外資銀行市場前景精選(九篇)

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第1篇：外資銀行市場前景范文

1.1外資銀行長期以來積累了先進的經營理念和管理方式

外資銀行的經營理念是以客戶為中心，以利潤最大化為最終目標。外資銀行的管理方式靈活而有效，很少采用直接的、行政的管理手段，主要采用市場化的、以利潤為導向的管理方式，建立了健全的財務指標體系和風險管理體系。這與中資銀行長期以來受行政干預較多、機制較為僵化相比，顯然更加適應國際競爭的需要。作為從事跨國經營的商業銀行，外資銀行擁有成熟高效的風險評估和風險控制機制，并能確保在高風險和信息化的經營環境中，防范各種金融風險，實現其安全性和盈利性的經營目標。

1.2外資銀行在體制及經營機制方面的優勢

相對于中資銀行，外資銀行不僅具有高度現代化的公司治理結構，其全能型銀行的體制也占盡了優勢。外資銀行具有經營多元化優勢，歷經多年的發展以及市場經濟的長期運作，金融工具和服務手段遠遠走在了中資銀行前列，金融品種齊全、科技含量大，自助化程度高，可為儲戶及企業提供廣泛的產品，滿足客戶多元化的要求，大大優于分業經營的中資銀行。外資銀行經營策略明確，管理機制靈活，所從事的業務活動商業動機強。同時跨國銀行的全球化經營方式，也為其優勢資源的最佳配置提供了廣闊的發展空間。

1.3外資銀行提供多樣化的產品，重視產品創新和品牌建設

外資銀行較之中資銀行具有明顯的產品優勢，在信用卡、網上銀行、金融產品創新及中間業務等方面，外資銀行具有強大的實力。這種優勢可以獲得高盈利業務的相當份額，對中資銀行造成很大威脅。外資銀行在科學分析客戶和市場細分基礎上，推出具有吸引力的多樣化產品，搶占市場先機。以匯豐集團的匯豐銀行和恒生銀行為例，兩家銀行提供的有特色的服務品種就達上百種，包括外幣存儲戶頭、信用卡、置業計劃、社區發展計劃、貸款、證券投資與交易、債券業務、外匯交易與外匯資金安排、旅行支票、保險等服務產品。

外資銀行優勢之一是其金融產品的創新與靈活性優勢。外資銀行根據市場調整產品的速度和敏感度高，可以根據利率和匯率等市場信息靈活調整經營策略。而中資銀行特別是國有銀行受經營體制制約，客觀上缺乏自，受政府政策影響較大，經營決策時間長，造成經營管理僵化，對客戶需求反映遲鈍。

在品牌建設方面，一些外資銀行已經積累了數百年的信譽，這自然對客戶有相當的吸引力。外資銀行所擁有的良好品牌優勢，是其尚未開展業務就獲得中國民眾很高期望值的重要原因。早在19世紀末，外資銀行就已在中國開展了一系列的金融服務。不少知名外資銀行注重產品的標準化和一致性，實施品牌戰略，增強品牌產品在社會公眾中的吸引力。

1.4外資銀行具備雄厚的資金實力和較高的盈利水平

進入中國的外資銀行多來自發達國家，一般具備雄厚的資金實力。尤其是隨著經濟全球化的發展，一些國際大銀行強強聯合，掀起銀行并購浪潮，出現了一批“航空母艦”式的銀行集團。通常外資銀行的不良資產比例遠遠低于中資銀行，資本收益率卻遠高于中資銀行。

近年來，全球排名前20名商業銀行平均資本充足率達12％，資產總額平均增長超過9％，利潤平均增長超過20％，其股票的每股收益增長15％。而工農中建四家國有商業銀行上述指標明顯不如外資銀行。混業經營是當代各國商業銀行的發展潮流，它不僅能有效地增強商業銀行對客戶的服務能力，同時可大大提高銀行的資本回報率。在中國開業經營的外資銀行中，大部分具有混業經營的經驗和專門技術。而中資銀行因為種種原因混業經營受到制約，加之創新能力及服務水平技不如人，盈利水平與外資銀行有較大差距。

1.5外資銀行在服務手段及服務方式方面具有明顯的優勢

外資銀行不僅擁有先進的管理信息系統，能以計算機網絡為基礎建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務，而且擁有遍及世界的機構網絡體系，能實現國內外聯合資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場服務。這種技術優勢及服務手段的優勢對中資銀行構成強有力的挑戰。

外資銀行普遍應用先進的電子和網絡技術，大量采用電腦設備和自助終端，如ATM機、存款機、電話銀行、網上銀行及無人銀行等，自助式服務占了銀行服務很大的比例，使客戶在不同的時間和地點都得到銀行服務。自助銀行服務為銀行節省了大量的人力費用，延伸了銀行的服務職能。

外資銀行長期以來確立“以客戶為中心”的服務理念，以服務質量吸引客戶。第一，提供統一標準的服務，使客戶無論何時何地都能享受到銀行同樣的優質服務。例如匯豐銀行和花旗銀行的許多分行都是敞開式辦公，客戶到匯豐銀行和花旗銀行辦理業務，都能享受到“一站式”的銀行服務。第二，外資銀行通過客戶信息管理系統鑒別客戶價值，確定重點服務的客戶群體，提供差異化和個性化服務。如花旗銀行對中高收入階層提供支票帳戶、周轉卡、優先服務花旗金卡等；匯豐銀行開立“卓越理財”賬戶的客戶，均可在貴賓室享受銀行的特殊服務。

2中資銀行的競爭優勢

2.1中資銀行擁有本土經營的獨特優勢

長期以來，中資銀行尤其是四大國有商業銀行建立了遍布城鄉的密集網點體系。開展零售業務要求機構網點的支持，而外資銀行在這方面無法和本地銀行相比，因此，在大部分地區，零售業務仍將掌握在本地銀行手中。中資銀行客戶資源廣泛，大都建立了相對穩定的龐大客戶群體和銀企合作關系，外資銀行不太可能在短期內趕上。人民幣的同城清算、跨系統清算網絡也已基本完善，匯路暢通，擁有遍布全國的經營網點和完善的業務體系，外資銀行難以企及。

2.2中資銀行擁有國家信譽優勢

中資銀行特別是國有商業銀行競爭優勢是有國家信譽作后盾，在我國目前的國情下，在老百姓心中信譽度高，抗風險能力較強。此外，中資銀行相對熟悉中國國情，了解中國各個層次不同消費群體的消費特征和心理，這也是外資銀行的欠缺之處，外資銀行對本土經濟、人文環境等缺乏足夠了解，在業務發展的初期，必將成為制約其發展的“短板”。

2.3中資銀行與外資銀行同享國民待遇，可以改變中資銀行在某些方面的劣勢競爭地位

目前，外資銀行在中國可以享受免征或減征營業稅、所得稅等稅收優惠，相對削弱了中資銀行的競爭力。2006年底中外資銀行稅負水平統一，中外資銀行稅負歧視問題不復存在。此外，外資銀行在一些業務收費、業務范圍、監管標準等方面享有超國民待遇，中資銀行管制相對較嚴。在不久的將來，中外資銀行的市場環境將趨于公平，中資銀行的競爭力也將進一步提升。

3外資銀行與中資銀行的具體競爭分析

3.1在高端客戶方面的激烈競爭

長期來看，外資銀行在機構網點上不可能與中國銀行相比，但外資銀行可能針對高收入人士，通過個人理財服務、信用卡業務、網上銀行業務、電話銀行業務、家居銀行業務等，擴大其對私業務的輻射面，以高新技術手段不斷取代傳統的銀行柜臺業務，吸引外幣和人民幣儲蓄存款。

在個人銀行業務方面，隨著中國經濟增長方式從投資推動型向個人消費驅動型的轉變，消費融資者和消費者信貸將成為中國市場中的重要組成部分。因此，為富有的個人提供服務將成為外資銀行的重要目標市場。零售市場中的某些領域，諸如信用卡、汽車信貸或抵押貸款也已成為外資銀行與其中資伙伴合作的目標。

在批發業務方面，外資銀行的目標企業客戶主要是資金量較大，市場前景看好的企業，跨國企業、三資企業、中國的外向型企業、大型集團公司以及高新科技企業將成為外資銀行爭奪的重點。目前，160多家外資銀行在華機構中的絕大多數，其客戶對象仍然主要是三資企業，而且主要是外資銀行所在國或地區的對華投資和跨國公司，大致比例為50％～60％。中國加入WTO之后，它們的競爭對象將逐步向國內優質客戶擴展。作為以營利為目的的機構，外資銀行不是謀求為所有客戶提供普遍服務，而是進行市場細分，鎖定自己的目標客戶，將資產投向有效益、有還貸能力的企業，將有限的資源集中于優質的高端客戶。通過掌握20%的高端客戶來獲取80%的行業利潤。

從服務理念來看，中外資銀行并無差別，都強調以客戶為中心，為客戶創造價值，但在服務質量的管理、標準的制定，特別是在將服務質量的管理與績效考核結合上，外資銀行具有明顯的優勢。正是由于外資銀行擁有一套嚴格而有效的服務質量管理制度，使得外資銀行能為客戶提供具有高附加值的服務，從而有利于吸引更多的高端客戶并提高客戶的忠誠度。

3.2在中間業務、創新業務等高端業務方面的競爭

目前，中國正處于從分業經營向混業經營轉變的過程中，雖然已經出現了一些控股公司，但對中資銀行混業經營的限制尚未解除。當前我國金融業實行分業經營，業務比較單一。外資銀行作為其利潤增長的重要來源的中間業務品種豐富，相比之下，國內商業銀行中間業務發展滯后，品種少，檔次低，收益差。

目前外資銀行在已開展的一些中間業務如國際結算等方面顯露出強勁的競爭力，國際結算業務的市場份額已達到40％左右。外資銀行經營信用卡業務尤其是國際卡業務方面將會對中資銀行形成強有力挑戰。在信息咨詢、投資理財等中間業務方面，外資銀行除繼續穩定原有客戶之外，將特別重視為中國國內客戶提供服務。實際上，目前外資銀行已經在大力開拓其具有優勢的投資財務咨詢與管理、證券發行與交易等業務，而中資銀行則顯得行動遲緩。外資銀行特別注重優先發展高增值和高收益的中間業務，以及其他不占用資產但收益甚高的投資銀行業務，如投資管理、財務咨詢與管理、資產管理業務、證券發行與交易等。

大多數在華外資銀行都屬于混業經營的模式，各外資銀行在開展企業流動性資金管理、財務服務及咨詢等方面擁有集團優勢。外資銀行集團可以通過旗下資產管理公司、投資銀行等提供一攬子產品服務來吸引客戶。正是由于外資銀行所具有的集團綜合經營優勢，使其相對于中資銀行不但在已有產品的質量和數量上具有優勢，還在金融創新上積累了豐富的經驗。憑借這些行業經驗，外資銀行如果能夠開發出適應市場需求的金融產品，不但能吸引客戶，還將大幅度降低成本，這對拓展其發展空間具有積極意義。

