總分機構(gòu)下企業(yè)全面預(yù)算管理
前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了總分機構(gòu)下企業(yè)全面預(yù)算管理范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。
［提要］為推進企業(yè)對分支機構(gòu)的集中管理，合理配置資源，提高資源利用效率，大部分企業(yè)都將預(yù)算管理視為公司管理的重要環(huán)節(jié)，但總公司與其分公司在推進預(yù)算管理過程中也面臨一些問題。本文分析這些問題，并提出在總分機構(gòu)公司模式下推行全面預(yù)算管理的對策。
關(guān)鍵詞：總分公司；全面預(yù)算；預(yù)算管理
一、實施全面預(yù)算管理的必要性和重要性
一般而言，全面預(yù)算管理被企業(yè)視為實現(xiàn)全方位目標(biāo)管理的重要手段，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種要素、各種業(yè)務(wù)有效配置、實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的有效手段；企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益體系的建立，需要通過分解預(yù)算的方式進行，由此看來，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部各部門、各公司、各崗位明確自身責(zé)任目標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)利、利益的重要途徑；通過預(yù)算體系，還可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)活動與管理活動有機地整合在一起。從總公司的角度看，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的要求。總公司與分公司在內(nèi)部管理上，成本費用或多或少都存在應(yīng)提不提、應(yīng)攤不攤、盈虧不實、虛報收入、資產(chǎn)不清、會計信息不可靠等現(xiàn)象，而企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理的實施，可以抓住流動資金、生產(chǎn)成本、投資決策等幾個重要的經(jīng)營關(guān)鍵點，從而理清經(jīng)營思路，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策趨于理性化。
二、總分機構(gòu)下全面預(yù)算管理存在的問題
總分機構(gòu)下，一般分支機構(gòu)（分公司）規(guī)模較小、分布范圍廣且地點不集中。總公司追求的目標(biāo)是對其所屬分公司的資本控制和經(jīng)營業(yè)績實時監(jiān)控，定期考核，集中、統(tǒng)一管理所屬分公司的經(jīng)營決策，提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。而各分公司的目標(biāo)是實現(xiàn)有效的生產(chǎn)管理、成本控制和企業(yè)組織機構(gòu)的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。從上述的管理目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)來看，通過全面預(yù)算管理可以綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的各項資源，加強企業(yè)的內(nèi)部控制，從而有效地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。但從公司運作情況來看，總分機構(gòu)下的公司在預(yù)算編制上，一般采取的是自上而下、自下而上的預(yù)算編制體系。在預(yù)算管理的技術(shù)手段上，總公司建立了自身的財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，分別從業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算等方面實施預(yù)算管理。但是，系統(tǒng)只是流程性的內(nèi)容，這致使預(yù)算調(diào)整的空間不大，使得通過系統(tǒng)的預(yù)算管理不能及時根據(jù)市場環(huán)境的變化進行調(diào)整。在預(yù)算的執(zhí)行上，很多總公司只是簡單的對分公司提出利潤與營業(yè)收入的預(yù)算，雖然體現(xiàn)出了“抓住主要矛盾”的思想，但僅強調(diào)收入總額與利潤總額預(yù)算，而忽視成本的投入，可能會導(dǎo)致資產(chǎn)利用效率的下降。總分機構(gòu)下的預(yù)算管理，具體說來，存在以下幾個方面的問題：
（一）分公司依附于總公司。分公司無論人力、財力還是物力都依賴主業(yè)優(yōu)勢，依靠總公司扶持，市場競爭力弱，分公司自身沒有適合市場經(jīng)濟的發(fā)展戰(zhàn)略，實施全面預(yù)算管理僅限于形式，而未能提高企業(yè)管理效率。
（二）企業(yè)預(yù)算管理體制過于集中，條塊不能做到有機結(jié)合。分公司雖然能夠按照總公司預(yù)算編制的要求完成預(yù)算指標(biāo)，但為此付出的成本卻沒有一個有效的追責(zé)機制。這說明，總分公司之間內(nèi)部控制制度還有待進一步完善。
（三）定額管理是企業(yè)控制物資消耗和費用消耗的常用手段。總公司雖然制定了定額，但對于有的分公司而言，卻沒有考慮到分公司的實際，對于有的分公司而言，定額并未被“看在眼里”，這兩種原因最后都導(dǎo)致分公司的成本缺乏約束，從而造成預(yù)算管理與會計核算偏離，加大了財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險。
（四）總公司只是制定了全面預(yù)算管理體系，但并沒有制定全面預(yù)算管理考核體系，不能對預(yù)算的執(zhí)行情況進行合理的評價和考核。預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性，指令性指標(biāo)過少，分支機構(gòu)自身調(diào)控空間過大，預(yù)算指標(biāo)有效性差。
（五）為擴大銷售，總公司一般設(shè)置比較多的分公司，并將分公司設(shè)立在不同的地區(qū)，使得分公司分布分散，但管理系統(tǒng)并未跟上分散分布的步伐。業(yè)務(wù)、財務(wù)共享系統(tǒng)平臺發(fā)展滯后，業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息傳遞不及時，直接影響預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，致使分公司對總公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，使信息的及時性和完整性無法保證。
三、總分公司實施全面預(yù)算管理的對策
（一）落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各分公司工作目標(biāo)。
