A組織績效管理論文

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一、績效管理方法及其特點

1.績效管理的特點

（1）系統性。績效管理始于績效考核，績效管理的核心也是績效考核，但它并不簡單等同于績效考核。績效考核僅是績效管理鏈條上的一個環節，與其他部分共同組成了一個系統的整體。

（2）目標性。從根本上說，不僅是績效管理，包括整個人力資源管理體系都是組織戰略的支撐系統。組織戰略目標是企業一切管理活動的終極目標。績效管理也強調目標管理，就是使員工明白自己今后的職業發展方向，使管理者明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，并依據企業或組織的目標對員工提供支持與幫助。

（3）過程性。績效管理的過程性主要表現在以下兩個方面：一是著眼于過程而不僅僅是結果評價。績效管理側重于績效計劃、績效考核實施、績效評價結果分析與績效管理溝通等過程的管控和實施。二是通過過程管控旨在尋求問題的解決途徑而非尋找錯誤之處。績效管理的目的之一是尋求企業或組織生產及經營活動中的不足，并加以改進。

（4）溝通性。績效管理中的溝通主要包括以下幾個部分：一是績效計劃制定過程中關于績效目標設定的溝通；二是對部門及員工進行業績輔導過程中的充分溝通；三是績效考核與評估過程中的溝通；四是績效結果反饋階段關于業績改進的溝通。

2.績效管理的作用

（1）實現企業經營目標。通過績效管理中的目標體系構建與分配，將企業或組織的戰略目標細化至各部門及各崗位員工，從而在實現途徑上確保了企業或組織戰略目標的實現。

（2）滿足員工的需求。通過績效輔導使個人能力和素質得到提高，使員工立足本職、各展所能，并藉此獲得發展提高的機會。通過績效管理，可以為員工的工資薪酬、職位升降、學習培訓提供必要的依據，有利于員工及時發現自身問題，調整職業規劃。

（3）解決管理中的問題。通過績效評價與反饋，可以看到企業管理中存在的問題并使其及時得到解決；并有助于提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，保證企業在健康的軌道上順利向前發展。

（4）構建和諧的企業文化。企業或組織在績效管理過程中能促進管理者與員工之間的交流與溝通，搭建企業內部溝通的平臺，改變了傳統意義上自上而下的官僚管理體系，有助于形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。

二、A組織績效管理現狀分析

1.A組織績效管理體系構成

A組織為某國有銀行（央企）總行下屬的軟件中心，是該行的直屬單位，以事業部體制運行，擁有一支近千人的專業化金融軟件研發隊伍。A組織于2009年開始了企業績效管理的探索與實踐，在人力資源部設立考核辦公室，作為組織績效管理機構，屬于軟件中心內部的非常設機構，負責軟件中心績效管理工作的具體組織、開展以及對考核中的重大問題進行審議并提出處理建議。考核辦公室下設績效考核小組和績效工作小組。制定出臺了《XX銀行股份有限公司軟件中心績效管理辦法》，在辦法中規定了A組織績效管理體系的具體構成：

（1）建立軟件中心年度目標和計劃。按照軟件中心戰略目標和總行的要求，擬定軟件中心年度目標及計劃，報總行審批。

（2）定期審查績效目標。如績效考核周期內發生重大事件（如部門職能調整等），致使軟件中心年度目標和計劃發生變化時，根據事件情況可對績效目標進行修訂。

（3）定期跟蹤與輔導。總部各部門、各分中心需依據績效考核目標，進行跟蹤管理。在績效目標執行過程中，遇有突發事件或不可控情況對績效實現有直接影響的，應及時說明情況，報人力資源部知悉，以便對績效目標進行調整和管控。

（4）績效改進。根據定期的績效跟蹤與輔導活動中識別的改進績效措施，更新績效目標承諾與考核評價表，以便執行、跟蹤。

（5）績效考核與反饋。采用定期考核的方式，考核周期為一年。總部各部門、各分中心和個人績效成績的計算公式：績效成績=∑（指標得分i×指標對應的權重i），i=1到N。如果由于某種原因個別指標沒有參與考評，則實際的績效成績需要根據參與考評的指標權重總和占全部權重（即100%）的比例進行折算，公式如下：實際績效成績=績效成績×100%/參與考評的指標權重總和考核結果經總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發展的機會。

（6）績效考核結果應用。作為計發績效獎金的參考依據；作為下一年度薪酬調整的參考依據；作為職位晉升、調整和調任的參考依據；作為個人職業發展規劃的參考依據。

（7）績效管理紀律及問題處理。在績效管理過程中，如有徇私舞弊、弄虛作假、打擊報復行為，一經查實，嚴懲不怠。如被考核人對考核結果存有異議，可在得知考核結果10個工作日內提出申訴。

