非預算控制的方法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的非預算控制的方法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：非預算控制的方法范文

一、問題的提出

近年來，從國內不斷出現假疫苗、毒膠囊、地溝油、瘦肉精等系列事件，到全國平均霧霾天數2013年創52年之最，達到29.9天，再到企業不負責任直接往江里面倒化學物品，導致癌癥死亡率較30年前增加了80%，觸目驚心的數據反映了我們食品安全危機、生存環境惡化、人們健康風險大大增高的現狀，同時，這些數據的背后也反映了企業社會責任沒有得到有效的貫徹執行，如何讓企業重視并履行戰略性社會責任成為社會各界關注的話題。2010年五部委聯合印發的《企業內部控制應用指引第4號――社會責任》中指出企業應當重視履行社會責任，切實做到經濟利益與社會效益、短期利益和長期利益、自身發展和社會發展相互協調，實現企業和員工、企業與社會、企業與環境的健康和諧發展。并強調企業應從安全生產、產品質量、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等方面落實企業社會責任。《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》提出企業應當根據發展戰略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實；同時，要求戰略委員會加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》中指出為了促進企業實現發展戰略，企業應當根據發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素編制預算。隨著企業競爭的加劇和所面臨法律規制的強化，企業預算得到廣泛的運用，并逐漸與企業發展戰略結合，成為落實企業戰略的工具。在宏觀經濟“新常態”背景下，企業社會責任能夠為企業可持續發展提供先行優勢、創新途徑以及資源基礎，王海兵、韓彬（2016）通過對2009～2013年間我國A股主板上市公司進行實證檢驗，發現企業社會責任、內部控制質量與企業可持續發展水平顯著正相關，同時前兩者間良性互動對企業的可持續發展產生了協同效應[1]。隨著社會各界對社會責任的關注，要求企業站在戰略的高度來實施社會責任的觀念已經得到認可，但目前戰略性社會責任的執行效果差強人意。預算控制是內部控制的重要控制方法，將企業履行社會責任的資源分配納入到預算控制框架，能預見性地表述企業社會責任承擔情況并通過持續控制達成預算控制目標。本文將戰略性社會責任融入企業預算，構建以企業戰略性社會責任為導向、以社會責任預算風險管控為中心的內部控制系統，旨在提升企業聲譽，為企業形成差異化競爭優勢、實現資源優化配置與健康可持續發展提供依據和保障。

二、文獻回顧

現有文獻中直接對企業戰略性社會責任預算控制的研究較少，本文擬從預算控制和戰略預算、戰略性社會責任、社會責任與預算控制幾個方面進行回顧。

1.預算控制和戰略預算研究

預算是內部控制的重要工具，必須將企業全面預算與內部控制相結合。實際工作中，企業預算與內部控制之間存在各種不協調的現象，引起企業資源浪費和經濟效益受損的情況。目前對于預算控制主要集中研究預算控制的模式、預算控制作用以及預算控制存在的問題等方面。李國忠（2005）指出企業集團預算模式主要有集權預算模式、分權預算模式和折中預算模式，我國企業集團的預算控制模式的基本取向為折中預算模式[2]。預算控制作用方面車培榮等（2005）認為預算控制拓寬了傳統企業內部控制范圍，為會計控制和管理控制提供了一個橋梁，其對保證財務報表的可靠性，經營活動合法合規性及提高經營活動的效率效果產生積極作用[3]。預算控制存在的問題上李蕊愛（2010）指出目前我??預算控制不注重作為預算動因的非財務指標，企業發展戰略目標在很多企業預算中沒有體現，亟待建立戰略預算管控模式[4]。此外，基于預算控制環境對預算控制的重要影響，隋敏（2013）從企業文化的新視角探索企業預算控制問題，認為企業預算文化是預算控制環境建設的重要內容，并與預算機制產生協同效應[5]。戰略就是應對環境變化所帶來的威脅（風險）或機會（價值），環境和預算之間的互動關系，為我們將戰略問題納入預算控制框架提供了新思路。

戰略預算主要集中在戰略預算的概念、戰略預算體系的研究和運用、戰略預算模式的探析等。顏賽燕（2013）通過分析“兩型社會”建設中戰略預算的特點，認為企業戰略預算管理目標是培養企業持續競爭力，可以采用經營性和戰略性的綜合評價手段對資源分配和運用效果進行評價[6]。呂鵬（2007）構建了基于平衡計分卡的戰略預算體系，把預算作為戰略執行系統，從平衡計分卡的四個維度形成戰略預算的主體內容，與運營預算共同構成企業新型的全面預算體系[7]。蔣?F（2008）提出修正的平衡計分卡戰略預算體系構建[8]。針對戰略預算實施中存在的問題，汪家常、韓偉偉（2002）提出將非財務指標放入戰略預算體系框架，如產品質量與服務、職工滿意度等社會責任指標[9]。針對傳統預算和企業戰略的結合度不夠的問題，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡計分卡的企業預算管理整合框架[10]。

2.戰略性社會責任研究

目前對于戰略性社會責任的研究主要集中在戰略性社會責任的概念、價值創造以及如何落實等方面。國外學者對于戰略性社會責任的界定主要基于行為動機、責任性質、行為模式、戰略目標以及與傳統社會責任區別的視角。Baron（2001）認為企業戰略性社會責任是指企業承擔社會責任并以利潤最大化為目的的戰略性為。Porter和Kramer（2006）把戰略性社會責任分為價值鏈創新和競爭環境投資兩種類型。其中，前者是指企業為解決社會問題而進行的企業價值鏈創新，后者是指通過投資于競爭環境中某些能夠促進企業競爭力提升的社會項目來創造共享價值，并建立起企業與社會的共生關系，兩種社會責任如果同時履行效果更佳顯著。Jamali（2007）指出戰略性社會責任是兼顧企業利益和社會責任貢獻的戰略性自愿責任，Fathilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企業社會責任已經從過去單純的利他行為轉化為當前企業所不可或缺的核心競爭能力，具備戰略性特征[11]。王水嫩等（2011）認為戰略性社會責任的本質是一種把社會問題納入企業核心價值的內在、主動的戰略，它把承擔社會責任看作是企業創造與社會共享的價值，取得可持續競爭優勢和發揮積極社會影響的戰略機會[12]。戰略性社會責任落實方面，J Yin，D Jamali （2016）探討了駐中國的跨國子公司是否以及如何實踐戰略性社會責任[13]。目前研究關于戰略性社會責任的價值創造途徑主要包括創造新的商業機會、降低企業風險，降低融資成本三方面。王水嫩等（2011）指出企業履行戰略性社會責任的關鍵是選擇并解決與自身能力相匹配的社會問題，企業在履行戰略性社會責任中與利益相關者的溝通可以更好地把握商機[12]。G Boesso，F Favotto，G Michelon（2015）的研究發現積極踐行社會責任有利于降低融資成本、改善財務業績[14]。王海兵、劉莎（2015）將戰略性社會責任引入到內部控制領域，構建了企業戰略性社會責任內部控制框架[15]，為企業戰略、社會責任、內部控制三者的整合研究提供了一個完整的理論框架和實務指引。

3.社會責任與預算控制的結合研究

社會責任意識日益深入人心，如何讓企業有效履行社會責任？目前從預算控制角度推進實施社會責任的研究包括社會責任預算的內容、作用和整合研究等方面。陳弘、白曉雨（2011）認為社會責任會計預算大致分為員工責任預算、環境責任預算、產品責任預算和社區責任預算，通過建立企業社會責任管理機構和社會責任管理制度體系促進社會責任預算管理[16]。王海兵、李文君（2016）認為，以戰略導向和社會責任預算風險管控為中心的戰略性社會責任預算控制體系，能夠推進企業預算控制建設，積極履行社會責任，提高全面預算管理水平[17]。楊弋等（2013）提出將社會責任融入企業全面預算全過程，在預算的分析過程中能更加準確表達企業社會責任承擔的情況和達成的效應，明晰企業在經營過程中創造的經濟價值和社會價值[18]。

