公司文化理念全文(5篇)

［提要］本文以興業公司為例，分析中小企業板上市公司內部控制環境存在的問題，指出其成因，并提出相關建議，以強調內部控制環境對公司發展的重要作用，揭示內部控制環境研究的重要性。

關鍵詞：中小企業板上市公司；內部控制環境；影響因素

一、引言

隨著我國社會經濟水平的逐步提升，公司管理工作中內部控制的重要價值也逐漸體現出來。作為公司內部控制中一項常規且基本的要素，內部控制環境的重要性同樣逐漸突顯出來。在市場競爭日益加劇的今天，完善公司內部控制環境，提高內部控制的管理水平能很好防范一些財務舞弊行為的發生，并且能實現公司的健康、穩定發展，對公司市場競爭力的培養與保持有重大意義。

二、興業公司內部控制環境存在的問題

（一）公司概況。該集團堅持走

“循環經濟”的發展路線，將內蒙古自治區的各類天然的能源得以充分利用，從而進行原料基地的打造，其中生產的產品包括環保產品、化工新材料、PVC制品等等，同時為其他公司提供相應的供應鏈管理及大宗貨物電子交易服務。興業公司在發展的過程中形成了資源充分利用、產業鏈同步發展以及綠色環保的產業體系，在我國循環經濟發展領域中可謂首屈一指。2016年，興業公司通過對塑膠所的并購加快了產業鏈的完善步伐，使得產業協同效應進一步增強。同時，該集團加大了在科研方面的投資，將該產業的成本優勢、地域優勢以及公司優勢充分突顯出來。各項經營業務實現穩定發展，集團的開工率始終處于行業的尖端，無論是在凈利潤還是主營業務利潤方面都呈現出快速增長的趨勢。2016年上半年，該集團的營業額收入就高達近224萬元，同比去年增加近28%；營業利潤超過33萬元，較上年同期增加了近45%。在未來發展規劃中，興業集團依然堅持以“發展循環環保事業，利用能源資源開發新材料”為向導，努力提升集團國際競爭力。同時，集團致力于國家化工行業研究，為中國化工領域的繁榮與輝煌提供助力。

一、以內化于心為重點，加強文化的精神層面建設

扎實開展宣傳教育，夯實落實“5518”發展目標的思想基礎。要結合公司發展目標，宣貫企業文化理念。要立足圍繞中心、服務大局的工作思路，通過專題講座、形勢宣傳、職工教育等有效形式，大力宣講大慶精神、鐵人精神和八桂精神，深入宣傳“我為祖國獻石油”的核心價值觀等內容。統一思想認識，搶抓機遇，再謀新高，努力建設國際水準銷售企業。要發揮企業文化陣地功能，凝聚職工思想意志。要積極開展企業精神教育基地申報工作，挖掘能夠承載廣西銷售精神的教育基地，培養能夠體現廣西銷售精神的先進集體和個人，發現能夠傳承廣西銷售精神的小故事。并充分利用白色革命歷史紀念館等教育基地，組織職工參觀學習，接受教育。進一步強化八桂精神是我們實現“5518”發展目標的不竭動力，從而起到增強職工意志，促進目標同向、步調一致的良好效果。要拓展宣傳教育途徑，激勵職工為油而戰。利用桂中油、主頁等媒體，通過編撰《廣西銷售職工攝影作品集》、《廣西銷售文學作品集》等叢書和拍攝《廣西銷售形象宣傳片》等形式，以及開展“形勢、目標、任務、責任”主題教育“、我為‘5518’發展目標作貢獻”大討論、送文化下基層等多種活動，進行宣傳教育和輿論引導，使廣大職工認清公司發展所面臨的機遇與挑戰，明確生產經營任務的重點和難點，增強其對公司發展的信心和自豪感，從而激發其工作熱情。