參考文獻

第2篇：外資銀行市場前景范文

關鍵詞：個人理財,現狀分析,發展策略

statusjudgementandstrategychoiceondevelopingpersonalfinancingbusinessofcivilcommercialbanks

abstract:atpresent,civilpersonalfinancingbusinessstartsbarely,andtherewillbeagreatmarket.everycommercialbankhasbeencognizantofitsessentialityandnecessity.viafractionizingtheclientmarket,stepbystepincreasingfinancecontent,upgradingservicequality,personalfinancingbusinessofcivilbankswillentermorepleasantstageandmakemoreprogressthanever.

keywords:personalfinancing;statusanalysis;developmentstrategy

20世紀70年代以來，全球商業銀行在金融創新浪潮的沖擊下，個人理財業務獲得了快速發展。從發達國家銀行個人理財業務發展趨勢來看，個人理財業務具有批量大、風險低、業務范圍廣、經營收益穩定等優勢，在商業銀行發展中占據著重要位置。在西方發達國家，個人理財業務幾乎深入到每一個家庭，其業務收入已占到銀行總收入的30％以上。在過去的幾年里，美國的銀行業個人理財業務平均利潤率高達35％，年平均盈利增長率約為12％―15％。

目前，我國商業銀行的個人理財業務還處于新興階段，市場前景十分廣闊。首先，龐大并在持續增長的個人金融資產，為我國商業銀行發展個人理財業務提供了物質基礎，構成了潛在的、持久而旺盛的理財需求。其次，我國住房、醫療、教育、養老等體制改革也激發了居民的理財需求。并且發展個人理財業務有利于擴大商業銀行的業務經營范圍、增加其利潤來源；有利于改善銀行的資產、客戶和收益結構，轉變銀行的經濟增長方式；有利于完善銀行的金融服務功能，推動商業銀行向綜合化方向發展。

一、我國商業銀行個人理財業務發展現狀分析

盡管我國個人理財市場發展迅猛，但從目前我國各個商業銀行個人理財業務的運作情況來看，商業銀行的個人理財業務還處于形而上學階段，還存在著諸多的問題制約著這一市場的發展。

1、首先是需求不足。主要表現在：（1）個人理財定位于少數高端優質客戶,服務門檻過高,造成客源稀少。如外資銀行一般“門檻”在5萬美元以上,國內銀行一般“門檻”在20萬元以上。比如說像建行的“樂當家”它也要求你在要在建設銀行存款要達到20萬到50萬元，同時每年的消費額也要達到一定的數額。中國仍是發展中國家，總體上高收入客戶占比較低，從現有品牌看，門檻偏高，能滿足這一條件的客戶又相當的局限。（2）不少客戶對銀行個人理財業務存在片面認識有些人手頭盡管擁有大量的金融資產,但又普遍存在“財不外露”的保守思想,加之對我國商業銀行的服務水準還心存疑慮,一直對此業務持觀望態度。（3）銀行市場營銷觀念不強,廣告宣傳做得不深不透。多數銀行理財人員缺乏主動營銷意識,“坐、等、靠”思想嚴重,認為客戶自己會上門來要求進行個人理財,或是不善于通過常規業務發展與客戶的關系,造成理財業務開展不起來。（4）是銀行理財服務實質性內容少,產品附加值低,造成理財業務收入偏少。目前我國銀行理財基本上還是停留在咨詢、建議或投資方案設計等層面上,還做不到代客進行全方位的資產運作。

2、我國銀行個人理財產品有同質化趨向，如在投資領域，幾乎都是證券、外匯、保險、基金等投資產品的組合。就是目前的個人理財市場，對成熟市場的銀行理財相比，更多的都是形似，還沒有達到神似，那么它的業務范圍更多的是把現有的業務進行一個重新的整合，而沒有針對客戶的需要進行個性化的設計，個人理財的精髓和主要的方向就是它的個性化的服務。因為有一定財富的一個人，他在生命的不同周期階段，在經過了不同的周期階段，個人生命周期青年期、中年和老年期，他對理財的要求是不一樣的，同樣一個人，他對于風險的承擔偏好程度不一樣，有的人承擔一點風險的，有的人不愿意冒風險，所以根據自己的不同階段，不同的偏好，不同的投資需求，來進行個性化這個服務，進行產品的創新，這才是我們未來個人理財市場發展的一個真正的推動和方向。

3、從政策上講，我國金融業仍是分業經營，銀行不能涉足證券、保險、基金等業務，只能代銷基金公司、保險公司等的產品，而對這些產品的適用性無能為力，這種狀況大大制約了個人理財業務發展的空間。目前，商業銀行理財方式只是傳統的儲蓄業務、貸款業務、外匯業務的簡單列舉、堆砌和整合；并且限制條件多，只能停留在業務品種介紹、咨詢建議、辦理簡單的中間業務等方面，并不能算是真正意義上的個人理財。銀行、證券、保險三大市場相互割裂使得銀行無法利用證券和保險這兩個市場為客戶實現增值，這大大制約了個人理財業務的發展空間。

4、缺乏高素質的理財客戶經理。近年來，雖然銀行加快步伐進行理財客戶經理的培養，但多數客戶經理仍是從個人金融從業人員中臨時抽調而來的，即使參加了由銀行組織的專業培訓，個人理財技能仍以銀行類業務為主，但從國外情況分析，理財涉及到稅收、財務、會計、法律、投資、銀行、保險等各方面理論知識和實務操作，大至個人人生目標的實現與否，小到日常生活的衣食支出，無不囊括在內。且不說如何投資、節稅，使財產保值增值，單純是個人資產負債表或財務預算的制定，若不具備全面及規范的財務分析能力及金融專業知識，很難確保服務質量。反觀外資銀行的理財人員，在遴選過程中無不經過學歷、道德、綜合素質等多方面的考驗，即使成為客戶經理后，仍需接受財務分析師培訓，為樹立與世界規范接軌的理財品牌奠定了基礎。因此，培養和選拔高素質的理財客戶經理已成為開展理財業務亟待解決的問題之一。

二、我國商業銀行個人理財業務的發展策略思考

1、細分市場，實行差別化、個性化、分層次的服務，并加大營銷宣傳力度，主動出擊，引導市場，創造市場需求。

（1）對客戶市場進行細分,提供差異化理財服務國內商業銀行在服務好優質客戶的同時,不能忽視中低層次的客戶,他們雖然對銀行的貢獻度不及前者,但其數量眾多,集合效益明顯。又由于在單身期、家庭形成期、家庭成長期、子女教育期、家庭成熟期、退休期等不同階段中,客戶對個人理財業務產品的需求表現出較大的差異性,因此,銀行客戶經理可通過建立客戶檔案,對客戶的價值貢獻度和承受風險的能力進行分析,從而實現對客戶市場的細分,針對客戶的不同特點,提供差異化的理財服務。（2）積極培育理財意識和理財市場。作為從事個人理財業務的機構，商業銀行應該利用自己的網點和員工，利用媒體和中介機構加強宣傳和引導，應將宣傳重點放在客戶的實用價值上，以吸引目標客戶去嘗試使用。宣傳的主要內容是突出產品尊貴形象、專業投資顧問服務以及理財服務多元化等。營銷人員應該主動向顧客推銷介紹，真正從客戶利益出發，幫助其分析自己的風險承受能力、理財目標和財務狀況，向其傳達正確的理財觀念和方法，推薦適宜的理財產品，提供便捷的理財工具，同時為其出具個人理財建議書，以讓所有現實和潛在的理財欲望的客戶都能理解其業務產品，感受到貼心的人性化服務。

2、創新服務，從大眾化服務向個性化服務轉變。

長期以來，個人業務僅是國內銀行籌措資金的手段，銀行向個人客戶提供的服務是無差別的大眾化服務。隨著市場競爭的加劇，國內銀行應逐步引入市場細分理念，確立以客戶為中心的經營理念，以目標客戶為基礎，根據客戶的需求開發服務新產品，有差別地、選擇性地進行金融產品的營銷和客戶服務，根據客戶在不同的階段，不同的行業，不同的風險偏好，設計一個個性化的理財的計劃。對低端客戶主要使用電話銀行、網上銀行、自助銀行等自助服務,而對高端客戶則主要通過客戶經理實行“一對一”服務。個人客戶經理制應憑借其服務的全面性、主動性及人性化的特點,成為各家商業銀行吸引黃金客戶的重要個性化服務手段,使個人理財服務朝著個性化的方向發展。

3、加強金融機構之間跨行業的合作，豐富理財業務內涵

隨著我國金融市場化改革步伐的加快和全球一體化、金融自由化進程的加速，混業經營將是必然趨勢，為此商業銀行目前要做的是：（1）夯實基礎。通過整合現有產品，提升服務層次，為客戶提供合適的金融產品和服務，使居民的貨幣資產以儲蓄為紐帶，在儲蓄、支付和消費環節以及證券、保險、基金等投資領域合理流動，并從這些業務辦理進程中得到綜合的效益，逐漸聚集起核心個人客戶群體。（2）加強合作。商業銀行應該與證券、基金、保險等金融機構之間加強跨行業的合作，從現階段互相業務發展到更廣泛的行業間接觸。金融密集地區的商業銀行可適當考慮同外資金融機構合作，開發新的金融產品和更便利的產品營銷方式，同時商業銀行還可以與一些社會中介機構開展合作。

4、培養和選拔專業的理財客戶經理，提高理財人員的素質

目前商業銀行應該優選一批業務熟練、責任心強、對個人理財業務感興趣的精英員工，進行保險、股票、債券、基金、稅收等金融經濟專業知識的強化培訓，建立起一支全面掌握銀行業務，同時具備各種投資市場知識，懂得營銷技巧，又通曉客戶心理的高素質理財人員隊伍，為不同職業、不同消費習慣、不同文化背景的各類人士提供理財服務。同時國內商業銀行應與境外機構積極合作，引進國際經驗建立和完善金融理財執業人員自律性的行業標準、職業道德；創建一套符合我國國情的從業人員資格認證體系，以規范中國金融理財業的發展，全面提升理財師的服務素質。

參考文獻：

[1]劉敏.新形勢下拓展銀行個人理財業務的思考[j].城市個人金融,2002,(11):9-10.