從戰(zhàn)略管理的角度而言，企業(yè)預(yù)算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。以戰(zhàn)略導(dǎo)向為指導(dǎo)，設(shè)計高效的、合理的戰(zhàn)略性資源的配置計劃，并以價值運動的形式或其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來的計劃和目標(biāo)；促進企業(yè)內(nèi)部各分公司之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。明確各分公司、各部門的工作目標(biāo)，激發(fā)員工的工作積極性。明確各自的目標(biāo)可以起到兩個作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項活動按預(yù)定的軌道運行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。
（二）因地制宜地合理確定預(yù)算管理權(quán)限。
總公司要在組織管理體系上對分公司進行明確界定，明確分公司在總公司中的職能與地位，分公司設(shè)立預(yù)算管理委員會并任命分公司負責(zé)人為預(yù)算管理委員會的負責(zé)人，該委員會主要負責(zé)制定公司的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算實施的具體方案，并組織編制預(yù)算草案，下達經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核中存在的問題；除此之外，還要監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并監(jiān)督預(yù)算目標(biāo)的完成情況，從而改變過去的僅由單一的財務(wù)部門負責(zé)的局面。
（三）正確處理預(yù)算管理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。
預(yù)算管理權(quán)限集中程度過高，會導(dǎo)致審批遲緩；權(quán)限集中程度過低，又會導(dǎo)致職權(quán)的濫用。因此，總公司的管理權(quán)限要根據(jù)公司的實際情況進行調(diào)整。一個企業(yè)的發(fā)展離不開市場環(huán)境，而要抓住市場機遇，就必須要求企業(yè)針對多變的市場環(huán)境制定與之相適應(yīng)的靈活的管理體系。一般來說，固定預(yù)算和日常費用預(yù)算可以適當(dāng)下放審批權(quán)限，但對額度較大的項目還應(yīng)堅持上級審批的原則，但要縮短審批時間，以此提高工作效率，從而抓住市場時機。對于新出現(xiàn)的預(yù)算以及與以往相比數(shù)額發(fā)生較大變化的預(yù)算，還應(yīng)在討論之后由上級批準(zhǔn)，同時還要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，本著實事求是的原則及時調(diào)整預(yù)算；同時，在條件沒有發(fā)生明顯變化時，必須堅持預(yù)算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
（四）確定合理的預(yù)算編制方法，做到長期利益與短期利益有效結(jié)合。
總公司確定預(yù)算指標(biāo)時，應(yīng)與分公司的預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，并將經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素綜合考慮進來。盡量做到上下結(jié)合、分級編制預(yù)算并逐層匯總。總公司預(yù)算管理委員會在確定年度經(jīng)營預(yù)算時，應(yīng)把預(yù)算的是否科學(xué)、是否合理作為重點關(guān)注內(nèi)容，以確保全面預(yù)算能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。要建立和完善預(yù)算編制工作制度，根據(jù)分公司實際與公司戰(zhàn)略目標(biāo)，明確編制依據(jù)、程序、方法，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低。分公司要根據(jù)上級部門提供的總體目標(biāo)、編制原則與編制方法，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，由機構(gòu)一把手負責(zé)、財務(wù)部門牽頭，其他部門共同參與編制，按所設(shè)部門分層級進行編制與管控，使部門預(yù)算指標(biāo)化，然后分層次審核，確保科學(xué)合理；然后，逐級上報逐級審批。總公司在匯總審核各分支機構(gòu)預(yù)算時，要因地制宜，既要防止預(yù)算松弛問題，也要兼顧剛性與彈性統(tǒng)一的原則，同時要根據(jù)全面預(yù)算環(huán)境及市場變化等因素，對全面預(yù)算進行合理調(diào)整，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與有效性。
（五）強化預(yù)算的執(zhí)行，建立目標(biāo)責(zé)任考核體系。
總公司在擬定評價指標(biāo)與績效考核指標(biāo)時，必須把預(yù)算執(zhí)行效果納入考核體系范疇。總公司在關(guān)注本級預(yù)算管理的同時，更要加強對分支機構(gòu)的預(yù)算管理，明確預(yù)算指標(biāo)的分解方式，預(yù)算執(zhí)行要求、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算的剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。分公司要將本級預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算責(zé)任體系。要建立分級預(yù)算責(zé)任考核體系，根據(jù)月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)對執(zhí)行單位、執(zhí)行個人進行分期考核，切實做到有獎有罰、獎懲分明，切實讓預(yù)算管理目標(biāo)全面得到執(zhí)行。
四、結(jié)論
全面預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)務(wù)流、信息流進行整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日常活動、分散經(jīng)營風(fēng)險以及優(yōu)化資源配置的重要手段。將全面預(yù)算管理應(yīng)用于總分機構(gòu)模式，可以使總分公司形成強大的聚合力，凸現(xiàn)競爭優(yōu)勢，對構(gòu)建總分公司整體的核心競爭力、實現(xiàn)總分公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。
主要參考文獻：
［1］李愛民，譚大元.企業(yè)分支機構(gòu)預(yù)算管理實施思考.財會通訊，2012.8.8.
［2］潘磊明.鐵路多經(jīng)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和對策.中國總會計師，2013.3.
［3］楊文軍.關(guān)于我國企業(yè)集團預(yù)算管理的探討.中國總會計師，2013.10.
作者：牟延紅 單位：中遠船務(wù)工程技術(shù)服務(wù)（大連）有限公司