綜上所述，現有文獻主要為預算控制、戰略預算、戰略性社會責任之間關系的研究，社會責任、戰略、預算的兩兩融合都比較常見，但三者的融合研究不多。企業戰略、社會責任和預算控制兩兩耦合，交互共生，能夠產生1+1+1>3的協同效應。企業戰略性社會責任預算控制是預算控制窗口往社會責任領域擴寬、往戰略層次提升所形成的內部控制體系。構建企業戰略性社會責任預算控制體系能夠擴展預算控制功能，提升預算系統的系統性、戰略性和人本性。

三、構建企業戰略性社會責任預算控制框架

企業戰略性社會責任預算控制框架是指以企業戰略為導向的社會責任預算控制系統，功能包括社會責任風險管控、促進企業增值和發展戰略。內部控制是為了實現戰略而進行的一系列控制活動，是一種戰略管理[19]（徐虹、林鐘高等，2010），池國華（2009）、劉國強（2013）將企業戰略嵌入內部控制，構建基于戰略導向和系統整合的企業內部控制規范實施機制和戰略內部控制[20]。企業戰略性社會責任預算控制是預算控制窗口往社會責任領域擴寬、往戰略層次提升所形成的內部控制體系，以企業發展戰略為導向、以企業社會責任風險管控為基礎，通過預算控制手段合理分配企業的財務、實物和人力資源，整合企業價值活動，實現企業與社會的和諧發展，形成難以模仿的核心競爭力并獲得可持續競爭優勢。有效的內部控制有利于持續推進戰略性社會責任履行，預算控制作為企業內部控制的核心和主要手段，通過將企業的戰略社會責任目標轉化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標，從而促進戰略性社會責任從理念層面落實到行動層面。反之，戰略性社會責任履行有利于提高內部控制的有效性、豐富內部控制的維度，將二者結合有利于將社會責任融入預算控制以及企業的全面預算管理中，不僅增強了企業履行企業社會責任的力度，同時提高了企業全面預算的管理水平，有利于企業的持續發展，達到提升企業價值的目的。因此，將預算納入企業戰略性社會責任內部控制框架，構建以社會責任戰略為導向、以社會責任預算風險管控為中心的企業戰略性社會責任預算控制體系（見圖1），可以推進我國企業預算內部控制建設、積極履行社會責任、提高預算管理水平。

1.企業預算控制和戰略性社會責任內部控制的關系

預算控制在促進預算目標實現的過程中受預算控制環境的影響，在社會責任環境下尋求企業與社會共享價值的途徑――戰略性社會責任內部控制，藉此形成企業持續競爭優勢。預算控制是戰略性社會責任內部控制的一部分，也是戰略性社會責任內部控制的重要控制形式。預算控制有效運行有利于戰略性社會責任執行，通過戰略性社會責任的履行轉化為創造價值的異質資源，形成企業的獨特的競爭優勢。

改革開放后，很多企業以利潤最大化、股東財富最大化或經濟價值最大化作為企業經營和財務管理目標，忽視了眾多的利益相關者，由此引發了系列社會責任缺失導致的安全事故。隨著構建和諧社會的提出以及2014新版企業社會責任標準SA8000的，企業社會責任成為企業可持續發展戰略的現實要求。企業承擔社會責任可以帶來忠實的顧客群和可觀的銷售量，從而提升財務業績最終達到可持續發展戰略的目標。由此可見，社會責任對發展戰略的實現具有極為重要的意義，因此嵌入了社會責任的發展戰略才是可持續的。

戰略性社會責任內部控制涵蓋了發展戰略模塊、社會責任模塊和內部控制模塊。發展戰略是內部控制實施的方向和目標，可以對內部控制實施全方位的影響。良好的內部控制可以支持和保障企業發展戰略的科學制定、穩步實施和有效地動態調整。

鄧曦東、肖慧蓮（2008）指出企業社會責任管理應當納入企業可持續發展戰略的目標體系[21]。通過嵌入企業社會責任的發展戰略指導內部控制的日常管理，有利于企業異質資源的形成，進而改善企業的內部控制環境，促進內部控制體系的建設與完善。不斷完善的內部控制有利于企業社會責任的履行，降低經營風險，實現組織目標。預算控制是內部控制的重要組成部分，但目前我國企業預算管理普遍存在戰略關聯度低，以及系統性、科學性和人本性亟待加強的問題。從根源上解決這些問題，需要用嵌入了社會責任的發展戰略來引領預算控制，提升內部控制的溫度、高度和效度，推動企業戰略性社會責任風險控制活動的??施，促進企業社會責任的履行和發展戰略的實現。

2.企業戰略性社會責任預算控制的內容

企業戰略性社會責任預算控制是以企業社會責任戰略目標為導向、以社會責任預算風險管控為中心的內部控制體系，具體內容包括目標控制、程序控制、信息控制和預算監督，通過目標保駕、程序保障、信息保真、監督保健四方面來實現對企業社會預算控制的全方位全過程的控制，事前控制包括對預算目標、預算政策和流程、預算編制、預算審批的風險控制；事中控制包括對預算執行，預算分析報告、預算調整的風險控制；事后控制包括對預算考評的風險控制。此外，信息控制和預算監督貫穿企業戰略性社會責任預算控制的始終，能夠對預算系統的全流程和控制點進行全面持續的監督，揭示內部控制的缺陷并提出優化建議。

（1）社會責任預算目標控制。 企業戰略性社會責任預算控制的目標控制是指在企業戰略驅動下，設定社會責任預算目標，包括對財務預算目標風險的控制和非財務預算目標風險的控制，以保障企業社會責任預算內部控制設置合理、運行有效。 財務預算目標是傳統財務預算的導向，主要考量經濟績效，隨著經營環境的改變，該目標越來越暴露出不足，需要輔之以非財務目標，尤其是社會責任績效目標。比如完達山“刺五加注射液事件”，給予完達山藥業“收回藥品GMP證書”、企業直接責任人10年內不得從事藥品生產經營活動的處罰。反之，企業積極踐行社會責任不僅能夠提高企業的社會認可度、知名度、美譽度，還有助于實現企業的主要經濟目標，實現經營效率和經濟利益，同時也能夠兼顧外部公平和社會價值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我國企業內部控制建設普遍存在缺乏戰略管理的高度、社會責任的溫度和信息化的速度等三個方面的問題[22]，因此，將社會責任預算和組織發展戰略、社會責任、信息化相關聯，能夠提高社會責任預算目標控制的信度和效度。因此，企業在制定社會責任預算目標時需要綜合考慮包括股東、債權人、員工、供應商、客戶和環境等在內的利益相關者，平衡、維護和提高他們的合法權益，在保證社會績效、環境績效的前提下來提高經濟績效。