[2]馬騰.金融發展縱橫談[m].北京:中國金融出版社,2002.8

第3篇：外資銀行市場前景范文

關鍵詞：商業銀行；個人理財；創新；對策

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.062

1 背景介紹

新世紀以來，我國國民經濟持續上升，國民私人財富日漸豐盈，國內越來越多的理財知識及理財產品逐漸普及，伴隨著人們對私人資產保值增值的迫切需要，適時開展個人理財業務有著廣闊市場前景。與此同時，我國金融體制改革正在持續火熱推進，許多外資銀行抓準時機、急速涌入，國內商業銀行間的同業競爭越發激烈，導致銀行傳統業務的可盈利空間大幅度下降。而目前我國各大商業銀行開始重視個人理財業務了，并且相繼添加了一些個人理財產品、基金項目以及咨詢服務等、理財專業團隊構建、同業創新合作等方面的投入，如今個人理財業務漸漸成為各商業銀行產品和服務創新的主要領域，也成為我國銀行新機遇前利潤的潛能增長點。

2 商業銀行個人理財業務的發展現狀

2.1 發行數量增加，收益率相對穩定

我國的商業銀行的個人理財業務相比于發達國家而言起步較晚，我國首次推出第一項人民幣理財產品是于2004年11月由光大銀行發行，但自2004年起，國內各商業銀行陸續開始發行各自的理財產品，并且在十多年來，發行數量逐年增加。由一些網站統計數據表現，譬如金牛網，在近十年對理財產品數量表現出越來越多的變化，這樣形式發展的銀行不少于100家，其中的銀行種類幾乎涵蓋了所有的銀行種類還有城市商業銀行和農村商業銀行等，個人理財產品收益率穩中有升，且無大幅度波動。

2.2 資金多流向于浮動收益型產品

由于商業銀行的理財產品聚集了大量的社會閑散資金，為保證如此大的資金量維持穩定或得到增長，在選擇這些理財產品他們資產類型時，通常商業銀行它更傾向于其選擇下面三類收益型：（1）其保本浮動這個收益型確保收益型，（2）其保證收益型，（3）其非保本浮動這個收益型。其中這個選擇確保收益型相關理財產品的這個投資目標其多投集中于這個收益較為穩定以及風險稍小的這個債券市場，而選擇不是保本浮動這種收益性理財產品這個投資目標其則集中于這個具有潛在這種高收益可能性的相關股票市場。但就15年數據來看，在同一時期投資于保本浮動收益及非保本浮動收益的資金更為集中。

3 商業銀行個人理財業務存在的問題

3.1 產品同質化嚴重

近年來，國內各商業銀行一直在提倡創新發展，逐漸地推出了各類理財產品，但并沒有增加理財產品中的真正創新點，只不過是將過去貨幣市場的產品簡單地進行拆分后又重新組合，這直接導致了市場上理財產品同質化嚴重，理財產品無法真正地展示各商業銀行的產品特色，可見我國商業銀行理財產品設計機制仍然不夠完善，同時也無形中反映出市場上各種個人理財產品之爭，只是打的價格仗，從某種意義上講，這嚴重制約了我國理財市場的持續健康發展。

3.2 缺乏復合型人才

眾所周知，其理財業務它是一項十分具綜合性的這種業務，相關服務它所涉及的這個知識面廣，所以，對所從事其個人理財這些業務的其理財人員他們來說，需他們不光要掌握所在這個銀行各類各種理財產品他們的特征還有性能，還需全面學習其可能與這個產品銷售某些有關的政策還有經濟及其文化的這些知識，并努力培養本身良好的這個組織協調還有人際交往這些能力。除此之外，目前我國的銀行領域表現出缺乏大量的復合型人才，主要原因是由于行業經營模式，這樣導致的后果是讓客戶得不到期望中的具有獨特風格的并且具有創新意義的服務。

3.3 個人理財業務缺乏后臺支持，個人理財市場亟待培育

目前，我國大多數商業銀行仍然以傳統的賬戶管理為基礎進行運行，而不是采用新型的客戶信息管理模式，如此一來，由于缺乏有效的客戶信息平臺的支持及相對完善的金融產品信息反饋機制，商業銀行理財業務的開展猶如“盲人摸象”，根本無法充分完全地收集并分析客戶信息，也無法確定目標群體的真實需求，這是一種常見的客戶信息資源的浪費，很不利于當前個人理財業務的縱深發展。其次，亞洲人對待銀行的個人理財業務的理解還不是很充分，他們的思想也比較傳統，就算他們占有著不菲的金融資產，但是他們對我行的服務水平還不能給予足夠的信任，在很長一段時間內對新型業務的態度都很模糊。還有一個原因是，在理財問題上大多數的中國人相比于將資產交給專人處理，他們更愿意根據有關人員的觀點從而自己進行對自己資產的處理方式，這樣的理財方式相比于西方國家的理財方式欠缺很大的積極性，所以，我國的商業銀行想要更長遠地發展就必須結合目前國內市場消費群體的理財以及他們的想法進行市場培訓。

此外，產品銷售力度不夠，服務水平欠缺，市場開發單一等問題也在我國商業銀行個人理財業務中層出不窮，在此僅以以上三條顯要問題為主進行初步探討。

4 商業性銀行的投資和以后的發展方向

4.1 創新服務，實現產品差異化及多樣化

若想削弱產品同質化，商業銀行因根據客戶類型進行合理規劃，這樣才能滿足客戶需求，制定出多樣化的產品，同時，不僅要使產品安全，讓大眾客戶放心使用，而且還要制定出高端產品，為追求高收益的客戶提供個性化的服務。具體來說，要注意以下三點：一是資產結構的差異化，可以將傳統的金融債、票據等創新結構，拓展到一般性金融債、企業短期融資券等，還可考慮將某些結構性產品、境外股票等引入到普通的資產組合中；二是商品的理財時間的變動，方式的變化，尋找到最佳的投資方式，使產品的流動性與投資時間形成最合適的搭配；三是我國人民幣商品與外國資金商品相聯合，合理的投資外國的投資商品，達到和外國商品的結合。打破以往各類風險水平固定收益的管理模式，打造優質理財產品，實現新型收益浮動化。

4.2 打造優秀理財隊伍，培養復合型理財人才

要想既能很好地發展個人理財業務還能為客戶提供優質的服務，其關鍵因素在于需要培訓足夠優秀的人才隊伍。首要問題是提高對人才選拔的標準，明確要求其素質和可塑性的標準，只有達到要求的人才才能加入到理財的大家庭當中來。其次，在吸納基礎素質優秀的人員以后，多方位的培訓必不可少，如加強財經規劃能力、節稅規劃能力、保險規劃能力及信托規劃能力等，同時鼓勵團隊人員深入全面地掌握各類銀行業務，在靈活運用基礎知識之時，知曉如何運用營銷技巧并進行良好的人際溝通。接著，建立以三公――“公開、公平、公正”為核心的考核體系，將理財人員的工作業績、個人職責與考核獎懲聯系在一起，明確每一位理財人員的職責，將銀行個人理財業務的發展與所有理財人員的個人職業生涯規劃緊密結合起來。最后，要以四化――“網絡化、信息化、全能化、綜合化”為長期發展目標，提倡引進并借鑒國際化的服務標準與理念，完善金融理財的行業標準。

4.3 靈活制定總體規劃，強化戰略部署

為了抓住目前可能的市場機遇，更快更好地發展個人理財業務，商業銀行一定要隨時把握政策，增強銀行內部對未來發展方向的探索，擴充銀行的理財渠道，增強對國際市場的掌握以及參與，大力發展銀行的個人投資業務，適度積極擴大商業銀行中間業務收益所占比重；以優化商業銀行現存內部組織管理架構為依托，完善個人理財業務管理信息服務體系；以進一步培育提升國內個人理財市場為核心，全力提高個人理財整體業務的社會認可度。在以后，從發展我國個體的投資業務來調整我國商業銀行的發展方向以及其他業務的結構，滿足各類客戶深層次、多層面的需要，提高客戶對銀行的信賴度，引導培育市場，把握市場需求，實現共贏。

參考文獻

[1]侯官響.論新常態下商業銀行的轉型[J].楚雄師范學院學報，2016，（03）.

第4篇：外資銀行市場前景范文

一、利率市場化對銀行的影響

利率市場化，又被稱為利率自由化或利率管制的解除，即將利率的決定權交給市場，由市場主體，根據市場資金供求狀況，自主決定利率，但并不排除有國家宏觀調控因素的影響。利率市場化的基本內容包括金融交易的主體掌握利率的選擇權、市場自發的選擇利益的期限結構，風險結構和數量結構、以同行的拆借利率作為市場利率的基本指針、中央銀行掌握著能夠影響金融市場利率的權利四點內容。利率市場化是把雙刃劍，對于商業銀行的發展來說，機遇與挑戰并存。

（一）積極影響

首先，利率市場化有利于促進銀行的科學經營，將利率的決定權交給銀行，增強了銀行業務經營的自主性，銀行可以根據自身情況，科學的優化和配置資源，真正實現自擔風險、自主經營、自我約束和自負盈虧；其次，利率市場化有利于推動銀行自身的業務創新，發展非傳統業務，提高銀行自身的競爭力；再次，利率市場化有利于規范銀行間的競爭機制，銀行可以根據自己對市場的判斷來制定合理的利率；另外，利率市場化還有利于銀行優化配置資金資源，在利率市場化條件下，利率調節儲蓄和投資的杠桿作用能夠得到充分的發揮；最后，利率市場化為銀行提供了寬松的外部環境，減少銀行在經營管理中出現的政策和行政性的影響因素。

（二）消極影響

首先，利率市場化大大地增加了企業生存和發展的難度，在銀行的業務創新、綜合實力、信譽和服務水平日益重要的今天，隨著外資銀行憑借其良好的服務和創新衍生金融產品中國銀行市場應用，在價格戰和質量戰中，我國中小型銀行備受沖擊甚至面臨倒閉的風險；其次，利率市場化無形的擴大了銀行的利率風險，即由于市場變動的不確定性給銀行帶來損失的可能性，隨著利率市場化進程的發展，利率風險正逐漸成為我國銀行所面臨的重要風險之一。

二、利率市場化下銀行的應對措施

（一）大力發展新興業務

大力發展新興業務，第一就要發展保險業務。隨著我國保險業務近年來的快速發展，可以看出其巨大的市場潛力，尤其是市場前景非常廣闊的壽險領域。銀行通過與保險公司的合作來開展保險業務，是銀行發展中間業務的新領域。銀行可以通過加強與保險公司的合作來開發建立相關的保險業務平臺，開發適合銀行的保險業務種類。其次，可以發揮銀行自身的經營資源優勢，發展與保險公司的全方位合作，將資源優勢轉變為經濟效益。最后，在財險業務時應結合上資產業務，壽險業務同時銷售，全面保險公司推出的所有適合的品種。

第二是要大力發展基金業務。由于我國開放式基金發展速度突飛猛進，特別是基金的擴容速度加快，使得基金銷售對其所托管的銀行的依賴性顯著提高。銀行要把握住這個極具發展潛力的市場，把握住機遇，大力加強其開放式基金業務的宣傳工作。以開放式的基金為基點，帶動銀行的委托資產托管的業務和企業年金托管業務的發展。對于個人業務，以個人理財的綜合服務為方向，要把握住個人金融業務市場，打造具有市場競爭力的個人基金業務品牌。對于機構和公司業務，銀行要發揮其整體性優勢，將和銷售優質的基金產品作為銀行向機構、公司客戶提供的理財產品和手段，更要以基金業務為發展的突破口，從而帶動委托資產托管業務、社保基金托管業務和企業年金托管業務的三方位全面發展。

