利率市場化下的銀行管理論文

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一、管理會計是應對利率市場化挑戰的重要工具

在利率市場化下，外部環境對銀行經營模式形成了持續的、愈益增大的壓力，商業銀行依靠傳統存貸款業務和規模擴張來獲取利潤增長的粗放式經營發展模式已經走到了盡頭。在新形勢下，國內商業銀行要實現持續健康發展，必須擺脫以往的“規模情節”與“速度偏好”，走內涵集約化的發展道路，建立以客戶為中心、以產品為導向的經營模式。而要實現經營模式的轉型，就必須提高銀行的精細化管理水平，每個產品、客戶是否盈利，到底給銀行帶來多少利潤，只有依托現代化管理會計體系的應用，通過全成本與收入的分攤與歸集，滿足多維度成本核算與盈利分析的需要，實現對客戶、產品的盈利性與價值的科學衡量和有效挖掘。由此可見，以管理會計為核心的成本管控能力、價值管理水平已成為決定銀行盈利能力甚至是生存能力的重要因素，管理會計也就成為提升銀行核心競爭力、實現優良業績的重要工具，因此國內商業銀行建立完善的管理會計系統，顯得尤為迫切和重要。

（一）國外商業銀行管理會計應用現狀及啟示

管理會計起源于20世紀初泰羅的科學管理學說，通俗地理解，管理會計就是為“管理”服務的“會計”，通過為管理者提供定量化的決策依據，提升企業經營管理水平，進而促進企業經濟效益與長期價值的實現。具體到商業銀行的管理會計系統，簡而言之，就是依托先進的現代化信息技術，為銀行提供分機構、分條線、分客戶、分產品、分行業等多維度成本核算和盈利分析的現代化管理信息系統。西方商業銀行20世紀80年代后開始依托現代化信息技術，構建以多維度價值衡量為核心內容的管理會計體系，該體系通過對銀行所有價值創造節點的識別、計量與分析，實現分機構、業務線、客戶、產品甚至員工等多維度的成本核算、盈利分析、價值評估、預算控制和考核評價，為相關業務種類的擴張、維持、收縮或退出等決策提供科學的依據。經過西方商業銀行30多年來的經營管理實踐，商業銀行管理會計本身已遠遠超越傳統會計原有的確認、計量和報告的概念和范疇，逐步融入了商業銀行眾多最前沿的經營理念、管理方法與工具。如：美國花旗銀行，專門成立了管理會計部門，首要任務就是定期或不定期地考核各部門、產品的成本和收益情況，為銀行在自身發展戰略的基礎上選擇核心業務與產品提供重要依據。加拿大蒙特利爾銀行，較早地開展了管理會計相關的多維度核算工作，并開發了全面成本管理系統，廣泛使用作業成本法將各項成本費用分攤到機構、部門、產品和客戶，使管理者可以實時分析和監控每個機構、每項產品、每條分銷渠道直至每個客戶的情況。英國勞埃德銀行，運用管理會計的方法將其全部業務在宏觀面上劃分為經營、管理和服務三大類，在考核手段上采用責任會計將機構和部門按業務性質劃分為利潤中心和成本中心，將各項經營管理指標按業務條線自上而下逐級細化、分解和落實，并定期監測。

（二）國內商業銀行管理會計應用現狀

管理會計在國內商業銀行的探索與應用與國外同業相比晚了大約2O年，如工商銀行從2001年、上海浦發銀行和光大銀行分別從2003年、農業銀行和中信銀行分別從2007年開始啟動管理會計系統建設項目，雖目前都已實現了系統功能上線，由于起步較晚，加之受信息技術水平和國內行政管理體制約束，以及總分行利益關系調整可能引發較高轉型成本和風險的影響，國內商業銀行要建立以管理會計系統為中樞的精細化管理平臺，實現全面的決策支持，在組織保障、規范流程、細化費用核算、系統平臺建設等方面還是任重而道遠。全球次貸與歐債危機爆發以來，國外大銀行展現出極其強大的內在自我修復能力，究其原因，就是其建立了以定量化管理技術為基礎的管理會計系統，使其有能力在完全的市場利率化條件下，根據國際經濟環境的變化，迅速準確地調整戰略，精確地實施市場與客戶定位，依托其強有力的價值管理能力進行業務整合及產品創新，從而迅速集聚、恢復實力。目前，國內各銀行都在加速推進管理會計系統的實施與應用，面對利率市場化下日益激烈的市場競爭，誰能先人一步，盡早實現精細化的多維度盈利分析，誰就取得了競爭先機；誰能技高一籌，充分發揮管理會計的應用價值，形成前、中、后臺管理營銷的協同效應，誰就能持續提升核心競爭力。

二、國內銀行應用管理會計的路徑選擇

在利率市場化條件下，商業銀行管理會計的核心內容是銀行成本管理，借助管理會計，銀行可以精準測算產品的資金成本、運營成本、風險成本以及資本成本等，而成本管理的最終目的是為了給金融產品確定一個合理而有競爭力的價格。因此建立成本科學劃分、歸集的責任中心體系、實施內部資金轉移定價，并以此為基礎構建差異化的定價管理體系，無疑是商業銀行在利率市場化條件下，應用管理會計最為有效的路徑選擇。