二、以固化于制、外化于行為抓手，加強文化的制度層面建設

創建規范系統的公司管理制度。將文化的制度層面與精神層面有機結合，貫穿實踐于公司生產經營行為的全過程，滲透員工的思想和行為；重視制度與文化并重，加強對充分反映文化內涵的制度的宣傳力度和執行力度,促進制度的全面落地；用公司企業文化理念審視企業現有的規章制度，全面開展對現有管理體系、規章制度的審計和修訂，不斷完善、規范的公司企業管理體系；聯合相關部門和處室，建立公司制度的文化審計機制。構建自覺的公司行為規范體系。以完善員工行為規范為重點，強化企業核心價值觀和行為規范的統一，抓好公司各個層面的行為規范體系建設。確定高層決策者的文化有感領導，宣傳公司文化，身體力行地實踐企業文化，大力推崇和肯定符合公司文化特征的領導行為;不斷規范中層管理者的文化管理行為,完善符合公司文化特征的管理行為和藝術,修正提升文化管理素養;切實加強公司員工文化執行力，完善《廣西銷售員工道德規范》、《職工崗位職責》等制度，抓好崗位責任制和職工道德規范的落實，培育公司員工良好的職業道德風尚。

三、以外化于物為手段，加強文化的物質層面建設

要塑造公司良好的社會形象。在承擔經濟責任、政治責任和社會責任方面，發揮大型國有企業中流砥柱的作用，在維護穩定、支援和帶動地方經濟的發展中發揮積極作用，塑造一流大公司負責任形象。按照“循序漸進、逐步完善”的原則，嚴格執行《中國石油天然氣集團公司標識應用管理指導手冊》，全面、規范、準確使用中國石油統一標識，展示塔里木良好形象。加大外宣工作，特別是公司艱苦創業和成就展示，樹立公司的信譽度和美譽度。

四、以人才觀為紐帶，積極加強公司的人才隊伍

一、在學習中準確把握企業文化

⒈企業文化實質為管理。企業文化建設要符合公司發展戰略。近年來，國內出現了企業文化建設熱潮，但相當多的企業沒有從企業發展和管理現狀出發，而是時髦新潮喊口號、急功近利走捷徑。不少企業出現了“說、做兩張皮”的現象，導致員工行為與價值取向相背離，以至于員工對企業文化無所適從、應付回避。事實上，企業文化是企業在長期的生產經營管理實踐中員工共創共享的核心價值觀，是員工在企業中做人做事的行為習慣。值得提出的是，企業文化屬于管理學范疇，對企業而言實質則是生產經營管理的重要組成部分。國網公司提出，“抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流”是建設“一強三優”現代公司必須長期的基本工作思路。為此，無錫供電公司把“制度管人、流程管事、文化治企”作為管理思路，把企業文化建設作為實現“一強三優”發展戰略目標的必然選擇，把企業文化管理實踐作為落實“三抓一創”工作思路的有效抓手。因此，準確把握企業文化的實質是企業文化建設的基礎。

⒉企業文化來源于基層。企業文化建設要服務員工成長發展。企業文化不是由公司領導授權編寫、職能部室有意宣貫的華麗辭藻，而是由基層通過管理實踐逐步引導員工形成正確的行為習慣，促使員工為實現企業發展目標最大限度地發揮積極性、主動性和創造性。這樣，企業文化才能與管理融為一體、具體可見，才能得到員工的普遍認同、大力支持。無錫供電公司的企業文化是在國網公司、省電力公司文化理念指導下由廣大基層員工塑造、培育和形成的文化。失去基層員工的群眾基礎，企業文化就失去了建設的根本。在培育《我們的工作信條（》以下簡稱《信條》）時，公司大膽采用基層試點先行的方法，積極探索文化根植的有效途徑。在沒有完備的企業文化體系的前提下，公司通過指導基層實踐“基本假設價值”，逐步明確企業所需要的價值標準和行為準則，并以基層持續實踐來不斷匡正表述內容。因此，準確把握企業文化的來源是企業文化建設的根本。

⒊企業文化關鍵在實踐。企業文化建設要遵循文化發展規律。企業倡導的價值理念關鍵需要員工在工作中實踐，需要基層在實踐中引導，以達到“內化于心、外化于行”。企業文化既不像技術創新項目可用智力和財力在短期內實現，也不像規章制度可通過學習和借鑒在短期內建立，而需要一個漫長的實踐過程。為了更好地轉變員工固有的思維習慣，公司在出臺《信條》時強調，編制手冊是用來操作和實踐的。為了更好地引導基層實踐《信條》，公司推出“把問題暴露在陽光下”、“最佳實踐共有化”、“PDCA自律循環”等三項標準動作和“5－20－80”以點帶面法。為了更好地督促基層實踐《信條》，公司推出《企業文化建設成效測評辦法》，以實踐事例是否符合工作信條作為測評的重要評分依據。因此，準確把握企業文化的實踐規律是企業文化建設的關鍵。