第三是大力發展信托產品業務。由于目前許多信托公司都有與銀行合作的意向，且通過銀行網點、網絡等各種手段和資源，對外公開發售信托資金產品。對于銀行而言，信托的業務空間巨大，銀行可以通過代信托公司收取信托產品的資金，以及為投資者和信托機構劃撥資金等，從而獲得中間手續費收入，銀行應該抓住這一機遇，加強與信托機構的溝通，以便在這一領域早日占領主動地位。

（二）重視創新工作，轉變營銷方式

轉變營銷理念，即轉變一項營銷方式來開展工作。由于存貸款業務的對與利率的變換缺乏敏感，且營銷的空間相對狹小、營銷手段的巨變，導致了營銷已經不僅僅是傳統的銀行員工單打獨斗的方式。新型的營銷目的越來越依靠銀行的整體服務功能，以為客戶實現價值利益作為自身利益產生的基礎。因此，在新的市場經濟條件下，銀行在轉變營銷理念時，要以客戶為中心，市場為導向，采用一種符合市場經濟要求的全新方式來開展營銷工作。

第一，在開展營銷工作時要突出科技重點，走科技型營銷之路。從當今科技發展現狀來看，未來營銷工作的良好發展與企業科技建設水平息息相關，銀行需要在服務方式上和金融產品的開發上不打斷增加其科技含量，改善現有的服務功能。

第二，要密切關注國際國內經濟發展的演變趨勢，對營銷方式和營銷手段進行及時的調整，走與時俱進的營銷發展之路。為了制定與時俱進的發展戰略，銀行應密切研究產業結構、居民消費結構和社會財富分配結構的演變，確定營銷方向，進行營銷結構調整。

第三，銀行間要加強聯合，走聯合營銷之路。積極采用多種靈活形式如積極外包等，增強銀行運行活力。銀行間的結盟關系或者是金融控股集團的發展態勢，為許多銀行特別是中資商業銀行的聯合奠定了基礎。銀行可以在這種聯合的基礎上，加強自身業務的發展與強化。在采用業務外包這種形式來加強合作，可以有效的減少成本，從而增加銀行收益。

第四，銀行在營銷時要加強市場細分，推出有針對性、個性化的金融服務產品，走業務差異化營銷之路。經濟的發展越是快速，市場經營的主體為適應新形勢的要求，創造出的與經濟發展一同出現的服務手段就越多，個性化的要求隨居民收入的增多而增強，這是客觀的發展趨勢。從銀行增加收益、減少成本的角度來看，個性化的要求也應該得到增強。只要商業銀行對市場進行細分了，就能夠依照市場主體的不同增加不同的理財產品。

第五，創造品牌效應，走品牌營銷之路。由于目前金融市場的同質化水平高，模仿性強，即便是發達國家的銀行產品，在相同的經營環境下，就很難保持一種壟斷優勢，只要是出現模仿性的營銷，就會使產品的優越性消失。所以，銀行要通過利用品牌這一融合了特定企業文化和精神的資源，來打響企業的知名度。

第六，完善風險管理機制。在利率市場化改革之前，我國的銀行已經在信用風險管理和流動性風險方面已經形成了一套嚴密的管理體系。即便如此，銀行利率的風險性仍然沒有引起足夠的重視，也沒有被列入到日常的經營管理模式中。隨著利率市場化的深入貫徹和落實，利率風險成為了影響銀行立足和發展的重要影響因素之一，建立和完善風險管理機制成為當務之急。完善風險機制主要是要通過預測利率的變動趨勢和評估、控制利率風險來完成。

（三）提升中間業務水平

第一，銀行應該發展個人外匯買賣交易。個人外匯交易作為一種新興的個人理財業務，發展的空間較大，很快就會成為銀行效益增長的新的增長點。銀行應以個人外匯買賣業務作為自身新型業務品種推廣的突破口和關于外匯業務的新的增長點，運用各種有效的渠道，對業務辦理的交易方式、辦理程序、交易幣種等進行全方位的宣傳；積極培育個人外匯買賣客戶，對客戶和市場進行細分，實行差別化服務。為高端客戶提供多種信息和交易方式，簡化交易手續以及專門的交易室等優質服務。專門聘請專家講解金融和外匯知識，提高客戶關于外匯買賣的興趣，鼓勵更多客戶參與外匯買賣交易。

第二，銀行可以發展黃金市場交易業務。就我國黃金市場交易現狀來看，國有銀行可以介入黃金清算業務，與交易的會員提供資金相關資金清算的服務。其次，可以開展黃金業務，為規模較小的黃金生產主體提供交易服務，并根據銀行對黃金市場的判斷，開展黃金自營業務、黃金零售業務和黃金衍生市場業務等，做好在發展機構、戰略和具體運作方式方面的準備，為組織發展提供制度保障。

具體做法是：銀行要密切關注和研究黃金市場，對黃金市場的參與主體、發展狀況以及運營機制、客戶情況等作專項研究，為新業務的發展提供安全可靠的信息；強化自身黃金交易系統的建設，尤其是在原有系統的基礎上建立的黃金交易清算系統、集中處理系統、實時牌價接受系統以及黃金交易臺賬系統等，為黃金市場交易業務提供技術支持。

第三，銀行要大力發展柜臺債券交易業務。通過柜臺銷售政策性金融債券和國債，使得交易和債券的發行市場化，避免了銀行流動性的風險的同時為銀行發展中間業務提供了一個發展潛力巨大的重要的業務品種。銀行應積極關注柜臺交易市場的走向和動態，對相關部門做好相關的業務學習和培訓，充分利用各種資源優勢擴大覆蓋面，做大柜臺債券交易。

第5篇：外資銀行市場前景范文

匯豐銀行非利息收入情況

匯豐銀行的客戶群分為五大類：個人理財業務,工商業務,企業銀行、投資銀行及資本市場業務，私人銀行業務及其他業務。2005年，匯豐銀行實現凈利潤328.73億港元，其中個人理財業務稅前利潤占比為40%，企業銀行、投資銀行及資本市場業務稅前利潤占比為25%，工商業務稅前利潤占比為21%，個人理財業務占有絕對優勢。

匯豐銀行的非利息收入仍以傳統業務為主。個人理財業務和企業銀行、投資銀行及資本市場業務的非利息收益凈額超過凈利息收入。個人理財業務的非利息收益主要來源于已賺取保費收益，其次為費用收益。企業銀行、投資銀行及資本市場業務的非利息收入費用收益與交易收益相當，交易收益略強。工商業務仍以利息收入為主，其次是費用收益，交易收益占比很小。

在費用收益中，卡業務和證券經紀業務占據了相對優勢，傳統的進出口業務、保險業務和單位信托業務比例占到費用收益的10%左右。在交易收益中，外匯收益占比超過50%，其次是利率衍生工具業務。

匯豐銀行的投行業務設于企業銀行、投資銀行和資本市場部中，2005年投行收入占比為15%，投行業務相對薄弱。投行業務在匯豐銀行的整體戰略中處于投資階段。

國內商業銀行應積極開展投行業務

目前，國外發達國家商業銀行大都已發展成為集傳統商業銀行業務及現資銀行業務于一身的綜合商業銀行，其投資銀行業務在國際著名商業銀行凈收入中占比通常達到30%左右。隨著我國加入WTO后外資銀行的進入以及金融市場競爭的逐步加劇，我國商業銀行突破傳統的經營模式，開發新的業務品種，開辟新的利潤增長點已成為突出問題。此外，隨著客戶融資需求多元化的發展，單一的銀企借貸模式已不能滿足客戶需求，客戶需要銀行幫助解決融資安排、為其提供資金融通的渠道并通過債券、股權方式或其他融資成本更低的方式解決生產資金問題，這為商業銀行開展投行業務提供了很好的發展機會。同時，隨著我國資本市場的迅速發展，投資銀行業務市場潛力非常大，我國商業銀行開展投資銀行業務營銷對于滿足客戶需求、提升業務結構、增強盈利能力具有非常重要的現實意義。

商業銀行經營投行業務的優勢

資金優勢及銷售優勢。商業銀行憑借自身的資金優勢和信貸能力，無論是企業正常經營的投融資，還是并購重組等資本運作，都可以為企業提供整體方案和全面策劃，并輔以合適的融資安排，可以為客戶提供融資、并購、顧問的全套服務，這種優勢可以為其開展投資銀行業務帶來得天獨厚的便利。

客戶優勢。商業銀行與企業有密不可分的天然聯系，它們在對企業的經營狀況、管理水平、市場前景、財務狀況等情況的了解方面有著其他金融機構無可比擬的優勢，完全可以利用這種優勢主動參與企業的各種金融服務活動，積極拓展投資銀行業務。

商業銀行經營投行業務的制約因素

牌照制約。在分業經營的監管條件下，我國商業銀行發展投行業務最大的障礙是不能擁有投行業務牌照，投行業務難以全面、系統地開展。

投行收益見效周期長，穩定性差。與傳統商業銀行業務比較，投行業務實現收入的周期較長，在客戶資源上需要較長的時間積累，而且，投行業務受經濟周期波動的影響比傳統商業銀行業務大得多，因此，投行業務在財務管理、考核激勵等方面需要彈性更大的、寬松的、不同于傳統商業銀行業務的制度安排。

文化差異。商業銀行、投資銀行是兩種風格迥異的企業文化，在組織機構、管理制度、風險控制和用人機制等方面存在著巨大的差異，商業銀行能否適應投資銀行行業特點進行相應的變革，建立適合投行特點、靈活有效的運營管理體系，進而實現兩種機制的和諧共存，是今后商業銀行綜合經營戰略所面臨的最大挑戰。

正因為投行收益見效慢，文化整合難度大，近年也發生了剛剛實施了投行并購的一些英國及美國商業銀行又很快剝離了投行業務的案例。但是，花旗銀行在整合商業銀行業務與證券承銷業務方面又帶給商業銀行信心，花旗銀行在2005年全球股票承銷中獨占鰲頭，改變了自二戰結束以來，尚無一家商業銀行在證券承銷中占主導地位的狀況，樹立了商業銀行與投資銀行整合的成功典范。

開展投行業務的其他必備條件

投行業務不同于傳統的商業銀行業務，商業銀行開展投行業務需要銀行管理層及投行管理層具有快速決斷的能力。投行業務多帶有創新性質，市場競爭激烈，良好的股票承銷及并購機會轉瞬即逝，這要求管理層必須具備快速決斷力。此外，投行的核心競爭力主要體現在品牌與人才上，與同行相近又優于商業銀行水平的薪酬制度是吸引投行人才必不可少的條件，同時，定期與不定期的人員培訓計劃在培養投行人才上也會起到很大作用。