（2）社會責任預算程序控制。 社會責任預算程序控制包括預算政策與流程風險控制、預算編制風險控制、預算審批風險控制、預算執行風險控制、預算分析和報告風險控制、預算調險控制、預算考評風險控制等。企業社會責任預算政策與流程風險控制是為了實現既定目標，減少預算編制、審批、執行、分析和報告、調整和考評過程中的風險，對企業社會責任預算制定政策和預算實施的全流程進行監控。建立預算政策和流程應符合企業經營方向和戰略規劃要求，力求詳細、可行，為預算工作提供依據。企業社會責任預算政策依據國家發展戰略、行業形勢和本企業具體資源配置和營運情況來制定，在供給側改革、綠色制造、互聯網+、新常態的大背景下，每個行業和企業都應思考新環境下的管理制度改革和經營轉型升級問題，將綠色化、人本化、信息化等政策思想和控制理念嵌入到采購、生產、銷售、投融資等具體業務流程，例如構建基于綠色供應鏈的逆向物流系統、QHSE管理系統、人力資本管理系統、社會資本管理系統等，通過建立不同管理層級和業務模塊的企業社會責任預算政策和流程控制，來推動和完善企業社會責任風險管控系統，有效控制質量風險、健康與安全風險、環境風險、人力資本風險、環境資本風險、客戶關系風險等社會責任風險。在預算編制環節需要結合預算政策和目標，預算過程根據預算流程結合預算目標嚴格執行，同時做到及時分析和報告。如因外界環境的變化導致的與預期差異，可以根據預算流程申請進行預算調整，并在預算期結束后，結合預算初期制定的財務預算目標和非財務預算目標對預算期的業績進行考核和評價。考核評價結果和職務、薪酬、獎懲掛鉤，提高預算的有效性和權威性。需要明確的是，如果是預算目標和流程存在問題導致預算控制失效，則應該調整或優化社會責任預算控制目標和流程，使之符合制度環境要求并促進企業發展戰略的實現。

（3）社會責任預算信息控制。社會責任預算信息控制主要涉及對預算管理信息系統風險和預算檔案管理風險的控制。互聯網+和知識經濟時代，信息成為企業提高競爭力和控制風險的重要資源，信息系統的作用通過對信息資源的有序組合支持企業目標而日益突出，與此同時，信息系統風險成為企業經營風險的重要組成部分。 企業戰略性社會責任預算信息控制是為了實現既定目標，需要?欄襝拗圃に閾畔⒌慕喲ズ褪褂茫?保障預算過程信息和結果信息的真實性和安全性，預算管理信息系統風險表現為業務風險向信息系統領域的轉化，包括安全性風險、效能風險、效率風險和合規性風險。預算管理信息系統中的安全風險是指由于使用不當或者系統故障導致未經授權接觸、變更、存取或使用信息的風險。預算管理信息系統中的效能風險是指因系統容量不足、架構不良、網絡不暢等方面存在問題而導致應用程序效能不足，從而降低生產力或價值的風險。預算管理信息系統中的效率風險是指由于針對預算項目的規劃不合理等導致投入產出不協調的風險。預算管理信息系統中的合規性風險是指社會責任預算信息不符合法律、法規、業務政策或信息系統本身要求的風險。企業應結合自身的發展戰略、治理要求和營運特點，建立風險排序和形成關鍵控制點清單，并在系統的設計、開發、實現、測試、試運行、驗收和使用過程中實施風險的防范與控制，保證社會責任預算控制信息系統在符合法律法規的前提下，正常、安全和可靠地運行，同時注意不斷維護、完善和增強系統的穩定性和有效性。

預算檔案包括紙質檔和電子檔兩種形式，統一編碼，分類存檔，電子版和紙質版相互印證。這些電子檔案及其紙質備份可以應對信息系統崩盤、刪除篡改、非法利用等風險，并且可以在不同維度上對檔案進行深度分析和充分利用，預算結構及其變動分析、計劃預算和實際決算對比差異分析、歷史預算序列趨勢分析、預算對戰略的支持度分析等，能夠發揮預算信息的二次作用和長效作用。此外，預算信息還可以和其他經營管理業務信息進行整合分析，為經營管理決策提供信息支持。在信息化高速發展帶動下，很多企業的預算檔案管理實現了數字化，檔案管理數字化帶來便利的同時也相應地伴隨了風險，如網絡安全技術落后、信息泄露、管理滯后等。為了提供預算檔案信息的安全性，需要加強預算檔案信息管理體系的安全性管理，對社會責任預算信息的生成、加工、分析、傳遞和應用各環節進行控制，信息系統設置網絡防火墻和功能安全密匙，并提供數據的應急管理方案和自動備份策略，規范社會責任預算檔案信息的接受、傳遞、和利用制度，建立預算檔案管理的業績考評機制。

第2篇：非預算控制的方法范文

筆者結合多年的實踐經驗，就建筑工程造價超預算控制的相關策略與同行進行溝通，首先，概述了建筑工程超預算控制的重要意義；然后，對當前我國建筑工程造價控制中出現超預算的原因進行了簡析，最后，就如何加強工程造價超預算控制提出來相關策略，旨在切實做好建筑工程造價管理，盡可能地減少超預算問題發生的幾率。

關鍵詞：工程，造價，預算控制，策略

Abstract:

Based on many years of practice experience, the architectural engineering cost budget control strategy and the related counterparts communication, first of all, summarizes the construction engineering budget control the important meaning of the; And then, on the current our country building project cost control appeared in the reason of the budget analysis, finally, on how to strengthen the construction cost budget control out relevant strategy, which aims to make construction project cost management, as far as possible to reduce the incidence of budget problems.

Keywords: engineering, cost, budget control, strategy

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

在當前階段，物價日漸上漲。在建筑工程中，人工費、材料費及機械費等方面的費用也呈明顯上升趨勢，工程造價預算控制所面臨的外在環境更加復雜化、多元化，因此，如何做好建筑工程造價預算控制，是擺在我們面前的一個重要課題。本文將結合工作實踐，與大家進行探討。

關鍵詞：建筑工程；工程造價；超預算控制

一、建筑工程造價超預算控制的意義

建筑工程造價超預算控制是建筑工程管理的重頭戲，是確保建筑工程能否得以順利推進的重要舉措。筆者認為，它至少具有以下兩個方面的意義：一是加強建筑工程造價預算控制是確保工程施工順利進行的基礎。如果預算控制不得法，就會出現設計變更、返工等問題，這些問題的出現將直接導致工程造價的增加。二是建筑工程超預算控制是關系著工程效益能否實現最大化的重要途徑。只有工程造價預算控制得當，才能確保項目投資控制在批準預算的范圍內進行，降低工程造價成本，使其獲得更大的經濟效益。

二、當前我國建筑工程造價控制中出現超預算的原因

（一）工程造價預算編制存在的問題

在對建筑工程造價進行預算編制的過程中，由于諸多原因出現三超現象，導致預算編制不合理，缺乏科學性、可行性。究其主要原因如下：一是缺乏深入地調查了解，沒有摸清摸透工程實際情況，對工程情況的了解存在著一定片面性，了解不全面，所掌握的工程信息具有不完整、數據錯誤、與實際情況不吻合，所以編制出來的預算難免會存在一些問題，如信息不全、數據錯誤、與實際情況不吻合等情況。二是編制人員的專業素質不高，在進行預算編制時無法準確、熟練、靈活地處理相關工程信息，編制方法不當。加上個別編制人員由于受自身個人情感、家庭等方面的因素，對待預算編制的態度不夠端正，做事不夠細心，也非常容易導致預算編制的失誤。三是沒有把好預算編制的審核關。在對預算編制進行審核時，流于形式，沒有將編制內容與工程實際結合起來進行審核，往往只注重書面材料的審核，而忽略了親臨工程現場進行實地考查的重要性和必要性。

（二）項目設計階段造價預算存在的問題

一是設計時往往只注重將設計的技術性，而忽略設計的經濟性問題，對于設計中成本控制缺乏正確的認識，錯誤地認為成本控制與設計的關系不大，導致設計中成本控制乏力，給后續工作中的成本控制留下了隱患。二是在設計中專業素質不高、各專業相互勾通協調配合不利等，設計圖之間的信息不符合等問題。在后續的施工中一旦發現設計不當，若按原設計進行施工，就不能達標。在這種情況下，不得不進行設計變更，從而導致工程費用的增加，超出決策階段估算控制范圍，導致設計概算費增加。