2.A組織績效管理情況分析

根據A組織績效管理構成及績效管理體系運行機制的分析，筆者認為A組織采用的是MBO目標管理法，依據組織過去的發展歷程及目前的發展狀況確定出未來的發展目標及方向，明確總目標之后，對總目標進行分解，按照部門分工及工作內容下發到各個部門至各位員工。在各個目標確定以后，進入目標執行階段，在執行過程中，要注意檢查校驗，即A組織設定的績效改進，及時發現偏差與失誤，對不符合實際情況的目標進行修正，保證目標執行合理到位。以一年為一周期，年終進行績效考核，考核對象包括部門和個人，最終考核結果將應用到人事決策中，從而影響到每位員工的個人發展。2009年12月績效管理辦法出臺后，績效管理體系于2010年正式開始施行，至今A組織已經完成了兩個周期。總體來看，在A組織實行績效管理體系后，企業的總體績效有了一定程度的提高。通過目標管理，員工們了解到公司目標與個人目標，保證個人努力方向不偏離軌道，有的放矢，避免產生無用功，實現個人與組織工作效果的最大化。同時，激發了員工的自學性，為員工交流提供了平臺，促使大家更加主動、積極地開展工作，進而提高工作效率，創造良好的工作環境。

三、A組織績效管理中存在的問題

我們不可否認A組織在實施績效管理后，收到了較為理想的效果，但在績效管理實行過程中也暴露出了一些問題。如績效管理機構的執行力問題，績效考核與評估標準的適宜性問題，績效管理工作與企業其他管理工作的銜接問題等等。

1.考評機構設置不夠合理

A組織的績效管理機構———考核辦公室設立在人力資源部，為非常設機構，這種管理機構的設置不是十分合理。不足之處突出表現在對績效管理實行的推動力不夠，這就直接導致了體系運行缺乏持續性與深入性。

2.考評標準適宜性欠缺

A組織在績效管理體系中制定了考核與評估標準，并著力推行，以員工工作行為標準為例展開分析。A組織為員工優秀行為表現進行了較詳細的規定。通過上表，可以看出在A組織中何為員工優秀行為，但由于業務部門并未參與該考核標準的制定，這就帶來了考評標準適宜性較差的問題：

（1）考核評估標準未依據員工崗位職能分工的不同而細化分類，致使評價標準適用性較差；

（2）考核評估標準未能體現員工主體的工作特點和工作性質，A組織從事技術研究工作人員的智力因素、先進設計理念、方法創新、工程優化等明顯提高績效的技能及工作內容未在評估標準中得到有效的體現；

（3）考核和評估標準基本都屬于定性指標，缺乏定量指標，致使績效差異難以體現。

3.制度可操作性不強

A組織的《績效管理辦法》規定的有關制度條目過于簡單化、條目化，缺乏可操作性。如“績效考核結果反饋”條目內容為：“考核結果經總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發展的機會。”如果僅從條目規范來看，條目規定內容較為合理，但如果放到操作層面來看，操作性就較差，如，對反饋工作的執行時機、次數、執行者要求、反饋記錄要求、反饋溝通的要點等等均沒有得到體現。

4.考核結果強制分布

A組織《績效管理辦法》規定：“員工考核結果分六個等級:A+（顯著超出要求）、A（超出要求）、B+（較好達到要求）、B（達到要求）、C（離要求有差距）、D（離要求有較大差距）。總體上，考核等級為A+、A和B+的人數不超過同層次職位參加考核人數的5%、25%和10%；個人的績效分值與結果等級原則上有對應關系，但個人最終考核結果受所在部門/分中心B+、A和A+人員比例的限制。”這種考評結果強制分布的規定，看似合情合理，但在實際運作過程中出現了輪流坐莊和平均主義，嚴重挫傷了員工積極性。

5.績效管理認知存在偏差

企業管理者和員工都未能充分地了解績效管理，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。管理層過于注重考核結果，忽視績效反饋及問題的分析和處理；缺乏員工績效輔導、面談、反饋等必要技能；平時考核不嚴格，年終搞突擊，重形式不重質量；考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性。員工對績效考核目的認識不清，認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。本身對績效考核不重視，且由于互相評價的結果保密性不強，導致員工在進行互評時往往作“老好人”，敷衍了事。