商業銀行開展投行業務的組織形式選擇

目前，在政策允許的范圍內開展投資銀行業務已經在各商業銀行中形成共識，各家商業銀行都把投資銀行業務作為今后業務發展的主攻方向。結合國際商業銀行發展投行業務的經驗，并購是迅速擴大商業銀行投行實力、占領投行市場的捷徑。近二十年來，在國際經濟全球化和市場競爭日益激烈的趨勢下，美國、日本等國金融業混業經營的趨勢日益明朗，以擴充商業銀行業務范圍、提高競爭力和盈利能力為主要目的的商業銀行與投資銀行的兼并收購案不斷涌現，為商業銀行未來開展投行業務提供了思路。

國內股份制商業銀行大多設立了投資銀行部門或類似機構，在模式的選擇上大致可分為實體職能部門、事業部附屬和金融控股等三種模式，分別以工行、浦發和中行為代表。

實體職能部門模式的代表為工行。2002年，工行在國內率先成立了投資銀行部，開始探索分業監管環境下商業銀行發展投行業務的思路，目前已在重組并購顧問、結構化融資、銀團貸款與資產證券化等投行業務領域占了一定的市場份額。

事業部附屬模式的代表是浦發銀行。2005年，浦發銀行參照花旗模式進行了全面的組織結構調整，在整合對公業務的基礎上成立了專門的投資銀行部，主要業務內容包括：中長期項目貸款、銀團貸款、財務顧問和房產資產證券化。

金融控股模式的代表是中國銀行。中行以香港的中銀控股為平臺，實行職能管理和運作實體分開的金融控股關系型發展模式。中銀控股作為總部，對外負責與中國銀行總行對接，對內對各子公司實行垂直管理。

有觀點認為，在我國目前分業經營、分業監管條件還不成熟，央行、銀監會、證監會等管理層都將金融控股作為推進金融綜合經營的最佳選擇的狀況下，在相當長的時期內商業銀行不宜實行單純的實體職能部門模式、事業部附屬模式等體制內的內生型投行發展路徑。

同時，從行業的發展規律看，在全球范圍內，金融控股公司經營效率最高，而在商業銀行體制內發展投資銀行成功的例子很少。從國內的現實操作看，中行、交行、建行等都選擇了金融控股關系型發展模式作為其組建投資銀行的途徑。

無論采取哪種經營模式，商業銀行都要根據組織架構特點，建立起一整套投資銀行風險管理制度，建立防火墻風險控制制度，防止因為一項業務的失敗而拖垮整個銀行。

商業銀行開展投行業務的內容建議

因我國仍采取較嚴格的金融業分業經營、分業管理制度，同時，由于股票發行上市實行保薦人制度，在承銷資格上有嚴格限制，商業銀行尚不能開展股票發行承銷業務，但商業銀行可以根據自身的資產負債狀況及風險承受能力有選擇地開展其他投行業務。匯豐銀行投行業務更多地體現在為公司客戶提供咨詢服務上，為客戶進行融資策劃、出具融資方案，以收取服務費。

國內商業銀行可以利用機構網絡、客戶資源和信息渠道重點開展以下投資銀行業務：

并購顧問。為客戶提供并購咨詢，在交易估值、確定買賣結構方面提出建議并參與協商有利的交易條款。在并購中，在可承受的投資風險范圍內，參與LBO，提供過渡貸款。

公司理財。通過資產、負債、可轉換證券、優先證券或衍生品證券等方式確定客戶所需的資金數量和構成，為客戶新的項目和可能有的項目籌資進行策劃、安排。

項目融資。為基礎設施或石油資產項目進行籌資安排。

結構化融資。開發并出售有資產支持的證券，使資金流入貸款、投資機構。普通的有資產支持的證券將應收信用卡、自動應收貸款或抵押貸款證券化；其他領域的有資產支持的證券包括商業票據、有抵押的債券債務或其他重新包裝的資產工具。

第6篇：外資銀行市場前景范文

尹龍：創新之道在于戰略、規范和協作

什么叫做創新之道，我認為創新之道可以總結為三句話：創新之道在于戰略，創新之道在于規范，創新之道在于協作。如何理解這三句話？我們銀行業現在的創新活動，給人總體的感覺是，各個銀行創新的積極性都非常高，也投入了大量的人力物力，但是實際取得的效果卻差強人意。產生這種狀況的原因是監管部門的政策沒有放開，還是我們銀行產品創新體制本身有問題？我個人的感覺是，原因可能還在于我們對于“創新之道”這四個字研究得不夠。從監管方面看，2005年銀監會專門成立了業務創新監管協作部，這個部門在成立之初就提出對商業銀行的創新活動要“規范與促進并進，培育與完善并重”的監管理念，怎么理解這句話？在過去，人們往往把創新和監管視為一個矛盾體。我們看到80年代以前不管是歐美的教科書還是中國的教科書，對于監管和創新的關系分析都是基于這樣的思路：因為有監管才要去創新，創新又激發了監管的再創新。于是形成了所謂的創新辯證法。

但是到90年代以后，情況變了，在很多國家監管部門也越來越熱衷于創新，這又是為什么呢。我們回憶起來，巴塞爾委員會誕生的背景是1974年三家銀行的破產，在1974年之前只要有大銀行出了問題，國際金融肯定會受到比較大的沖擊。但是80年代以后，情況變了，包括巴林銀行這樣大的銀行出了問題，對全球金融的影響也很有限。是什么原因導致了這樣的差別？后來大家發現創新和監管并不一直是矛盾的，他們有互補的地方，創新更有利于風險在整個金融體系的分散，從而也更有利于金融體系的穩定，而保持金融體系的穩定恰恰是監管的重要職責。銀監會成立業務創新監管協作部就是基于對“創新和監管不是一對矛盾”的這樣一個認識。首先要對創新進行規范，我們要創新，也要劃出個警戒線來，因為不規范的創新，就好比是盲人騎馬，墜落懸崖都不知道，但是規范本身不是問題，不是把創新和監管看作一對矛盾去規范，規范的目的在于促進我們銀行業的發展，因此叫做規范與促進并舉。在這個過程中我們也認識到目前中國的市場環境、商業銀行的經營習慣等等方面還不成熟，所以提出另外一個理念，叫做培育與完善并重，不像過去那樣一定要求做到盡善盡美，可以允許商業銀行先局部完善。因為創新在中國，也有一個從無到有，從簡單到復雜的過程，是一個學習的過程。

實際上銀監會這幾年在創新方面，出臺的政策是非常開明的。但是出乎我們預料，商業銀行對有些政策運用的效果卻并不是很好。舉一個例子，這兩年商業銀行的理財業務非常紅火，理財業務在歐美國家一般叫做資產管理業務，在新加坡和香港臺灣地區一般叫做財富管理，這個業務在上述國家和地區已經成為商業銀行主要的業務領域。不管是匯豐、花旗這樣老牌的大銀行，還是和我們比較有相近歷史的臺灣地區的一些銀行，以及周邊正在趕超我們的一些印度銀行，都把此項業務作為自身長期發展的重點。但是中資銀行開展這個業務的時候存在一些天然的不利因素：一是分業經營，在這種體制下，銀行的業務只能局限于銀行層面，第二個不利因素就是外匯管制。為了能最大限度的消除這些不利因素對商業銀行業務層面的束縛，2006年銀監會和國家外匯管理局出臺了允許商業銀行代客境外理財的政策，有人稱之為銀行QDII。其實代客境外理財和QDII還是有著明顯的區別，QDII是資本市場開放過程中的一個過渡性的產物，但是代客境外理財則是現在大多數市場經濟國家的商業銀行的一項長期發展業務。QDII要解決的是資本市場開放的問題，而境外代客理財卻是涉及到資本項目下可兌換的問題。在中國現有的外匯管制條件下，商業銀行要發展這項業務就需要監管部門和其他相關部門進行溝通。為此，銀監會在和外管局初期商議外匯額度的時候，做了種種解釋并最后爭取到150億美元的額度，這就意味著在這一額度內的資本項目是可以自由進出的。但是商業銀行對這一政策運用的情況卻大大出乎我們的意料，一年下來，我們的整個銀行業只用了6億美元的額度。其實這一政策能為銀行解決很多問題，比如說做貿易融資，就會有一個短期外債的限額，這個政策等于給開了一個口子，銀行可以用一些理財的手段去彌補原來政策的局限性，也可以用理財這個籃子去做一些的業務。商業銀行對這一政策不運用或運用得不好的原因在什么地方呢，我覺得可能在于兩個方面。

一方面可能是監管部門對于這一政策宣傳的力度還不夠，商業銀行對政策有一些誤解或者理解得不夠。另外一方面，從商業銀行自身來看，對創新的認識也不足。為什么要說創新之道在于戰略，因為現在很多商業銀行僅僅把創新當作一種技術活動加以管理。創新之道在于戰略有兩個意思，一是要從戰略的高度認識商業銀行的創新。比如流程再造、流程銀行、扁平化、零售銀行等等這些目前我們商業銀行熱衷的話題就是起因于80年代以后的銀行創新，這種創新已經不僅僅局限于一個產品業務的創新，而是對于整個市場、組織體制的創新，這種創新導致了整個銀行經營模式的改變。所以只有從戰略的高度去認識創新，才能把創新跟銀行自身的發展結合起來。如果說我們僅僅把創新作為一種技術手段，那么創新的力度肯定不會大，還會滋長商業銀行的投機心理，當創新帶來很多收益或好處的時候，商業銀行就趨之若鶩，相反當創新出了一點問題引起相關的風險或者損失，商業銀行就唯恐避之不急。在這種情況下銀行很難形成一種創新的文化，所以商業銀行要從戰略的角度進行創新。

創新之道在于戰略的第二層含義是說商業銀行要有創新的戰略規劃，有沒有規劃是外資銀行在創新方面和國內商業銀行最大的差異所在。商業銀行需要在哪些方面進行創新，通過創新要達到什么樣的目的，商業銀行都要把這些納入自身整個的戰略規劃之中。目前，如果說我們的商業銀行在創新上有戰略，大多數執行的也是MeToo戰略，即跟隨戰略。別人做什么就跟著做什么，對自身的實際情況比如風險管理能力等能不能跟得上考慮得卻不多。風險一旦產生，對別人不會造成什么太多的影響，但是由于執行跟隨戰略的銀行是在自身條件并不成熟下跟進的，就可能會因此蒙受較大的損失，中航油的問題在一定程度上就說明了這一點。因此我們說創新不是一個簡單的技術問題，對它還需要有一個總體的戰略計劃。這就是創新之道在于戰略。

創新之道在于培育。創新是一個手段，為什么目前商業銀行都熱衷于創新，因為創新不僅僅是為了盈利，更重要的是在于培育自己相對競爭優勢或者打造自身的核心競爭力。一個機構要是沒有自己的相對競爭優勢，就無法在國際金融市場上站住腳。因此，商業銀行在創新的過程中，要圍繞一條主線，通過各種技術層面、制度層面和組織層面的創新去形成自身的相對競爭優勢。

