有效通過資源優化配置來進行，從而實現成本控制水平的提升。
（三）責任利益結合原則
責任利益要落實到位是實現成本控制的基本前提。因為成本控制是一項系統性工程，只有將責任和利益充分明確，才能夠讓管理者有著明確的權限，同時也有著明確的責任，這樣就能夠有效激發管理人員和施工人員的積極性。例如，采購人員在物資采購工作時，就應該享受供應商的選擇權，這樣就能夠有助于物料成本的降低。而項目經理則有對各個管理部門有監督檢查權，同時擁有根據不同部門的業績以及企業的考核制度進行考核，從而做到賞罰分明，促進成本控制水平的提升。
三、房地產開發成本控制對策
（一）通過動態控制實現資源優化配置
因為建筑施工企業將施工材料轉化成最終的建筑項目成品這個過程中會受到不同因素的影響，所以在成本控制過程中，具有動態調控屬性。而預算和成本核算控制等都需要遵循整體成本不應該超標的原則，否則就會存在著成本預算失去控制的效應。正是這種成本的動態調控，就需要在成本控制過程中要綜合考慮原材料、設備、人力資源、管理等成本。
（二）通過成本合理分割進行優化配置
項目資源配置是否合理優化對于成本控制的方法和成本控制效率產生最為直接的影響。在《建筑法》以及《合同法》等相關內容的指導下。對于大型的建筑項目可以采用EPC分包模式，這樣就能夠充分的利用社會上的各種資源，并通過合同管理等手段加強責任和利益的合理分配，并以利益為杠桿來進行有效的資源配置。這種分包制度就是一種對建筑項目成本的合理分割，從而推動建筑項目涉及的資源進行優化配置。為了有效推動這種成本控制模式，就必須要依托現行的法律法規，注重分包成本比例的增加，并利用合法的招投標方式，選擇合格的分包商，同時完善對分包商的資質審核，建立完善的監理制度，并構建完善的質量控制體系，從而保障分包工程的質量，最終實現資源配置優化、成本控制和質量標準提升以及工期達標的目標。
（三）促進成本控制意識提升進行優化配置
資源配置優化是一項系統性工程，只有建筑單位所有員工都有這種意識才能夠提升成本控制水平，優化資源配置，所以需要從下面幾個方面來著手完善：第一，對施工單位工作人員的工作內容方面要進行明確，并且明確責任和義務，同時加強施工人員的管理和施工技能的培訓工作，并結合具體的施工進度進行考核，提升人力資源的管理水平。第二，要注重對生產資料的成本控制。對此需要根據既定的施工進度計劃以及施工過程中需要的材料、配件需求按期按質按量的共贏，這樣就能夠有效保障施工項目的按期按質完成，規避停工待料的風險。如果在施工過程中存在著材料損耗較大的現象，就需要安排專業管理人員進行負責，并通過制定機制的方式來進行獎懲，從而達到資源優化配置的目標。第三，在建筑項目設備的管理使用方面，需要結合具體的施工方法，以及完善的設備管理保障制度，提升設備使用效率以及設備使用壽命。從而實現設備的資源優化配置。第四，要注重所有員工成本控制意識的培訓，不僅要從人力資源部門的角度來進行全員的培訓，同時各個管理部門也應該進行日常的培訓，從而提升成本控制水平。
四、結語
隨著我國社會經濟的持續發展，我國房地產建筑項目規模不斷擴大，再加上建筑施工單位企業的競爭日益激勵，對此建筑施工單位必須要嚴格遵循成本控制的基本原則，然后利用成本控制手段來加強建筑單位的資源配置，必要時要注重引入外來的資源，通過分包方式充分調動社會資源，這對于進一步增強企業的核心競爭力同樣非常關鍵。另外在注重資源配置優化的同時還需要注重項目施工進度和質量的控制，只有做到進度、成本控制、質量三位一體，才能夠在競爭激烈的市場中占得先機。
（作者單位為撫州靖淞實業有限公司）
參考文獻
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