（一）建立總、分、支行管理體制向事業部體制轉型的責任中心體系

管理會計在商業銀行應用的前提條件就是建立責任中心，責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應經濟責任的內部責任單元。對于銀行來講，一個分行、一家支行、一個部門，甚至一名客戶經理都可以是責任中心。劃分責任中心的目的在于，使每個組織單元的權責與績效能夠清晰界定，通過責任中心，實施責任單元核算、考核，清楚界定責任單元的責、權、利，強化獨立核算和自負盈虧意識，有利于銀行整體經營目標的實現。理論上，責任中心的劃分越精細，越有利于銀行對責任主體的核算與管理，也越有利于管理會計對于產品、客戶等維度的盈利衡量，但任何事物都是一分為二的，雖然隨著商業銀行各類信息系統的建設與完善，銀行的數據獲取和處理能力大幅提升，為責任中心的精細劃分提供了基礎條件，但當把責任中心細分后，數據采集和管理等配套系統建設、運營支持等資源投入也會隨之大量增加。因此，科學的責任中心劃分細度尤為重要，過分的細化既無必要也不經濟。對于商業銀行來說，最常見的責任中心包括成本中心和利潤中心。在成本中心劃分方面，通常以部門為基本單位進行設置；在利潤中心劃分方面，則根據經營管理體制采用不同的劃分方式：在事業部管理體制下，以業務線為主體，將每個對盈利負責的業務條線作為獨立的利潤中心，形成完整的利潤中心體系；在總、分、支行管理體制下，則通常將支行網點劃分為基本利潤中心。從商業銀行經營管理模式的演變來看，20世紀70年代，無論在歐美，還是在亞洲，幾乎無一例外的以地區為中心、以分行為主導，實行總、分、支行的管理體制。目前，國外商業銀行普遍采用事業部制管理，隨著“以客戶為中心”理念的逐步深入，國內多數商業銀行強化了業務主線垂直管理職能，加大了主線資源配置與考核權重，由總、分、支行管理體制向事業部體制轉型是經營體制發展的總體方向，這是一個漸進過程。在此過程中，盡管沒有實行事業部制，但業務線盈利情況仍是銀行經營管理者所關注的核心內容。為明確業務線責任定位，銀行在設置以分、支行營業網點為主體利潤中心體系的基礎上，還需結合總、分、支行機構層次，將不同層面業務線與相應業務部門進行組合，從而把業務線視作利潤中心，可稱之為“虛擬利潤中心”。也就是說，在體制轉型的過程中，國內商業銀行應在總、分、支行管理體制下，將支行網點劃分為基本利潤中心，同時將業務線作為“虛擬利潤中心”，形成從上到下業務貫穿統一的利潤考核中心，實現管理為經營服務、中后臺為前臺服務的業務運營格局。

（二）分步實施內部資金轉移定價管理

責任中心的劃分為責任單位的獨立核算創造了前提，但要真正實現責任中心的成本管理，就必須解決各個責任中心之間的利益轉移問題。商業銀行作為資金融通的媒介，責任單位間最頻繁的利益轉移實際是資金的轉移，只有明晰內部資金收入與成本，才能為多維度盈利核算分析提供最基本的內部資金價格，因此，實施“內部資金轉移定價”是構建現代商業銀行管理會計體系的核心環節。內部資金轉移定價，簡稱FTP，是銀行內部資金中心與業務經營單位之間或者成本中心與利潤中心之間，全面模擬市場運作，全額虛擬有償轉移資金，以核算業務資金成本和效益為目的的一種內部資金管理模式。引入FTP后，商業銀行內部也可對“資產”與“負債”進行“買賣”，吸收負債（如存款）“賣”出去會有“轉移收入”，投放資產（如貸款）需要先“買”入資金、支付“轉移成本”。通過這樣市場化的“交易”，收支匹配使其盈利核算成為可能。FTP作為統一、公允的價值尺度，為商業銀行在內部管理中樹立成本效益理念、強化利率定價管理提供了有效工具。作為一種全新的定價管理工具，商業銀行應廣泛試點后再全面推廣實施，同時建議在推廣階段實施“雙軌運行、分步推進”的審慎策略，即FTP利潤和傳統賬面利潤兩種內部資金管理模式同運行，并逐步提高FTP利潤占利潤考核的權重，最終達到全面建立內部資金成本和效益的FTP定價和考核機制的目的，實現以全面的資金效益考核引導業務發展。

（三）建立完善定價管理體系

商業銀行是經營風險的特殊企業，銀行的風險管理能力實際上就是衡量風險、管理和駕馭風險，進而創造收益、創造價值的能力。利率市場化條件下，金融產品的定價原理集中體現了風險與收益相匹配的基本理念，例如，貸款定價過高，就會失去競爭力；定價過低，則難以覆蓋風險。借助管理會計的責任中心成本歸集和內部資金轉移定價，銀行可以精準測算產品的綜合成本，從而根據產品的不同風險水平實施差異化定價，更好地提升產品市場競爭力和盈利能力。要實現前、中、后臺管理、定價、營銷的協同效應，科學定價管理體系的建立顯得尤為重要。

作者：何莉 單位：中國人民銀行重慶營業管理部