創新之道在于協作。商業銀行的內部人士在做新產品研究時，常常會發現這樣一個問題：有些創新工作的阻力不是來自于政策面而是商業銀行內部各部門之間難以協調。研發部門設計了一個產品，會計部門說不行，因為賬務無法處理，法律部門說不行，因為可能會違法違規。這說明如果銀行內部對創新活動缺乏協作的話，創新的實現基本是不可能的任務。內部形成不了一個協作的機制，要想提高商業銀行的創新能力，也會很困難。

(作者系中國銀監會業務創新監管協作部副主任)

沈思：商業銀行創新的關鍵點與著眼點

創新，既是一個老問題，在各類文件和資料中，它是出現頻率最高的詞匯之一，但是它永遠還是一個新問題，因為創新是沒有止境的，所以從這個意義上來講，任何時候討論這個問題，都非常有意義。

近幾年來，銀行業監管當局大力倡導、積極支持金融創新，給商業銀行以極大的鼓舞。我們希望這種倡導和支持不局限于對某一個新產品的扶持或某一個審批環節的簡化。監管部門對于金融創新的支持應著眼于以下三點：一是建立一個標準，這個標準要立足于中國的國情，而非簡單地強調國際通行準則；二是監管部門要對商業銀行的創新活動的全過程予以指導，而非局限于某一產品的審批；三是對創新活動過程中的失誤有一定的寬容度，而非事事都追求萬無一失。

創新活動說到底是商業銀行作為一個市場運營主體的一種自我發展的內在要求，商業銀行的創新活動的關鍵在于以下三點。一是商業銀行的創新要有新思維。目前存在于商業銀行內部的路徑依賴問題非常突出，因為按著老路走還可以有穩定的利潤預期，但是這種路徑依賴顯然并不能適應銀行的發展。目前中國商業銀行產品同質、服務相似、戰略雷同的情況相當突出，商業銀行的外部世界卻發生了很大的變化，轉型不光是商業銀行的內在需要更是一種外在要求，因此商業銀行必須建立起新思維，不能再倚靠所謂傳統的優勢，而要發展成為現代金融服務商。因此對待創新，商業銀行首先要建立新思維，沒有新思維就很容易走老路，老路大家都在走，走這條路目前還有利益，但是再往下會越走越窄。二是商業銀行的創新要有規劃。加強規劃有三個好處，一是規劃能加強前瞻性，有了前瞻性對有些問題的認識就高。二是有了規劃以后便于堅定信念，朝著既定的目標往下走。沒有規劃，我們的商業銀行在實踐中就會走彎路。三是規劃有利于統籌。統籌不光是外部統籌也有內部統籌，統籌對于創新的實現非常重要。因此目前我們的創新活動必須由目前的注重單個產品的開發轉到對于整個創新活動的規劃上，然后在規劃的指導下進行自覺的創新，而不是被動的應付。三是，商業銀行的創新活動要解決技術支撐的問題。商業銀行與客戶之間要有一個友好的界面，這個界面首先要簡約，但簡約不同于簡陋、簡單，使我們的服務和金融需求很好的結合在一起。現在各家銀行都投入重金去開發這個支持系統，起因就是在市場競爭日趨激烈的情況下商業銀行必須從技術角度提升自身的服務。我們股份制商業銀行不同于大型商業銀行，大型商業銀行市場份額大，品牌優勢也明顯，在市場競爭中，他們是大魚吃小魚，而股份制商業銀行只能遵循快魚吃慢魚的原則，我們深知我們的市場份額、品牌優勢、顧客忠誠度、人才密集度都不及這些大銀行，因此對我們來說構建一個內部的技術支持平臺相當重要。現在各個銀行雖然花了重金去打造這個支撐平臺，但很多還沒有做到位。

商業銀行的創新活動必須加強風險控制。客觀上商業銀行的市場拓展和風險控制的矛盾始終存在，但是必須看到商業銀行是經營風險的，創造的價值也來自于風險，取得的收益也全部是風險收益。對待商業銀行的風險我們的注意力要放在兩個方面：一是在風險與收益上尋求一個平衡點，謀求收益最大化下的風險最小化只是一種最理想的狀態，更多的時候我們要獲得的是風險可承受下的收益最大化。片面追求風險最小化或者收益最大化都是不科學的。二是創新有可能失敗，有可能會導致成本的上升和收益的下降，但要著眼長遠，從長期看創新將有助于風險的降低和收益的提升。所謂的創新是要有成本的，商業銀行要意識到這一點，要注重創新的長期價值。

（作者系浦發銀行董事會秘書）

沈星寶：國內中小銀行產品創新的路徑選擇

中小銀行是中國銀行業的重要組成部分，直面著大銀行和外資銀行的激烈競爭，要在夾縫中立穩腳跟、謀求發展，創新是惟一的出路和必然的選擇。然而囿于自身基礎規模、實力等方面的限制，中小銀行在創新中可投入的人力、物力相對較為有限。銀行能否在傳統業務和中間業務領域積極、有效地開展創新，在很大程度上取決于是否建立了行之有效的、適合自身實際情況的產品創新模式、體制及運作機制。選擇合適的創新路徑及模式，是中小銀行迎合市場需求、邁上產品創新之路面臨的首要問題。

目前，國內中小銀行主要的創新模式可分為集中、分散和準集中三種。

集中模式是指商業銀行設立專門的部門進行新產品的研發。該模式有利于銀行強化、協調、組織、推進產品創新的各個環節，充分體現銀行的戰略意圖，通過減少中間環節，提高產品創新的效率，綜合了解客戶需求，有助于產品的完善。但是該模式對產品創新部門人員綜合素質要求較高，開發機制的巨大轉變可能會暫時性帶來人員和部門職責界定不清等方面的問題，可能會產生與實際脫節的情況。

分散模式是指銀行將新產品開發的職能分解在各個部門。該模式垂直管理線條清晰，客戶對產品的需求信息可以較快傳遞到相關部門，有利于對產品的及時反饋和改進，也有利于在產品開發中發揮相應條線人員的專業知識和技能。然而由于該模式下產品管理職能分散在各個部門，產品缺乏組織化、系統化的管理；創新動力不足，員工對產品創新的敏銳度與積極性不高；新業務產品開發效率不高，協調溝通成本高，推進難度大。

準集中模式是指銀行設立類似產品創新委員會之類的協調機構，負責規劃全行產品創新戰略，對新產品進行評估和認定，并就新產品開發事宜與相關部門溝通協調，確保產品開發進度。該模式有利于建立有效的溝通機制，可以有效提高新產品開發過程中部門協調的順暢性；有利于調動創新人員的積極性和主動性。然而，該模式對于委員會相應人員的溝通能力及對新產品的評價能力要求高；對重大的創新項目比較適合，但對分散的、較小的創新項目，則不利于評價和管理。為此中小商業銀行應針對自身以及新產品特點，選擇適合的模式。

中小商業銀行除了要選擇適合自己的創新活動的模式，還要使創新活動遵循商業銀行產品創新模式的發展趨勢。目前商業銀行產品創新模式主要呈現以下幾個發展趨勢。

一是事業部制下的產品集中開發漸成潮流。事業部制的核心內容之一，是商業銀行的上層機構不再是一個純粹的管理中心，而是一個利潤中心。實行事業部制后，總行的相關部門既要承擔設計開發新產品的職能，還要統領下屬所有分行、支行的業務部門，并按部門實行獨立核算。

二是按條線設置產品經理，發揮產品經理與客戶經理的協同優勢。商業銀行設置產品經理是為了保證銀行所設計開發的金融商品能夠適合不同層次客戶的需求。產品經理的職責簡單的講就是開發好、管理好、營銷好新金融產品，做出品牌來。產品經理負責一個產品的策劃、設計、營銷、收益、調整等所有環節，同時體現事業部制的另一個優勢，即實現銀行內部資源整合、客戶共享。

三是注重流程管理與前中后臺協同配合，集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式，它通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制，極大地提高了業務管理效率，降低了風險并減少了運營成本。目前，國內銀行也開始借鑒國際銀行業的先進經驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。

四是強調產品研發流程控制。不少國內銀行已經從實踐中認識到了研發流程的重要性。但是，如果只有粗略的流程指導，沒有定量的關鍵指標和標準的評審，流程建設對提高產品研發成功率與效率的貢獻度將是個未知數。美國銀行較早就認識到了這一點，專門設有質量與效率部門，同時采用“六西格瑪”加強管理。他們對產品研發流程中的每一步都設定了關鍵指標。創新團隊愿意承擔計劃風險，但同時又通過流程規范降低執行中的風險，強調“無缺陷”的執行，成功地降低了產品創新失敗率。

五是探索“體系式創新”和“DNA式創新”之路。所謂“體系式創新”，是指在產品創新開展和創新管理方面建立了專門隊伍、流程和支持系統，形成一個完備的閉環體系，能夠支持銀行產品創新的可持續性和有效性。“DNA式創新”是銀行產品創新的更高境界，所謂“DNA式創新”，是指創新成為企業基因的一部分，讓創新成為企業文化的一部分，強大的產品創新能力成為企業形象。

（作者系上海農村商業銀行副行長）

朱純福：鞏固銀行創新的微觀基礎

創新之道，除了在于戰略、培育和協作這些宏觀要素外，還在于技術、人才和體制這些微觀因素。正是這些微觀因素，對銀行的創新能力產生最直接的影響。

在IT方面，如果沒有一個好的IT平臺作為支撐，沒有一個完善的數據庫，商業銀行的很多創新是無法付諸實踐的。最近我們經常看到由于網絡繁忙而造成的商業銀行的網上業務一度停滯等相關問題的出現，這一方面說明商業銀行的業務量大，但反映出更多的卻是商業銀行在技術層面存在許多沒有解決的問題。現在不少商業銀行有不止一個數據中心，數據備份工作也不是很到位，在這種情況下，一旦有突發事件發生，將對商業銀行整個的IT平臺形成極大的挑戰。

沒有一個好的技術支撐，所謂的產品創新在操作層面也會存在很多問題。最簡單的一個例子，現在商業銀行IT的主操作平臺都在總部，這意味著各地分支機構根據當地市場需求而開發出來的新產品卻沒有一個獨立的IT平臺，需要先遞交到總部的IT中心，由總部的產品部門根據產品的情況與IT部門溝通開發出相應的技術解決方案。這事實上意味著一個產品需要由兩撥人來管理，對于總部來說，由于類似的情況很多，因此產品到了總部IT中心往往需要排隊解決，商業銀行的創新意義往往就在于能夠先他人一步，上述的周折不僅損失了效率也降低了創新的功效。因此，從實踐上層面上說，創新之道還在于技術。

創新之道還在于人才。其實不光是創新，商業銀行發展的方方面面都離不開人的因素，人才也構成一個銀行的核心競爭力，而人才因素在創新的問題上表現得更突出。首先產品從研發到定價到推廣的各個環節，人在其中扮演的都是最關鍵的因素。開發新產品前，需要有對市場足夠認識的人，產品開發中需要有提品解決方案并對產品市場前景準確預期的人，產品開發后需要有對新產品有足夠認知度并將新產品推廣的人。少了其中的哪個環節，產品創新都不能取得成功。很多時候我們會有這樣的深切體會，不是我們的銀行沒有創新的意識和手段，是因為我們缺乏能夠創新的人才。因此要說創新之道還在于人才。