（三）施工階段的造價預算控制問題

在建筑工程施工階段，常常出現工程造價超出預算的問題。究其原因，主要有以下幾個方面：一是材料成本控制不到位。原材料的價格是隨著市場而進行波動的，如果原材料庫存量過少，一旦遇到材料價格上漲，就會增加工程造價，導致材料預算的超標。二是施工質量控制不到位而引發預算超標。在施工管理中，如果施工不力，導致施工質量無法達到驗收要求，需要進行返工，這就使得人力、物力和財力等方面的費用增加，同時還影響工程的施工進度，嚴重影響了工程效益的獲取預算控制。

三、加強工程造價超預算控制的有效策略探析

（一）加強工程造價預算編制管理，夯實造價預算管理基礎

在進行建筑工程造價預算編制時，為了確保預算編制的合理性、科學性及可行可以從以下幾個方面入手：一是對工程進行深入地調查了解，在熟悉圖紙和施工組織設計的情況下，深入施工現場摸清摸透工程的施工方法。對工程情況進行了解時，杜絕出現以偏概全、以點帶面的問題，確保所獲得的工程信息的真實性、準確性和完整性。在進行預算編制的過程中，必須注重工程量的計算正確全面，核對定額單價取費等及時掌握政策信。二是加強編制人員專業素質建設，通過崗位定期培訓，充分利用現代多媒體網絡等現代化手段，掌握預算軟件應用，及時了解并掌握建筑工程新材料、新結構、新技術、新工藝起著至關重要的作用，加強對預算編制人員業務培訓和考核。嚴格對預算編制人員的資質進行審核，堅持持證上崗。在進行預算編制時，才能確保準確、熟練、靈活地處理相關工程信息，確保編制方法得當。三是嚴格把好預算編制的審核關。在進行預算編制的審核時，務求實效將編制內容與工程實際結合起來，進行綜合審核，不能只注重書面材料的審核，更應該對工程現場進行實地考查。

（二）設計階段的工程造價控制

在對建筑工程進行設計的階段，其造價成本約占整個工程造價的70%。在實際設計過程中，常常因為以下一些原因而導致預算控制不當，容易埋下超預算的隱患。因此，應該采取一些措施：一是實行工程設計招投標，確保方案的最優化。如在住宅建筑設計中，不但要注意到住宅空間的設計問題，更要注意到建筑采光、降噪等節能環保方面的問題。二是實行限額設計。通過限額設計來克服重技術、輕經濟的思想，使設計人員樹立高度的責任感，確保有限投資的優化。

（三）項目施工階段的工程造價控制

要把好工程材料及設備價格關。對于材料費用支出的控制是施工階段造價控制的關鍵環節。建設單位應多進行市場調查，廣泛、及時掌握建材行情，對材料的價格應進行市場詢價對比，以達到降低工程造價的目的。其次，在施工過程中，應參入技術交底和工程驗收對工程變更進行有效控制。建設單位和監理單位應建立工程簽證管理制度，明確工程相關人員的職權、分工，職能部門之間經常互相通氣，交換意見確保簽證質量，杜絕虛假的、不必要的簽證。

總之，在當前的建筑工程造價管理預算控制中，常出現工程項目決算超出工程預算的情況，使工程的造價成本增多，降低了工程的經濟效益，就其主要原因就是工程造價超預算控制乏力，因此，我們應該高度重視建筑工程造價超預算控制，想方設法降低工程造價，促使建設投資獲得更多的經濟效益。

參考文獻：

[1]嚴芳.建筑工程造價超預算控制措施分析[J].科技風, 2011,(12)

第3篇：非預算控制的方法范文

關鍵詞：建筑工程；工程造價；預算控制

一、前言

在整個施工過程中，根據不同階段的具體內容，制定出有關的定額、指標及各項預算費用，預算工程項目所需的投資額。根據建筑工程規模大、周期長、造價高的特點，決定了工程項目要分階段實施及預算，用來保證預算的正確性和控制的科學性。簡單來說，建筑工程預算包含投資、設計、設計修正、施工圖、施工、工程結算、竣工結算等方面。這就表明建筑工程預算控制是在合法、合理、科學的前提下，期望實現最少投入、最高效率的完成工程項目的一個系統的過程，它是整個工程項目的預算綜合管理過程。

二、建筑工程預算控制的特征

1.戰略性

戰略是工程項目開展的基礎，而管理控制體系保障了戰略的落實。預算控制與戰略是一體化的綜合系統，并不是對立的、不同的。預算控制的前提是戰略。而戰略實施的手段是預算。項目戰略目標的主要內容是預算目標，這是工程預算控制戰略性的主要體現，而如果預算缺乏戰略意識，那么它對工程項目的意義不大。所以，預算控制應該是整體的、長期的和穩定的。

2.機制性

預算是由項目內各責任主體的內部關系結構和此關系產生的對各責任主體的利益誘導和責任約束的體制。在建筑項目工程中，出資者是委托人，而項目管理者則是方，其中資本是這種委托關系的紐帶，最大化的利益是資本意識的核心，而項目的順利進行和項目目標的實現是項目管理的基本任務。要實現預算機制控制整個建筑工程項目的情況，最好的方法是通過預算使各責任主體明確自身的權力、責任，責任主體之間的利益關系。

3.全程性

預算為衡量工程項目效益提供了依據，為建筑工程項目選購材料、施工成本等的劃定了標準。預算控制強調控制結果，可以控制工程的開展過程，它具有全程性。建筑工程的始終都有伴隨著預算控制，不管是決策階段還是工程竣工階段，都需要預算控制。造價管理包含很多方面的內容，所以也有很多不同的管理方式。其中預算控制就是其中一種有效的管理方式，所以將預算控制落實到實處是十分必要的。

4.全員性

預算控制需要工程項目中每個人的參與，這樣才能發揮出理想的作用。有很多人存在著一種錯誤的觀點，認為財務預算管理等同于預算控制，與自己沒有關系，是財務人員的事情。整個建筑工程項目都需要預算控制，工程項目中的所有人員共同完成一個完整的預算控制，預算控制受項目中所有的環節和細微之處的影響，預算控制需要全員的共同努力。

三、建筑工程預算控制的主要內容

1.預算定額控制

完成一定量并且合格的分項工程或結構構件要消耗的物資及人員數量標準就是預算定額。預算定額可以控制建筑工程中分項工程的預算基價，生產某產品所需的社會必要勞動量可以確定此產品的價格，而社會必要勞動量平均水平由預算定額中各項的標準可以清晰體現。預算定額確定了建筑單位需要為擬建工程所提供必要的資金，而在預算定額的范圍內，施工企業則需要按質、按量、按期的完成工程任務。

2.施工圖預算控制

施工圖由建設單位或施工單位設計完成后，再根據施工圖結合現下的物價和人工、物資等編制的稱為施工圖預算。在整個工程建設中，施工圖預算作為其重要部分，為計算、控制和確定單位工程造價及控制施工圖設計按計劃進行提供了重要依據。而在建筑工程招標、投標中，它也是建設單位編制工程標底及建筑承包企業投標報價的依據。