二、在實踐中逐步感悟企業文化

⒈培育企業文化必須以上級文化理念作統領。國網公司的《企業文化手冊》是傳播公司核心價值觀，指導員工行動的指南。面對上級公司文化建設的要求和自身發展的需求，無錫供電公司將貫徹落實國網公司核心價值觀作為基層供電企業的職責所在。為了大力弘揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，按照省電力公司“化文本為行動、化理念為實踐”的要求，公司領導班子思想統一，意志堅定地提出，必須遵循“上不脫離國網公司、省電力公司已有文化體系，下不脫離無錫供電公司文化積淀和員工文化需求”的基本原則，建設符合公司實際和管理現狀的企業文化。比如，公司提出“業務+改進=工作”的工作觀，即是對企業精神的具體詮釋。我們深知，要形成“國家電網”統一而堅強的品牌文化，基層供電企業的文化建設不可百花齊放、百舸爭流，而要目標一致、方向一致、行動統一。為此，公司推行企業文化建設就如同在上級理念和基層實踐之間構建階梯，使上層核心價值觀能夠順著階梯變成基層可操作的具體實踐。公司這種定位和做法得到中國企業聯合會、中國企業家協會專家的肯定，把無錫供電公司企業文化作為國網公司的“子文化”。

⒉改造企業文化必須由公司高層領導作表率。阿倫•肯尼迪和特倫斯•迪爾在《企業文化》中指出：為了建立一種強有力的文化，企業高層管理者必須確實相信，他們能夠忠實地、明白可見地信守所提倡的價值觀。一個企業能否把塑造和培育符合發展戰略的文化作為重要目標，關系到企業能否保持長盛不衰。核心價值觀是企業文化的靈魂，決定著生產經營管理的價值判斷、員工行為習慣的價值取向。只有高層管理者堅定改造文化的決心，核心價值觀才能至上而下順暢傳遞；只有高層管理者堅持不斷反復的宣貫，核心價值觀才能從少到多獲得認同；只有高層管理者采取率先垂范的行動，核心價值觀才能由內而外影響習慣。公司領導作為企業文化建設的倡導者和培育者，其作用十分關鍵。近兩年來，公司打好“組合拳”，把企業文化建設與全面一體標準化建設、創一流同業對標、績效管理和班組5S管理作為“五大管理工程”，以機制的“硬約束”支持企業所倡導的理念，以正確的理念促使管理規范有效。對此，公司領導逢會必講、逢人必談、逢事必用，給予全面、全過程、全方位的指導和支持，向員工明確表示，公司推進企業文化建設不是求“錦上添花”之效，而是做“利在千秋”之事。

引言：

企業文化這一理論誕生于上世紀六十年代的美日經濟競爭與比較中，并在上世紀八十年代由西方傳入中國，正式被納入我國企業管理理論當中。隨著市場經濟的不斷完善和發展壯大、經濟全球化的趨勢加強，越來越多的企業管理者們深刻的認識到，若想取得企業的成功發展、使企業戰略的實施有效且可持續便離不開成熟的企業文化的支撐。由此可見，正確把握企業文化對企業戰略的影響，對企業的健康、持續發展有著不可忽視的重要現實意義。

一、企業文化

企業文化也稱為組織文化，是一個企業組織所特有的文化形象，其涉及企業價值觀、企業信念等諸多方面。關于企業文化的定義有180余種，其中較為主流的觀點有：學者威廉•大內提出的“公司文化是由它的傳統和風氣所構成”、“是進取的、守勢的、靈活的、意見和行為模式的價值觀”。而學者約翰•科特與詹姆斯•赫斯克特則認為“公司文化是一個公司中各部門，至少是公司的高層管理人員，所共有的價值觀念及經營管理實踐。是公司中屬于一個分部的各個職能部門之間或處于不同的地理環境下的各部門之間所擁有的那種共同的文化現象”。企業文化的分類方式也是多種多樣，比如學者迪爾和肯尼迪從企業經營形式和經營任務上將企業分化劃分為硬漢型、努力工作盡情享受型、賭注型和過程型四個類別；也有學者從企業的狀態入手，將企業文化歸類成：活力型、停滯型和官僚型等。當然，不既存在主動、積極的企業文化也存在被動、消極的企業文化。那些在企業發展的過程中不自覺形成的企業文化往往是不規范、不成熟的，這樣被動、消極的企業文化對很有可能會對企業的發展造成不好的后果。而那些企業在發展需求的現實指引下建立起來的積極、主動的企業文化往往是成熟而又系統的，這樣的企業文化對企業的發展會起到不可替代的促進作用。