第三，創新之道在于體制。如果沒有一定的體制機制作為保證的話，所謂的創新很難開展。我們看到銀監會成立以后，積極的把西方銀行業先進的理念引進來，努力縮小中外銀行業差距。但是在實踐中，我們看到引進理念還只是一個方面，與國外相比中國銀行業有其內部運作中的特殊性，中國的銀行業還處于體制機制的改革期，比如說我們在組織架構上按照西方銀行體系的一套搭建起來了，但是我們的管理還是實行塊狀的分割化，我們的業務可以跨市場、跨部門甚至跨國界，但是我們的管理卻依舊是分割式的。這導致，我們每出臺一個產品或一項新業務，如果沒有幾個部門的共同協作，管理上的協調，將很難推進下去。因此，在這里要強調創新之道在于體制，只有構建一個協調運營的體制，我們的創新機制才得以建立，我們的創新也才能有保障，我們的銀行也才真正能夠向國際先進的銀行業看齊。

（作者單位：中國工商銀行上海分行）

周昆平：遵循銀行創新趨勢，培育銀行創新環境

商業銀行的創新主要在于三個方面，一是經營模式創新，目前中國的資本市場已經發生了翻天覆地的變化，這對商業銀行形成了巨大的壓力。在這種環境下商業銀行必須進行經營模式的創新，變單一經營為多種經營、變粗放式經營為精細化經營、變分散式營運為集中式營運，最大限度地發揮集成效應。

二是體制機制創新，應該說我國大型商業銀行大都完成了股份制改革并成功上市，商業銀行公司治理結構不斷健全，實現了我國商業銀行體制機制的良性改革。但是應該看到，我國商業銀行仍末擺脫傳統體制留下的弊端，在面對金融全面開放的背景下，我國商業銀行必須繼續推進體制機制的創新；必須建立以客戶為中心，以效益為目標的組織架構和業務流程；必須建立市場化的激勵約束機制；必須建立以利益為導向而不是行政為導向的內部協調機制。

三是業務和產品創新。我國商業銀行面對越來越激烈的競爭、面對直接融資比例的不斷上升、面對宏觀調控，乃至面對國際金融形勢的變化，要保證銀行持續盈利的能力，保證平穩發展，商業銀行必須對自身的業務結構和產品進行創新，加快零售業務和中間業務的創新，提供豐富的金融產品，以滿足客戶日益增長的金融產品需求。

但是，總觀目前我國商業銀行的創新行為，確實存在許多問題。

一是金融主體缺乏創新動力。這和目前我們商業銀行公司治理不健全有關，也與目前商業銀行息差收入占比較高，商業銀行仍具有某種意義上的壟斷優勢有關。公司治理不健全導致商業銀行戰略不清晰，戰略不清晰導致推動戰略實施的創新動力減少。在以息差收入作為主要收入來源的盈利模式下，在由市場準入管制帶來的相對壟斷優勢下，商業銀行缺乏創新的內在動力。

二是相對于創新我們的內部控制能力不夠，對風險的駕馭能力不足。在某種程度上，創新的成功與否取決于我們的內控能否提供足夠的保障，與我們的風險管理能力能否跟得上創新的步伐是聯系在一起的。很多事例表明，如果缺少強有力的風險管理和內控作為保障，創新不但不會使商業銀行從中受益還會給銀行造成損失，甚至對商業銀行其他業務都產生不良的影響。

三是自主創新不足。目前我們商業銀行的創新大多還是一種粗放型的、模仿式的創新，很多產品都引自國外。對于這些產品最關鍵的工作是要實現其本地化，使其與本國本地的情況相適應，更進一步的，我們要結合自身和當地的實際情況，自主開發出新的產品來。目前我們許多銀行都引入了境外戰略投資者，引入對方的相關產品也是當初引入戰略投資者的初衷之一。在實際操作層面，由于涉及利益沖突，一般別人不會直接給你產品，即使給也不是最新的，也不會告訴你產品設計的理念以及產品設計的流程等。因此，完全依靠別人來進行產品的創新與升級是靠不住的，也是沒有前途的。我們要遵循“洋為中用、博采眾長、推陳出新、因地制宜”原則,同時也要有獨立自主、自力更生的精神，著力建立起自身的產品創新機制，使創新成為一種常態。

我認為，我國商業銀行的業務和產品創新主要體現以下四個方面的趨勢。一是中間業務的創新越來越活躍，二是理財業務正在成為國內商業銀行創新的重點領域，三是風險控制從內部化集中化向外部化發展成為風險管理創新的新趨勢，四是以人民幣和外幣分散的創新正在向本外幣一體化的方向發展。

此外，目前中國銀行業的創新還要強調營造一個創新的環境。包括市場環境、信用環境、法律環境和監管環境都需要進一步完善。在金融脫媒趨勢越來越明顯的情況下，商業銀行信用管理的對象發生了變化，中小客戶逐漸增多。但是這些客戶恰恰在財務制度、信用記錄方面都不是很健全，這也對商業銀行的創新行為提出了更高的要求，商業銀行更要將風險控制貫穿于整個創新活動之中。此外，盡管銀監會和有關部門在大力推進銀行創新，但商業銀行的創新活動仍然存在一些法律或制度上的障礙，這些障礙的解決可能不是哪一個部門能解決的問題，需要政策法律等一系列的綜合配套才能加以解決。比如在利率、外匯管制下，商業銀行的很多創新活動都受到限制，再比如缺乏對商業銀行創新的專利保護機制，也在一定程度上挫傷了商業銀行創新的積極性。還比如說，對新產品的審批環節較多，也影響了效率。對于那些在國外已經運作得較為成熟的產品，我們建議監管部門簡化審批環節，提供一個寬松的環境，比如推動利率市場化，加強立法，推動對投資者教育等。此外，還要完善市場環境，包括培育合格金融創新咨詢中介機構，推動對銀行產品的專利保護等等。推動中國銀行業的創新活動還要加強培養和教育。就銀行自身而言，要培育自己的創新文化，要從戰略的高度進行創新，通過創新推動自身的發展。除此之外我國商業銀行要建立起創新機制，引進人才，并加強銀行間的合作與交流。

（作者單位：交通銀行發展研究部）

成斌：我國商業銀行金融創新與風險防范策略

隨著經濟全球化進程的加快，以及我國金融體制改革的不斷深化，商業銀行面臨的市場環境發生了巨變，客戶不斷提出新的要求。同時，國內金融市場競爭加劇，買方市場的局面已逐步形成，國有商業銀行的壟斷地位被打破。眾多股份制商業銀行和非銀行金融機構紛紛爭奪市場份額。特別是當具有強大創新能力的外資銀行開始在國內經營人民幣和外匯業務后，國內商業銀行迫切需要通過加強金融創新來贏得市場。而全球經濟一體化以及金融業混業經營的發展趨勢，也為商業銀行的金融創新創造了條件。

但是金融創新也是一把雙刃劍，一方面，通過金融創新有利于提升商業銀行的競爭力，爭取更大的市場份額，有些金融產品是為規避風險而設計的，有利于防范商業銀行經營風險。金融創新作為商業銀行管理風險的手段，可以通過分散、轉嫁、規避和對沖風險的方式，降低和緩釋金融風險。

另一方面，商業銀行金融創新客觀上存在風險，特別是創新產品的交易，在規避原有風險的同時，又會帶來新的風險。首先金融創新通過分散和轉移風險，可以減輕原風險承擔主體承受的當前的風險總量，但同時會產生另外兩個后果：一是在分散和轉移風險的同時，直接增加了風險接受者的風險總量；二是隨著時間推移和內外部環境變化，風險承擔者和接受者都會產生內部積聚效應。一旦承擔風險的機構經營管理不善，后果難以想象。其次，商業銀行面臨的技術風險加大。金融創新業務往往是技術性很強的產品或業務，所以銀行業將會直接面臨由于技術不完善而產生的新風險，包括技術落后風險、技術缺陷風險、技術折舊風險等。再次，一些金融創新產品具有以小博大的杠桿效應，比如期貨交易只要繳納很小比例的保證金，期權交易只需要繳納很少的期權費。這是金融創新產品在多倍擴大了收益的同時，也將損失的風險同時擴大了多倍。最后，在產品創新過程中由于缺乏對風險的識別和防范控制能力，對風險估計不足或對創新產品使用不當，其結果往往就是放大了風險。

鑒于創新活動在風險控制中的兩面性，商業銀行要特別制定金融創新的風險防范策略。一是確立全面風險管理意識。商業銀行在創新過程中，風險日益增大，呈現出多樣化、復雜化的趨勢。因此，必須確立全面風險管理的意識與觀念。銀行的業務部門應把風險的監控和規避視為本身的基本職責，進行有效日常監控。同時，應提高銀行各部門業務經營的透明度，加強部門間的相互制約和監督。二是明確全面風險管理原則。商業銀行在創新新產品，推出新業務時首先要遵循謹慎決策、制度先行的原則。其次，要遵循分散風險的原則。擴大經營范圍，實行多元化經營，以分散風險；此外，還要遵循規避風險的原則，避開高風險業務。三是建立風險管理監測報告機制。商業銀行要在實踐基礎上建立起一套風險預測評估指標體系，來進行比較準確的判斷和監測，測算風險的時間、發生環節、風險量、以及風險化解的可能性，及時通過系統來指導各行解決問題。同時，通過建立動態風險報表，隨時發現業務創新中的風險隱患，及時通報，并協助業務部門就該風險制定措施，降低風險發生概率。四是建立有效的內部控制體系，加強對金融創新的風險控制。進行制度整合，建立文件化的內控體系。通過文件化體系的建立和運行，為風險管理與內控控制提供了一個有效的平臺，也為金融創新提供了重要的管理基礎。通過定期評審和考核，確保內控體系的持續改進。一個與時俱進的內控體系是銀行開展金融創新的重要保證。積累有效數據，為利用IT技術和風險管理模型進行風險管理打下基礎。有效的內控體系的建立，可以為銀行有效防范金融創新中的風險并積累有關數據。只有積累了足夠多的有效數據，銀行才能在此基礎上研發出新的模型和系統，為金融創新提供有力的支持。

(作者單位：浦發銀行操作風險管理部)

陳東：商業銀行創新的新挑戰

以往曾困擾商業銀行的問題主要在于以下幾個方面：一是監管體制不健全，監管架構尚未完善。這個問題在銀監會成立以后，得到了較大改善。二是專業銀行在轉型為商業銀行之前，不是以盈利為主要目的，因此缺乏市場化運作的經驗。在這方面，通過多年的改革，銀行完成了從專業銀行向商業銀行的轉變，已經逐步積累了商業運作的經驗，比較好地適應了市場競爭環境，并且在內部控制水平上有了顯著的提高。三是商業銀行的公司治理結構不健全，與此相對應的是以往長期困擾國有銀行的不良資產問題。這個問題經過國家有關不良資產剝離以及資本金注入等相關政策的實施以后，矛盾也不那么突出了。