四、建筑工程預算中存在的問題

1.工程預算定額不健全

長久以來，定額計價一直是工程預算的計價方式。但隨著市場要求的日益提高，工程預算的計價方式已經開始由定額計價向清單計價轉變，但是由于政府和企業對定額計價的過分依賴，所以，借用、套用定額等問題常常出現。開始向清單計價轉變后，因為成本管理觀念的不健全，所以，大多數企業劃分和核算產品成本都是以成本習性為根據，提高了產量的同時單位產品所分擔的固定成本也降低了，這樣企業就會陷入不得不通過片面提高產量的方式來降低產品成本。長此下去，造成的潛在風險會有所增大。

2.預算編制粗糙

預算之外的事情在進行建筑工程預算時也是時有發生的。同樣的圖紙、理論、工程量、定額、信息價，那么，預算結果也應該是相同的。但由于不同的人員對定額等的把握不同，這就導致了結果的不同。這影響了企業的綜合實力和競爭力。最終的原因是預算編制粗糙，尤其是在工程的間接費用計算中。

3.人為因素對工程預算編制影響較大

建筑工程預算編制關系著工程承發包雙方的利益及國家建設資金的運用，這就意味著要高要求預算管理人員，但目前面臨的問題是：（1）由于新技術應用、管理水平及生產率的提高等而導致預算失真。（2）專業意識缺乏。（3）定額缺項等問題造成工程量計算取費的差錯。（4）施工單位的多算、冒算。

4.工程預算重編制、輕管理

工程預算重編制、輕管理的表現：（1）進行工程造價咨詢等工作的中介組織不負責任，進而影響造價咨詢機構的聲譽。（2）工程預算管理模式太過獨立，缺乏溝通。（3）企業缺少預算組織體系、監督機制，而預算管理與效益考核缺乏約束機制和激勵機制。

五、建筑工程預算控制的對策

1.適時調整工程預算定額，實現工程造價動態管理

目前，隨著市場的發展，物價、人工和機械費都有很大提高。這就使建筑行業經濟效益與其他行業相比有很大差距。因此，行政部門不僅要掌握市場經濟發展趨勢，還要制訂一定的政策和措施，使工程概預算進行調整、改進，然后實現對工程造價的動態管理。

2.全面提升預算人員素質

毫無疑問，建筑工程造價預算的預算人員要具備專業理論知識并且有一定的實際經驗。工程造價是一門具有專門性、知識性及技術性的特點的非常專業的學科，還需要預算人員熟悉國家法律法規。只有加強造價預算管理，才能實現工程造價控制的完善。培訓預算人員素質，對提升工程造價管理水平有很大幫助。因此要重視培訓預算人員，將知識理論與工程實踐相結合。不僅是預算人員，對其相關人員也要培訓，相輔相成，才能在實際工作中相互協調。

3.建立一個精干、高效、科學的工程預算管理體系

要建立一個精干、高效、科學的體系，該體系要求：（1）做好工程預算管理及研究工作，完善相關法規，完成工程造價的動態管理，、認真審查報批的預算，跟蹤監控已批復的工程投資。（2）掌握概預算的編制方法、有關規定、費用標推，按相關的法規對概預算進行編制，了解相關經濟信息，這樣才能提高概預算編制的質量。（3）以初步設計預算確定招標價格，控制和管理工程造價，讓專職人員來管理預算工作。（4）結合施工企業的情況，確定報價，力爭以最少的投入獲得最大的經濟效益。

六、結論

預算管理的前提是預算編制，而預算編制的關鍵是預算執行，隨著市場經濟的發展，我國的預算管理工作與市場要始終保持同步，讓預算管理工作具有動態性，充分發揮預算管理的活力。同時，要加大培訓預算人員的相關業務，提高預算人員的業務水平和素質，以把建筑工程預算管理做好為目標，促進建筑行業的發展。

參考文獻：

第4篇：非預算控制的方法范文

關鍵詞　供應鏈；預算體系；控制

伴隨著企業對上下游資源的整合及越來越多的企業締結聯盟，供應鏈管理受到了人們的廣泛關注。如何有效地整合資源?筆者認為。預算控制將是一個很好的工具和手段。由于至今人們對供應鏈的認識并不統一，因此為了研究問題的方便，筆者首先對供應鏈概念進行界定。本文所指的供應鏈的定義為：由某一核心企業及該企業從原料最初供應商開始的上游企業到產品或服務最終用戶的下游企業構成的企業聯盟。

一、供應鏈預算控制概念

供應鏈預算控制就是利用預算手段對供應鏈及其鏈上企業實施的管理控制。供應鏈管理應該充分采用預算方法，在充分協調的基礎上，把供應鏈的戰略目標具體化。制定出預算期供應鏈的具體目標。鏈條中的各企業在考慮這個目標的基礎上，結合企業自身發展的需要制定出本企業的目標。并據此形成企業預算，并通過預算的實施和考評達到管理的目的。

供應鏈是一個企業聯盟，具有跨區域、跨行業、不同法人實體組成等特點，從經營角度看。又集制造、流通、科研、貿易、資本運作為一體，因此在管理上具有復雜性。預算控制作為一種控制手段，是供應鏈管理的必然選擇。

(一)實施供應鏈預算控制是實現供應鏈戰略意圖、供應鏈資源合理配置和整合的有效手段。通過預算控制可以達到以下具體目標

1　通過預算可以實現企業與上下游環境的協調、日常經營與戰略的一致，在此基礎上形成的價值鏈整體目標可以通過具體化為各企業的預算，得到最大程度的保證。

2　供應鏈預算是在各企業充分協調的基礎上完成的，可以實現企業的溝通、協調、資源的合理配置，確保鏈中企業步調一致。使各企業客觀上達到追求整體價值最大的目的。

3　企業構建供應鏈的目的是充分利用上下游企業甚至整個供應鏈的資源，提高企業效益，而這只能通過預算才能達到并落到實處。

4　通過預算控制可以達到控制企業主要經營指標如銷售收入、成本、費用、利潤等的目的。

5　通過預算控制，企業可以將目標成本的思想自然引入成本控制環節，使每一個部門、每一個作業環節、每一個班組甚至個人都清楚自己的成本目標，從而達到成本控制的目的。

6　預算是建立在市場預測的基礎上的，并隨著市場的變化不斷地進行適應和調整，而且預算需要供應鏈內部企業的協調、配合和參與。只有在各企業管理層認識統一、積極參與下。才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。這有助于提高企業的科學管理水平。

7　通過預算控制，不同企業的業績評價都以預算與實績的差異為標準，便于企業尋找自身經營管理中存在的問題和不足。從而激勵和調動各企業的積極性，促進供應鏈的穩定和長期化。

(二)預算控制作用的發揮需要建立在一定的基礎之上。這個基礎包括以下幾方面

1　預算目標的制定要依托供應鏈(企業)戰略。預算目標是供應鏈(企業)戰略目標的分解和細化。是保證供應鏈(企業)戰略意圖得以實現的有效手段和工具。換言之。沒有戰略，預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。

2　建立戰略研究機制。分層設置相應機構。實施供應鏈預算控制必須建立有效的供應鏈預算組織體系，并制定不同層次的預算。

3　鏈中企業構建起有效的內部控制體系。預算作為企業的一種控制手段，需要有相應的企業文化、體制、機制等方面的支撐才能取得理想效果，因此需要鏈中各企業實施有效的內部控制。

4　預算管理信息系統是實現預算控制的必要手段。采用信息技術構建的預算管理信息系統是實現預算控制尤其是預算執行監控的有效和必要手段。缺少預算管理信息系統，將對預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法得到保證。

需要說明的是。供應鏈作為一個整體。只有鏈上所有企業都參與。才能達到資源的最佳利用和最合理配置。而實踐中供應鏈預算體系可能做不到鏈上全部企業的參與。因此整體最優目標雖存在，卻是難以達到的。但對每一個企業來說，如果能夠與上下游相關企業相互協調制定預算目標。那么實現局部優化還是比較現實的。