四、提升A組織績效管理實施效力對策

1.提高高層領導的重視程度及部門間的聯動程度

（1）充分發揮領導者的作用。績效管理要求業高層領導必須成為績效管理專家，這些專家不僅要有推動企業開展績效管理的意愿，更要有推動企業開展績效管理的能力。

（2）積極做好部門間的組織協調工作。績效管理不是單一部門的工作，而是多部門聯動的結果，企業推行績效管理需要企業各個部門、各個環節、全體員工的有效配合。

（3）組建精干高效的績效管理團隊。組建一支精干高效的績效管理團隊，是企業進行績效管理的有力保障。績效管理團隊組建之后，應依據績效管理的流程確定每個人的角色定位，權限和職責分工，工作目標及任務，并以書面的形式予以確認。

2.提升考評指標制定的適宜性及有效性

（1）完善考評指標制定流程。一是崗位工作分析，以此為基礎來確定績效考核評估標準的各基本要素。二是工作流程分析，即從過程控制的角度確定被考核對象完成崗位工作的績效指標。三是績效特征分析，根據考核評估標準要素，績效指標的重要程度、定性或定量評價可行性等特征，依據少而精的原則制定評價標準。四是實踐驗證及修改，在績效管理體系實行過程中，對績效考核評估標準進行實踐驗證，發現問題及時修改。

（2）確保考評指標的有效性。A組織的員工業績指標的關鍵要素應是效率、品質和數量。而研發人員開發產品的過程中，是依據其自身的知識、技術和經驗開展創新的過程，是一種高水平的腦力勞動結果，其能力指標則應是員工的知識、技能和經驗。同時，軟件的研發一般以團隊協作的方式進行，個體的協作精神對團隊工作的績效有重要影響，因此其行為指標應是協作精神和進取精神。

3.增強制度體系的可操作性

（1）細化制度體系內容。關于績效管理體系的相關制度規定，在基于企業或組織實際環境條件、人員組成特點、體系建設目標等多種因素的條件下，需詳略得當，并側重于執行人員的可操作性、便捷性，盡量避免隨意、主觀判斷等現象的發生，確保績效管理體系的科學性與嚴謹性。

（2）建立有效溝通渠道。有效的溝通包括三個方面的內容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

4.充分調動員工的積極性與主動性

（1）改善考核結果分布方式。一是徹底拋棄這種強制分布的排序方法，采用非強制分布的方法，即主要依據績效考核出來的分數直接進行員工排序，不人為設定等級。二是采用改良的強制分布，減少其不良影響。員工等級劃分與部門整體績效掛鉤，對于整體績效好的部門，合理提高優秀員工、一般員工的比例；對于整體績效不好的部門，則適當降低這一比例。

（2）重視員工精神訴求。出生于七十年代前的很多員工大多生活在一個大家庭中，很多人都養成了謙虛、忍讓的習慣，把工作當成謀生手段。但八九十年代的孩子更重視生活的質量，厭惡規則的約束，強調個人的興趣及主觀意愿。而企業在實施績效管理時，需注意這一部分員工的利益訴求，特別是精神訴求，在正視并重視其利益訴求的基礎上，積極引導和幫助，使其與企業利益、績效目標一致，從而培養和諧的企業文化。

5.不斷提升全體人員對績效管理的認知水平

（1）管理者要樹立科學績效管理的新觀念。首先，管理者應真正認識到績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“和稀泥”。其次，企業領導者及管理者應高度重視績效管理在企業管理中的巨大作用，不能把績效管理簡單的視同為工具或手段。

（2）著力提升員工對績效管理體系的認同感。企業在實現績效管理之前與實施過程中要積極通過教育引導和培訓，改變各級管理者及員工的認知，讓大家真正理解績效管理的作用，從根本上端正員工進行績效管理中的態度，推進績效管理的順利進行。企業或組織的績效管理是一個循環的動態管理系統，各個環節緊密聯系，環環相扣，任何一個步驟沒有完成好，都將影響體系的最終效果。績效管理系統的建立與完善不可能一蹴而就，需要一個不斷深入，持續改進的過程。在這一過程中，我們要在績效目標及計劃的制定過程中確保其與企業戰略、組織目標及企業文化的一致性；實施過程中注意考核評估標準的適宜性及有效性；重點關注績效反饋中的溝通的作用，全力營造和諧的績效管理文化，并抓好體系本身的不斷發展及完善。雖然在本文的撰寫過程中，筆者查閱了大量的理論研究文獻，并積極進行了實例分析，但是由于本人知識結構及能力水平所限，一是可能導致論文的理論研究深度不夠；二是只對一家典型的企業進行了研究，樣本的代表性及普遍意義有待進一步驗證；三是由于企業的組織架構、發展戰略、文化背景、人力資源基礎的不同，組織運行方式的差異以及所處階段不同等原因，研究的適用性還有待實踐的檢驗。

作者：張斌斌 單位：中國科學院大學