零庫存在公交物資管理中的應用

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第一章：零庫存管理理論的涵義及意義

供應鏈管理模式下的零庫存管理并不是要求鏈上各節點企業的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現各節點企業庫存量的最優化。零庫存的實現為企業帶來大量的成本節約，可以有效解決企業由于庫存引起的一系列諸如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸、搬運等問題，為企業帶來更大利潤空間。同時，還可以優化應收和應付賬款，加快資金周轉，縮短產品生產周期，規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等。企業為實現零庫存而在整個供應鏈上的建立起的庫存管理信息系統，加速了供應鏈的信息傳遞速度，提高了供應鏈運作效率，促進了供應鏈的整體最優化。

第二章：企業實現零庫存管理的途徑和方法

零庫存是當今時代庫存管理的理想狀態，為實現零庫存管理，中外許多企業進行了廣泛的探索，總結起來有如下六種途徑和方法：

2.1無庫存儲備

無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此達到零庫存。比如有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。

2.2委托營業倉庫存儲和保管貨物

把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者代替用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。比如大型物流企業利用其龐大的物力、財力、人力為國內外委托單位提供高效、專業的物流服務，其委托單位就不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

2.3協作分包方式

這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。例如，分包零部件制造的企業可采取各種形式和庫存調節形式，以保證主企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而使主企業不再設原材料庫存，同時以主企業集中的產品庫存滿足各分包企業的銷售，使分包企業實現零庫存。

2.4采用適時適量生產方式

JIT（JustInTime）生產方式典型的代表是看板方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。據調查，一汽大眾在零部件采購上主要就是采取了看板方式。

2.5按訂單生產方式

在拉動（pull）生產方式下，企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫是物資流通過程中的一個“樞紐”，物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。例如，作為中國首家物流示范基地的海爾集團，其“一流三網”同步流程物流模式就是以訂單信息流為中心，按訂單采購來生產必須的物資，從而達到零庫存的物流整合。

2.6實行合理配送方式

企業通過建立完善的物流體系，采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。可以采取如下三種配送方式：（1）“多批次、少批量”方式；（2）集中庫存方式；（3）“即時配送”和“準時配送”。例如，筆者在某市公交物資公司，在各個公交運營公司（用戶）設立物資供應站，集中需求，統籌安排、集中供應，通過增加送貨的次數、降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率；通過集中采購、集中庫存的方法形成規模優勢，降低單位產品成本，設立配送中心庫調劑配送物資，將各供應站庫存盡量壓縮到最低；臨時采購采取“即時配送”和“準時配送”原則，通過中心庫及各供應站儲備調劑和供貨商即時配送，保證供應。在這種較為有保障的配送服務體系支持下，用戶的庫存弱化為零，該公司儲備物資數量也得到極大壓縮和控制。

第三章：關于零庫存理論在公交物資公司的應用思考和探索

企業通過上述幾種方式方法實現零庫存管理，在實際運用中卻面臨各種困惑，筆者就所在的某市公交物資公司庫存管理優化過程中的一些問題作出探討：

3.1企業實行零庫存管理一定能節約成本嗎？

作為一個專業化物流企業，公交物資公司承擔其下游企業各運營公司的配件物資供應工作，利用集中采購的規模優勢和專業化優勢，采取“多批次、少批量”的采購和配送方式，壓縮了一定庫存，實現了某種意義上的“零庫存”。但是為降低儲備物資，對采購計劃進行壓縮控制，根據以往情況作出預測進行的大計劃采購只能保守地滿足一定的需求，臨時需求的不可預見性和多樣性使得采購費用居高不下甚至填補了庫存費用下降的空間，企業整體費用是否節約、利潤空間是否最大化還有待探討。可見：企業實行零庫存管理是需要成本和代價的，企業必須綜合考慮投入與產出。零庫存會降低成本，但是這部分降低的成本并不會憑空消失，而是會轉嫁到其他方面。如果企業能夠在不同的環節實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，但實現零庫存的難點和管理成本也應得到重視。零庫存管理對于企業有正反雙方面的效應。

3.2企業實現零庫存就一定能達到供應鏈系統整體最優化嗎？

物資公司為達到本企業零庫存管理采取了“多批次、少批量”的采購和配送方式，對于其自身來說，只要加強計劃和成本的控制管理，不失為本企業實現庫存優化管理的一種有效辦法。但是另一方面我們也應該看到，從整個供應鏈系統來看，下游用戶運營公司庫存消滅為零了，但是其用戶需求是否能及時滿足，更大程度取決于信息流在兩公司間傳遞是否迅速、反應機制是否靈敏。從上游供貨商來說，由于物資公司計劃采購的穩定性，供貨商可以采取按定單生產或供貨方式，這部分物資的生產、儲運基本處于“流動”的過程，也就是零庫存管理；而臨時采購計劃卻不可能在計劃發出時再去生產和長途運輸過來，為滿足用戶需求，只能在本市設立儲備倉庫，加大投入，獲得用戶滿意。供應鏈上各個節點企業從自身利益出發，能否達到真正庫存最優化是很難預計的，企業要實現零庫存管理必須在信息支持系統和物流支持系統的保障下進行。信息支持系統要求應用電子信息技術實時掌握企業定單需求變化，逐步完善經驗化的需求計劃生成模式，使月度大計劃的生成具有科學性、可行性，從而及大限度降低臨時計劃的數量，降低采購費用。這就要求供應鏈上、下游企業比較好的聯動性，建立盟友化的戰略關系，提高信息傳遞的速度、效率和準確性。物流支持系統要求從物資采購的需求計劃制訂到傳遞、執行，庫存物資的倉儲、貨運、管理等等必須高效率完成。需求計劃分解成大計劃定單形式為制造企業完成準時化生產提供了可能，大計劃定單不斷優化才能使臨時計劃數量減少，從而降低企業采購費用，從供貨商來說就降低了物資儲備數量。只有供應鏈上各環節杜絕了浪費，物資在整個系統中保持暢通運轉，才有可能達到企業庫存的最優化。