在困擾商業銀行發展的三個主要矛盾得到基本解決以后，在新的市場環境下，商業銀行又將面臨新的挑戰。例如利率市場化對商業銀行的經營提出的挑戰，目前商業銀行以利差收入作為主要盈利來源的模式勢必因為利差的縮小而對其盈利性產生較大影響，市場環境的變化對商業銀行提出新的要求。從另一方面講，利率市場化的推出將激發商業銀行創新的內在動力。當然，商業銀行創新的內在動力還有很多，比如市場競爭、監管要求等等。

從微觀的角度看，我們更關心的是創新的流程再造問題。創新需要協作，由于缺乏協作導致目前商業銀行內部許多創新都沒有發揮其應有的效果。這里的協作既包括內部協作也包括外部協作。例如前面有嘉賓提到的，當商業銀行具有較多QDII額度時,卻缺乏較高的積極性去推出類似的理財產品。從外部看，是因為在商業銀行自身對這項業務還不熟悉的前提下，又不能從外部較快的與資產管理公司、境外銀行、基金公司等境外機構合作來共同開發。從內部看，很大程度上是因為商業銀行的管理層還沒有較快實現經營理念的轉換，還是沿用傳統的經營手段，著重于賺取息差收入。除此以外，我們內部還沒有建立起能夠與新產品相對應的創新流程。比如說，我們的業務是按照塊狀分布的，我們的管理卻是條狀的，產品創新需要內部多個部門共同參與，這就很容易產生一種現象，對于一項產品創新，各部門的配合不能完全到位。產品由塊塊向條條推進時也存在諸多障礙，這就是由于我們的內部流程不能適應我們的產品創新需要，導致產品創新推動起來難度很大。

解決這個問題比較好的辦法就是實行機構的扁平化管理或者實行外資銀行較為流行的事業部制管理。這種流程再造國內的多家商業銀行已經開始探索，但取得明顯成效的成功案例還不多。銀行的創新流程再造涉及銀行經營的各個層面，比如在產品創新定價中如何科學地反映出各部門的貢獻度、創新與風險控制如何平衡，以及流程再造中如何體現出各部門的分工協作等問題都是我們在今后的創新工作中必須思考和解決的。

(作者單位：中國農業銀行上海分行)

陳東:商業銀行創新的新挑戰

以往曾困擾商業銀行的問題主要在于以下幾個方面：一是監管體制不健全，監管架構尚未完善。這個問題在銀監會成立以后，得到了較大改善。二是專業銀行在轉型為商業銀行之前，不是以盈利為主要目的，因此缺乏市場化運作的經驗。在這方面，通過多年的改革，銀行完成了從專業銀行向商業銀行的轉變，已經逐步積累了商業運作的經驗，比較好地適應了市場競爭環境，并且在內部控制水平上有了顯著的提高。三是商業銀行的公司治理結構不健全，與此相對應的是以往長期困擾國有銀行的不良資產問題。這個問題經過國家有關不良資產剝離以及資本金注入等相關政策的實施以后，矛盾也不那么突出了。

在困擾商業銀行發展的三個主要矛盾得到基本解決以后，在新的市場環境下，商業銀行又將面臨新的挑戰。例如利率市場化對商業銀行的經營提出的挑戰，目前商業銀行以利差收入作為主要盈利來源的模式勢必因為利差的縮小而對其盈利性產生較大影響，市場環境的變化對商業銀行提出新的要求。從另一方面講，利率市場化的推出將激發商業銀行創新的內在動力。當然，商業銀行創新的內在動力還有很多，比如市場競爭、監管要求等等。

從微觀的角度看，我們更關心的是創新的流程再造問題。創新需要協作，由于缺乏協作導致目前商業銀行內部許多創新都沒有發揮其應有的效果。這里的協作既包括內部協作也包括外部協作。例如前面有嘉賓提到的，當商業銀行具有較多QDII額度時,卻缺乏較高的積極性去推出類似的理財產品。從外部看，是因為在商業銀行自身對這項業務還不熟悉的前提下，又不能從外部較快的與資產管理公司、境外銀行、基金公司等境外機構合作來共同開發。從內部看，很大程度上是因為商業銀行的管理層還沒有較快實現經營理念的轉換，還是沿用傳統的經營手段，著重于賺取息差收入。除此以外，我們內部還沒有建立起能夠與新產品相對應的創新流程。比如說，我們的業務是按照塊狀分布的，我們的管理卻是條狀的，產品創新需要內部多個部門共同參與，這就很容易產生一種現象，對于一項產品創新，各部門的配合不能完全到位。產品由塊塊向條條推進時也存在諸多障礙，這就是由于我們的內部流程不能適應我們的產品創新需要，導致產品創新推動起來難度很大。

解決這個問題比較好的辦法就是實行機構的扁平化管理或者實行外資銀行較為流行的事業部制管理。這種流程再造國內的多家商業銀行已經開始探索，但取得明顯成效的成功案例還不多。銀行的創新流程再造涉及銀行經營的各個層面，比如在產品創新定價中如何科學地反映出各部門的貢獻度、創新與風險控制如何平衡，以及流程再造中如何體現出各部門的分工協作等問題都是我們在今后的創新工作中必須思考和解決的。

(作者單位：中國農業銀行上海分行)

汪健豪：金融創新的核心、動力和語言

金融創新的核心是風險管理。金融創新有別于其他領域創新的最大特點是：金融創新與風險管理密不可分，風險管理是金融創新的內在要求，商業銀行應采取有效措施及時識別、計量、監測、控制金融創新帶來的新風險。其中，首先需要考慮合規風險，一個好的金融創新首先應該是一個合規的創新。與此同時，通過金融創新也能夠不斷推動合規管理的水平，推進法律法規體系的不斷健全和完善。

金融創新主要來自兩個推動力：市場推動力和戰略推動力。市場推動就是客戶需求推動，銀行的客戶需求主要包括兩個方面，一是銀行的直接服務對象的顧客需求，另一個是監管當局監管要求。有需求就要有流程。因此，金融創新總是要伴隨著滿足相關需求的流程設計，而這個流程既應該是一個滿足監管要求的合規的流程，更應該是一個滿足市場客戶需求的有競爭性的合規流程！流程的結果是產品，這種因市場推動引起的“客戶需求――產品――流程”的客戶需求導向的推動力傳導鏈條是金融創新的重要方面。

以客戶需求導向的金融創新主要包括：目標客戶的細分、目標客戶的需求解析、服務特性和風險的識別與評估、基于客戶需求（包括市場顧客需求和監管要求）分析的金融產品設計、金融服務提供及風險控制的流程設計等等。具體包括識別客戶需求，并將這個細分的要求變成產品及產品規格。

下面我談一個自己親身經歷的例子。

我有一張某商業銀行的信用卡，這張信用卡是怎么來的呢，是因為我是中國移動的VIP，這家銀行與中國移動有戰略合作協議，于是我這個目標客戶就成為了該銀行的信用卡金卡客戶。我在填寫相關申請資料時，注意到這樣一段文字說明：一旦申請人（中國移動VIP客戶）發生欠交話費的情況，銀行將立刻降低申請人的授信額度。這里面就涵蓋了一些風險控制技術。之后，該銀行又為我辦了一張攜程聯名卡，用起來非常方便。細想下來，這家銀行對目標客戶的需求解析是下了功夫的：

目標客戶：中國移動的VIP客戶；

風險控制：與話費欠交相關聯；

中國移動VIP客戶的特點：漫游旅行多；

金融產品：將信用卡與攜程相關聯，提供預訂機票、酒店等差旅服務；

最后的結果：客戶非常自愿地成為了該銀行衷實的信用卡用戶。

這種通過客戶需求而產生的對金融創新的推動在目前我國商業銀行金融產品創新中占有很大的比重。

金融創新的另一個非常重要的推動力就是高層推動，或者也可稱為“戰略推動”。戰略決定策略，策略依托管理。從企業管理的角度說，企業發展戰略決定經營管理策略（主要包括企業的運營模式和機制），而策略有要依托于這個組織的管理文化、管理語言，以及基礎管理平臺。談到企業的發展戰略，現在各家金融機構都非常重視，因為戰略決定著一個企業的定位、目標和走向。但是為什么我們的銀行同質化程度又那么高呢？重要的原因就是銀行缺乏獨立法人人格的戰略定位。

現在銀行對公司治理的理解越來越清晰，董事會的戰略發展委員會也逐步進入角色并發揮作用，銀行越來越開始形成了具有獨立人格個性的定位和愿景，這就一定會對銀行的運營模式、流程、產品、客戶等方面產生巨大的戰略推動的金融創新需求。

金融創新不僅包括產品創新，同時也包括管理創新。這些年我們銀行的管理語言種類太多了，新的管理名詞（或者說是“管理概念”）就更多，常常是一個名詞剛談不久，大家還沒有吃透和理解，另一個新的管理概念或語言又“撲面而來”。

比如說隨著銀行對管理方面關注度的提升，和管理有關的新名詞或概念也被越來越多地提出來。例如：新巴塞爾資本協議、全面風險管理、內部控制、流程銀行、流程管理、合規風險管理、操作風險、公司治理、CRM（客戶關系管理）、品牌管理、質量管理、六西格瑪管理、BSC（平衡計分卡）、扁平化管理、EVA、IRB，等等。

就管理的金融創新而言，現在銀行面臨的問題不是缺乏“新”的管理語言，而是如何確立一家銀行的管理語言的核心，解決諸多管理語言的整合和一致性問題。

“戰略決定策略，策略依托管理”，而管理的載體和溝通方式的基礎是大家共同理解和認同的管理語言。現在的情況常常是：談“流程管理”而沒有適用流程管理的技術、工具和方法，講“風險管理”卻又缺乏簡明實用的技術和方法，缺乏數據庫的支持。

這里有一個例子表明如何推動一個管理概念或語言的成功運用：70年代日本經濟的崛起受益于“全面質量管理”（TQC）的管理概念或管理語言在全日本的推廣和應用。而日本人在推廣TQC這個“管理創新”的語言和概念時，有一個非常成功的經驗就是將TQC這樣一個“高深”的管理概念簡化成了簡單的“TQC七種工具”的圖表，且在企業中從最高管理者到普通員工都用這七種圖表進行管理的溝通、交流。我也曾經和一名美國的六西格瑪管理專家就企業如何選擇和處理的包括六西格瑪管理、TQM全面質量管理、ISO9000標準、波多里奇獎等等諸多管理模式的關系進行交流，他的觀點是：無論選擇哪一種管理模式，只要能夠堅持走上三五年以上，就一定會有收獲。