二、企業戰略

同企業文化一樣，企業戰略的概念也有多種表述，國內外學者普遍認同將公司戰略進行傳統型和現代型的劃分。傳統型概念以美國著名學者波特為代表，他認為“戰略是企業為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。”這一表述著重強調了企業戰略的計劃性、全局性和長期性。而現代型概念則以加拿大學者明茲伯格等人為代表，認為“企業戰略是一套完整的決策或者行動方式”，既強調計劃性的公司戰略也看重非計劃性的公司戰略。戰略是著眼于整體的一個自上而下的系統規劃過程。從層次上來看，企業戰略可以分為：總體戰略、業務單位戰略和職能戰略等。而根據各個層次的不同，戰略又可以具體劃分為：發展戰略、穩定戰略、成本領先戰略、市場營銷戰略、財務戰略等等諸多形式。雖然戰略類型的劃分種類多樣，但究其本質而言，都是對企業整體或各部分長久的、整體的、根本的問題的規劃。作為影響企業發展的關鍵因素之一，企業戰略同企業文化間有著千絲萬縷的聯系，不可剝離。企業文化也在各個方面影響著企業戰略的選擇和實施成果。

三、企業文化對企業戰略的影響

摘要：跨國公司要在異國文化環境中生存和發展，融合兩種企業文化資源尤為重要。跨國公司內部文化的多樣性與沖突性并存、文化建設的漸進性與逆向性并存、文化的消極性和積極性并存等特點成為企業文化建設的難點。因此，系統闡述了跨國公司在企業文化建設方面所遇到的各種問題，并針對這些問題提出建設性對策。

關鍵詞：跨國公司；企業文化建設；難點；對策

跨國公司在東道國文化環境中的生存和發展，不僅取決于兩國兩種實物資源的整合，更重要的是兩種企業文化資源的融合。跨國公司面臨的各種問題，不僅有投資各方企業文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國公司發展的特有的文化，已經成為當下跨國公司在激烈競爭中取勝的關鍵。

一、跨國公司企業文化建設的難點

跨國公司在東道國面臨著與自己國家有著明顯差異的社會制度、管理風格、價值觀念、行為信仰等，這些不同會直接導致企業管理中的混亂與和沖突，成為企業文化建設中的難點。

（一）跨國公司企業文化的兩重性

1.企業員工價值觀念的多樣性和沖突性在跨國公司尤其是在合資企業，來自不同文化背景的成員，由于受不同價值觀和信念的影響，導致了他們對事物的判斷存在不同的評價標尺，由此便產生了價值觀念的多樣性，多樣性的價值觀念在某些情形之下往往又會帶來沖突。在跨國公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價值觀念已經成為高層管理者最為頭疼和棘手的問題。價值觀念的雙重性增加了企業管理層的管理難度，更重要的是給新的企業文化的建設帶來了諸多不便和困難。2.公司內部制度體系的多樣性與沖突性在跨國公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執行經營管理制度的過程中，存在著很大的差異，這一點在合資企業表現得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產生。在中國，許多跨國公司在內部制度的制定和執行上常常違背了中國國情，就是因為在理解制度方面，兩種文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現在制度方面，就導致了嚴重的文化沖突。3.公司員工行為習慣的多樣性與沖突性在跨國公司內部，組織及個人的行為習慣往往大同小異，有些行為習慣互為補充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結果。“來自不同文化背景中的員工，各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。”另一方面，跨國公司的員工來自不同的國家，在理解和執行企業的決策和制度時，行為習慣往往會產生偏差，從而產生不同的結果。此外，來自某些文化的員工，存在一定程度的民族優越感，對來自其他文化的員工的行為習慣不尊重甚至鄙視，從而導致兩個群體之間的沖突和糾紛。