二、供應鏈預算組織體系

組織體系是指預算編制、調整、執行、分析和考核的具體承擔主體。供應鏈預算控制應當設置獨立的預算組織機構。并形成“金字塔”型的預算管理組織體系。供應鏈預算組織體系可以如圖1所示進行設置。

1　預算組織的最上層應該是由各企業能夠代表管理層的人員共同組成的協調機構。該機構的職責是：

(1)制定整個供應鏈戰略，并確定能夠反映供應鏈戰略的關鍵指標體系。

(2)綜合戰略目標和供應鏈資源制定預算期的整體目標(關鍵指標量度標準)，并在協調鏈中企業之間利益關系的基礎上把整體目標分解到各企業。

(3)負責整體目標執行的監督評價、對執行中各企業信息反饋的處理以及根據市場環境變化動態調整戰略目標、整體目標和相關企業級目標。

(4)負責制定預算管理中涉及的有關機制，如預算中的信息共享機制、預算執行機制、預算監督和評價機制等。

2　各企業設置企業級預算管理機構。該機構的職責是：

(1)負責與上層的溝通及接受和處理下層的反饋信息。并根據需要動態調整本企業預算目標。

(2)負責整個企業預算標準的制定、執行和監督評價。

(3)負責協調企業內部各預算主體間的利益關系，確保預算得到執行。

(4)負責企業內部預算管理機制的制定。

3　企業內部可以根據預算目標進一步層層分解，形成各分級機構，即進行預算分級管理。比如，按照預算部門分解為采購、銷售、生產、財務等分部，負責本部門內預算管理工作；或者在業務預算中按照作業設置分機構，負責本作業成本預算的執行等。

預算的執行應該層層分解，直到落實到每個相關人員。

三、供應鏈的預算體系和預算內容

預算控制是一種全方位、全過程、全員的管理。它需要全員參與，涉及企業生產經營的產、供、銷全過程和人、財、物各個方面。預算控制利用通過預測、記錄等方式獲得的反映企業未來的、歷史的、現在的財務和非財務的全面信息。對人、財、物的運行方式――作業流、物流和資金流進行規劃。并通過責任劃分落實到人的身上。從而實現了作業流、物流、信息流和資金流的統一。預算控制作為管理控制的一種方法，與作業流、物流、信息流和資金流是緊密聯系的，由此形成的業務預算、財務預算是一個整體。共同構成了一個相互依賴的系統。同時，作為面向供應鏈管理的企業，其預算系統除了包括傳統的業務預算、財務預算和資本預算等預算內容外，還應該針對供應鏈是建立在業務活動優化基礎上的特點，增加作業預算。 見圖2。

供應鏈的作業預算是根據作業成本法原理，在流程優化的基礎上確定各個作業區間的成本預算，并落實到各項作業當事人的身上，作為評價作業當事人業績的指標，達到對各項作業成本實施控制的目的。

作業預算與作業優化是相互作用的，一方面。作業預算中設定預算的作業是作業優化后的結果；另一方面，作業預算又是作業進一步優化的重要依據之一。實施作業預算控制。有助于企業持續地改進過程，不斷提升企業的競爭力。

傳統預算是按照職能部門和成本構成元素如材料、人工、制造費用等編制的，作業預算站在流程的角度，強調完成各項作業的預計成本。表1對作業預算與傳統預算進行了簡單比較。

筆者認為。基于供應鏈管理的企業預算可以按照表2進行體系和內容設置。

1　流程導向預算是從流程角度對各項作業活動做出的預算。主要是作業成本預算。

2　業務導向預算是指企業日常發生的各項基本業務活動的預算。它應當包括銷售預算、生產預算、采購預算、庫存預算等。其中。最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明。

3　財務導向預算：包括企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算及反映企業長期資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作情況的預算。

四、供應鏈預算控制流程

按照控制要素的觀點，控制系統由標準系統、風險分析系統、診斷系統和交互控制系統四大要素構成。供應鏈預算控制依然由這些要素構成，預算的控制過程也是這些控制要素發揮作用的過程，其關系見圖3。

供應鏈預算控制流程包括預算編制和調整、執行、分析和考核幾個過程。

1　預算的編制：

供應鏈預算協調機構受各企業最高管理層(或董事會)委托，根據供應鏈戰略和反映戰略的關鍵指標體系確定預算年度整體目標及相關制度，在協商基礎上確定各企業年度預算目標，下達給各企業，并要求編制其獨立的預算；各企業預算機構根據上層機構的要求進行目標分解。在本企業部門預算的基礎上編制預算草案并上報。預算協調機構審批并將其下達、執行。

2　執行、分析與考核：

第5篇：非預算控制的方法范文

一、高校預算控制的重要性

高校的的收入和支出都十分復雜，一所高校通常擁有數萬名師生，財務管理包含了學費收入、國家教育經費、教師工資支出、書本、桌椅等許多方面。處理如此大量復雜的資金，需要有詳細、清晰的賬目支撐，才能防止財務管理中出現問題，造成資金漏洞。預算控制是在使用資金之前進行一個詳細的規劃，將所有的資金流向進行提前的預算，從而給各項活動和項目的開展提供有力的資金支撐，防止因資金使用不合理導致項目開展一半出現資金欠缺，影響項目、活動的順利進行。在高校的日常管理中，沒有預算控制會導致資金的收支不明，學校的采購等工作無法有計劃的完成，資金的使用效率也會下降，因此，高校必須進行預算控制。

二、高校預算控制存在的問題

許多高校在日常管理中沒有有效的開展預算管理，其中主要存在的問題包含了以下幾個方面：

（一）對預算控制認識不足

很多高校的領導和財務管理對預算管理的認識不到位，領導普遍認為教學管理才是高校工作的重點，財務方面的工作無足輕重，因此對于高校的財務工作的開展并不重視，任由財務人員去實施。這就導致了財務工作人員的松散的心理，對于工作的開展沒有嚴謹的態度，也不會良好地進行預算管理。領導認識不到財務管理對于教學管理的影響，致使學校的資金利用率降低，直接導致了教學管理中許多工作的實施效果大打折扣。

（二）預算編制缺乏規范性

很多高校即便是實施了預算管理，卻沒有按照應有的規范進行開展，預算控制的良好實施需要規范、嚴格的預算編制。特別是高校的收支項都非常多，沒有規范化的預算編制，很難將各項費用的使用規劃清楚。但是許多高校的財務部門只是簡單的對財務收支進行了大致的規劃，對于其中的細節并沒有進行編制，在具體實行的時候就會缺乏資金使用依據，從而造成資金使用混亂，因此出現資金漏洞等問題的概率就會大大增加。

（三）預算不合理

預算不合理也是高校預算控制長期存在的問題，財務人員在進行預算的編制時，沒有根據學校的具體情況進行。許多財務人員并沒有認真的研究學校往年的收支詳情，也沒有對學校的具體管理進行了解，而是為了簡單隨意套用模板。這樣就會導致預算出現不合理的情況，在具體實施的時候無法順利開展，影響學校的教學管理活動實施。

（四）執行力不強

高校在進行預算控制的時，不僅要進行合理、詳細、有效的預算編制，預算的執行也是重中之重，如果沒有對預算進行有效的執行，那么預算只是一紙空文，沒有任何意義。許多高校在預算編制完成之后，并沒有完全根據預算法對資金進行運用，而是人員自行對資金使用數目進行了調整。這樣長期下來就會導致實際與預算出現較大的偏差，導致許多教學活動在開展中出現問題，影響了預算控制的效果。