3.3關于常用件物資零庫存管理方法的探討

物資公司由于主要服務的客戶是該市各公交運營公司，近年來隨著運營車輛車型、數量的增加，該公司經銷的汽車零配件產品也呈現繁、多、復雜的特點，為保證對運營公司的供應，各類型配件物資必須廣泛備貨，占用了大量庫存資金，這也是形成庫存量居高不下的重要原因之一。為降低庫存儲備而又不影響日常供應工作，該公司在庫存管理上進行了多方嘗試，比如針對收發頻繁、量大且品種較多的軸承類物資管理實行按銷售付款、入庫代管理形式。在與供貨商協調一致基礎上，部分代管物資入庫時財務不計入存貨，月終結賬時根據銷售數量確認應付賬款金額，該物資存貨收發由物資公司代為管理。通過這種方式，物資公司部分代管物資庫存為零，供貨商為促進品種物資的銷售，加強了存貨信息管理、質量監控，促進了服務質量提高。看起來這是物資公司某類物資實現零庫存的一個事例，但是在實際操作中，卻給管理帶來了一些負面的效應。比如說，該類物資入庫后，因不計入物資公司存貨，從理論上來說就還屬于供貨商的存貨資產。但由于供應商在物資公司又未設立倉庫，部分代管物資的收發仍由物資公司倉庫管理人員代為進行，物資的管理責任不清晰，獎懲無法進行。另一方面，供貨商將物資交給物資公司倉庫后，因不能馬上收到銷售證明的發票，只能靠雙方多次協同對賬、查賬，才能確認貨物保管是否完好，造成的重復性勞動和協調困難，實際上是管理上的漏洞。試想，假如實行供應商管理庫存方式，供應商在物資公司設立倉庫，實行“即時配送”和“準時配送”方式，物資公司該類物資庫存仍然為零，但是供貨商將因承擔了物資公司部分職能必然成本增加、產品價格增長，這樣零庫存管理就失去了意義。而假如物資公司在與供貨商協商談判過程中，將按銷售付款、按付款期限取得價格折扣等等作為部分條件條款寫入合同，勢必起到促進庫存合理化、減少資金積壓等作用，不疑也是對零庫存管理方法的又一探索。

第四章企業實施零庫存管理應注意的主要問題

企業實現零庫存管理有多種方式，然而在現實運用中卻是困惑重重，要真正達到零庫存管理可不是一朝一夕的事情，下面談談實施中必須注意的一些問題：

4.1企業必須轉變觀念，與供應鏈各方建立相互信任、相互合作、相互協調的戰略伙伴關系。一是要積極尋找和發展戰略合作伙伴；二是在合作伙伴之間建立分工協作、相互信任的關系。合作的目標定位于削減庫存，同時避免缺貨現象的發生，做到適時、適量、適質、適地、適價的提供所需物品。

4.2加快企業信息系統建設。最大限度地將銷售信息、庫存信息、生產信息、客戶信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息透明度，同時，在此基礎上，要求各方在一起發現問題，分析問題、解決問題。

4.3采用先進的供應鏈庫存管理技術與方法，努力提高管理水平。包括采用VMI管理系統、聯合庫存管理、用供應商管理庫存、多級庫存優化以及按訂單采購、制造、配送等。同時對原材料采購管理、生產管理、銷售管理、信息管理、人力資源管理等都必須有供應鏈管理全局的思想。

4.4充分利用第三方物流資源。堅決走專門化、集約化的道路，集中人力、財力、物力努力發展本企業具有核心競爭力的產品，把非核心競爭力的物流交由第三方物流企業、配送，只保留少量的安全庫存，增強了企業的市場競爭力。

4.5加快企業內部物流設施設備的更新，推廣高新技術在物流設備中的應用。要想實現零庫存，只有很好的“軟件”是不行的，還必須有與之配套的“硬件”才行。目前國內大部分企業的物流設施設備現狀已經阻礙了零庫存的實現，提高物流設備高技術含量，加快物流設施設備的更新已是刻不容緩。

4.6加速企業電子商務的發展，尤其注意電子商務與物流領域的結合。雖然我國電子商務在實施過程中，條件還不配套、不成熟，但是隨著電子計算機技術的發展，實施電子商務是一個必然趨勢。

第五章結論

零庫存管理是企業綜合管理實力的體現，零庫存管理可以為企業帶來成本節約、效率提高和利潤增長甚至整個供應鏈整體最優化的效果。然而在現實實施過程中，零庫存給企業帶來的風險卻不可忽略，其可行性更值得從正反兩個方面進行研究。企業在實行零庫存管理時，應該積極地思考和改良，不能盲目實踐，通過運用現代化的第三方物流技術和信息系統的建設、發展電子商務等方式，加強供應鏈企業之間的聯動性和合作性，通過供應鏈系統的優化來實現本企業的庫存最優化、效益最大化。

作者：羅建平 單位：武漢市公共交通集團物資公司