三、加強高校預算控制的方法與對策

（一）完善高校預算編制

高校的預算編制要根據學校往年的具體資金使用來進行，對學校的各項事務與一個較為長期的規劃，然后依據規劃進行詳細而全面的預算編制。預算的編制要包含學校的每一筆支出，做出合理的資金使用安排，包含所有的支出都有預算根據，才能避免突況導致的資金不足。

（二）加強高校預算執行

預算編制完成之后要嚴格執行，防止超預算情況的發生，一方面學校的教學活動要依據預算編制開展，沒有特殊情況盡量不出現預算之外的支出項目；另一方面在??活動資金的審批時要嚴格按照預算編制的數目領取，絕對不允許領取超出數目的資金，防止資金出現不足，影響后面的事務正常開展。

（三）健全高校預算評價

健全高校預算評價首先要建立健全高校預算支出的考核制度和獎懲機制，為正當的監督行為提供制度上的保障。其次要對預算執行的結果進行科學、細致的分析和評價，嚴格依據獎懲制度對相關人員進行獎勵或懲處。此外，還要提高高校財會人員的業務素質和職業道德素質，為高校預算控制提供智力支持。

第6篇：非預算控制的方法范文

關鍵詞：公路施工企業；成本預算；對策

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0170-02

一、公路施工企業成本預算控制存在的主要問題

改革開放以來，中國在公路施工企業成本預算方面的改革已取得較大進展，觀念也出現根本的轉變。現在很多企業雖然已經意識到了成本預算控制的重要性，但是在具體實施過程中，項目成本預算并沒有發揮應有的作用。隨著公路建設市場競爭的加劇，項目施工過程中成本預算控制存在問題越來越明顯。

（一）預算管理人員素質參差不齊

公路施工項目成本預算是工程預算的組成部分，工程預算對施工過程成本預算起指導作用和宏觀調控作用，但施工過程成本預算又是相對獨立于工程預算的一項專業性、技術性工作。現實中有相當一部分預算人員往往側重強調成本預算的政策性，對它的專業性、技術性認識不夠。具體表現為：首先，不能獨立果斷的處理復雜的工程技術經濟問題，成本預算控制能力差，大量的工作常常處在事后處理階段。其次，不能組織協調各施工過程的關系。預算管理部門在編制預算時，存在不科學和不切實際的問題，僅僅只是簡單地為獲取預算結果而編制預算，而對于預算執行情況的關注卻較少，使得預算編制部門難以調動各個職能部門積極參與預算，更沒有條件對預算項目進行必要的調研、論證。這樣的預算往往與實際有很大差異，使預算管理失去了應有的作用。

（二）成本預算管理和控制體制不健全

現在工程項目一般都實行項目經理負責制，人員、材料采購、分包等都由項目經理說了算，由于其權利過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權利下放了，成本反而失控了。公司的效益提不上來，管理起來非常困難。有的項目未與項目經理的收入掛鉤，成本權利由公司掌握，結果項目經理部人員缺乏控制成本熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目進行干涉，誰也不對成本負責。有的項目經理把成本預算控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。在施工過程中，沒有一套完善的成本預算控制體制，對項目進行成本預算控制。據統計，多數工程項目沒有把降低成本落實到具體責任人，沒有把目標成本切實分解到各班組以及個人。因此，滋長了項目部人員的消極怠工思想，沒有把成本節約意識貫徹到實際工作中去。項目經理只關心工程資金能否到位，企業的技術人員只關心能否保證工程技術資料順利交接。工人只關心工資和獎金能否準時發放。有些項目即使簽定了內部承包合同，項目經理超額完成了承包任務，本應該獎勵，卻因為獎勵機制不健全，獎罰措施沒有落實或者其他原因沒有兌現，大大挫傷了項目部負責人的積極性。

（三）缺乏對項目實施全過程的成本預算控制，成本預算不準確

首先，中國現行的成本預算大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設項目全過程綜合管理意識。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制的主要內容，成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映執行的結果，并作為循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。其次，對施工過程缺乏有效的管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料成本、人工成本等。但在施工過程中，施工企業A對施工過程缺乏有效管理，導致材料浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。項目實施過程中業主、監理、承包商的關系是受合同制約的經濟委托關系，是平等的關系，但是由于項目目標成本控制不力，責任成本管理不嚴，導致項目成本預算嚴重失控，費用超支，從而造成責權利落實不到位，兌現不及時造成成本失控。其次，另一個重要原因是權責主體不明確，權責利未落實，項目組織機構不完善。在項目施工過程中，沒有對項目經理各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，作為實行有獎有罰的依據。只有真正做到責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。但在實際情況中往往權責主體不明確，追究責任時各部門相互推諉。有些公司責權利方面規定不夠統一和明確，導致工作相互推托，績效無法考核。項目沒有實行責任制、目標成本分解，責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒，使得成本預算控制沒有發揮作用，成本超支。

二、項目施工過程中成本預算的控制對策

（一）加強預算管理人員的業務培訓和崗位鍛煉

“工欲善其事，必先利其器”。預算編制人員理解成本預算的意義和重要性，明確預算編制的方法以及如何將業務數據轉化為財務數據是保證預算編制準確性的關鍵。預算編制過程是一個需要全員參與的工作階段，只有實現預算編制工作的計劃性、銜接緊密、溝通順暢，工作效率才能大幅度提高。因此，可以就以下幾個方面加強預算編制人員的業務培訓：預算意義和重要性；各責任中心在預算中的角色和編制任務；企業預算編制的程序、方法、制度和工具；如何編制正確及精確的預算；工作計劃的培訓。成本預算管理是集專門性、知識性、政策性于一體的工作，是一項多學科綜合的工作。工程造價預算管理對造價預算管理人員提出了較高的要求，要求造價預算管理人員不但要掌握工程預算的專業知識及相關的法律、法規和政策，還要有設計、材料設備采購、施工工藝和工程基本結構、投資控制等多方面的基礎知識。同時，工程造價預算管理人員不但要有過硬的專業基本功，還要具有良好的職業道德，要養成實事求是的工作作風，有愛崗敬業、無私奉獻的精神。所以要做好建筑工程造價預算管理工作，離不開高素質的造價預算管理人員。

（二）加強質量成本預算控制管理意識

在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術質量檢驗人員和施工操作人員的技術素質。要切實加強質量管理，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，提高經濟效益。企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，從施工工藝和技術措施，到建立工序質量簽證制度，都要進行詳細的技術交底，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加。工程質量是建筑產品的最基本要求，它要求竣工后的建筑產品應達到設計圖紙的技術要求，符合國家規范和標準要求。在工程施工中把好質量關，可控制和降低工程的質量成本。因此要加強質量成本意識，抓好質量控制意識，抓好過程控制，避免返工或返修帶來維修質保成本增加。

（三）強化成本控制理念以及完善成本控制體系，成本預算責任原則

（1）建立健全組織機構。項目管理的組織機構應當包括職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本預算管理體系，必須明確項目經理是項目成本管理的第一責任人，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。（2）完善和提高企業成本預算控制的預警機制。建立成本預算控制的預警機制，可以有效的控制成本預算的執行情況。如果支出金額超過成本的預算計劃，必須向預算管理部門提出申請，說明支出金額超額的原因，當理由不夠充分時，預算管理部門有權控制停止預算安排。相關部門在認真分析對預算的影響程度后，提出調整預算的申請，說明調整理由，提出調整的初步方案，對比調整前后的預算指標，上報預算管理的最高權利機構。預算調整的審批權應該高度集中，企業預算管理的最高權利機構才有權審批調整預算，以維護預算管理的嚴肅性，提高成本預算的約束力。年度預算執行期滿后，要對全面預算的執行情況進行全面的考核和評價，運用因素法，分析確定各因素對預算的影響，客觀公正地分析評價各部門預算的執行情況，為編制下一年度的全面預算提供基礎資料。（3）建立完善的管理機制和制約機制。施工項目管理要建立一套完善的管理機制和制約機制。在承接項目之前，可采取風險預測技術，利用價值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質量的前提下，提出各種施工方案，并從技術和經濟上進行對比評價。無論在工程進展到何種程度，管理及施工人員均應根據事前的目標成本，做好事中成本核算。以項目為單位單獨列賬，建立完整的成本財務系統，以項目部為獨立核算單位，所有收支單獨列賬，逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本預算分析報告和盈虧預測報告，防止工程竣工時成本超支。（4）建立健全控制制度。成本預算費用管理是由成本預測、決策、預算、核算、控制、分析與考評等環節組成。在項目施工過程中，如果成本預算出現偏差，通過對其進行分析和評價，把成本預算控制與項目實施、技術及經營管理各方面結合起來進行綜合系統分析，就能清楚了解項目成本預算發生偏差的原因。在此基礎之上，總結成本預算控制方面各種經驗和教訓，逐步掌握成本預算變化的規律，為管理者正確做出成本預算決策，制定確實可行的成本預算控制措施提供參考，達到有效控制項目成本、提高經濟效益的目的。

三、結論

目前，中國大多數公路施工企業已經意識到實施成本預算管理的重要性，并急切地要求推行成本預算管理來加強企業內部控制，提高企業的經營效率。但由于成本預算管理在中國公路施工企業中運用得比較晚，成本預算管理在企業中的整合作用研究得還不夠深入。本文就公路施工項目成本預算控制存在的問題，提出了有針對性的解決措施，以解決目前公路施工項目成本預算控制問題，實現成本預算管理的價值。

參考文獻：

第7篇：非預算控制的方法范文

一、企業集團類型與預算管理控制體系

對于企業集團發展而言，其發展戰略的關鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰略定位及各子公司的經營戰略與中長期規劃；（2）集團管理控制模式，它是通過組織調整、權力配置來管理和協調集團內部業務關系，以保持集團整體經營戰略的實施，并保證其整體收益最大化。

從企業集團戰略定位上，我們可以將企業集團分為兩大類型，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業集團，其總部的作用在于進行投資規劃與產權管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產業型企業集團，則是一種以產業鏈為支持的企業集團，母子之間、子公司之間存在很強的業務關聯度，管理總部的主要任務是戰略定位、業務協調及資源配置，因此它同時要求對戰略、產權和業務三方面進行全方位管理。

針對這兩種不同的集團類型，人們開始討論其各自的內部管理控制風格與體系，及其這些內部管理機制對其整體業績的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團母公司管理導向與控制機制是影響公司整體收益能力的關鍵因素之一。也就是說，產業相關性很高的企業集團，如果母公司總部不能有效地強化其內部管理控制，也可能無法將其潛在協同效益發揮出來，因此產業間的高協同性并不完全代表整體高效益；反之，產業相關性很低的企業集團，如果母公司總部能夠強化其內部管理控制職能，其集團整體效益也可能完全會得到充分體現。

為此，goold和campbell等以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。goold和campbell關于企業集團管理控制分類方法，對企業集團的預算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業集團，母公司總部都應將預算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導向的企業集團，其預算控制導向、管理重點與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來重點闡述企業集團預算控制模式。

二、企業集團預算控制模式及總部管理重點

（一）戰略規劃型企業集團-集權預算模式

戰略規則型企業集團的主要特征是業務關聯度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益。基于此，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預算管理定位于：第一，集團內部的統一的資源規劃系統；第二，集團內部信息反饋系統和作業控制系統；第三，企業集團內部業績控制系統。

這種定位的目的在于通過集權化預算控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。在戰略規劃型企業集團看來，戰略目標的實現是第一位的，集團內部的所有分部或經營單位都是實現公司整體戰略的重要組成部分。從預算與戰略管理的結合來看，這類集團的預算控制系統一般具有以下特征：

（1）預算導向必須符合母公司產業發展戰略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場導向（如占有率）及相應的市場預測結果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據；

（2）強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系；

（3）總部具有對下屬經營單位的預算控制權，下屬經營單位往往只是預算執行主體而非預算決策主體；

（4）資本分配以支持公司總部戰略為主要標準，而不以財務可行性為主導，子公司沒有投資決策權，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；

（5）詳細地規定了下屬經營單位的作業程序與財務運作規則（財務與非財務指標相結合），在考核預算時主要根據各子公司所占有資產總額的收益情況來進行；

（6）強調總部的基礎設施和財務集中服務（如要求資金集中結算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業集團的預算管理是全面的，它既強調預算管理的戰略目標導向，同時又強調預算的全程規劃與全程控制、財務（預算）與非財務（作業）統一性等特點。

（二）財務控制型企業集團-分權預算模式

這類集團的主要特征是下屬各子公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業績是否達到母公司期望，因此，母公司的預算控制體系是基于業績上的財務控制而做出的。

其預算導向及相關特征主要表現為：

（1）母公司對下屬子公司的預算導向是目標型的，即目標或期望資本報酬率（roe）會成為子公司業績預算目標的起點，目標控制與目標管理成為預算管理的主要特征；

（2）子公司根據母公司集中認定的預算目標來編制自身的預算，這一預算要符合子公司的經營戰略，母公司對預算形成沒有統一的指導意見；

（3）利用預算監控來保證預算目標的實現，但預算監控以不損害-各子公司獨立財務運作為前提；

（4）預算指標是核心式的關鍵指標體系，過程指標相對較粗，但結果考核指標很嚴，預算考核成為評價母公司是否對子公司進行再投資或其他決策的主要參考依據；

（5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務上看各子公司是否已達到了母公司所規定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率，總部負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。

經營上的分權必然要求財務控制上的相對集權。在這類企業集團看來，結果考核上的集權是其主要控制特征，預算控制是實施財務控制的主要手段，“用預算數據說話”成為一種管理文化。但由于它只強調結果而不考慮過程，因此，短期預算目標的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標導向都不利于集團整體的盈利和可持續發展；同時，由于信息不對稱，子公司是否實現了預算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關注的焦點。

（三）戰略控制型企業集團-折中預算模式

戰略控制型企業集團試圖將上述兩種模式的優勢整合在一起，即在關注戰略目標導向和過程控制的同時也關注預算結果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來戰略管理由戰略規劃轉向戰略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業務計劃與母公司資源可供性協調的基礎上，按照集團整體最優化原則向各子公司分配財務資源；（3）母公司提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由母公司最高權威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業績。

在這種管理控制模式下，預算管理采用折中型的做法，其管理要點主要有：

（1）母公司作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略，提出母公司戰略目標，如明確進入（或鞏固）哪些產品領域、這些領域的銷售增長率或利潤增長率等；

（2）根據產品領域優先順序，由母公司提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個子公司的投資應當追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；

（4）重點審核各子公司的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控；

（5）加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。等等。應該說，戰略控制型管理導向是當代企業集團管理的主要方式，預算模式擺脫了“事無巨細的戰略規劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規劃與結果控制相結合”的綜合特征。

三、我國企業集團預算控制的基本取向：折中預算模式

預算管理已成為我國企業管理的一種機制，為此國家有關部門都相繼出臺了一些在國有大中型企業推行全面預算管理的政策與辦法。對于企業集團而言，我們認為預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制，但是如何強化預算控制職能，還有一些基礎性的研究工作必須做。其中，最為關鍵的工作是明確我國企業集團預算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進行取舍。

（1）從企業集團類型看。我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機也是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。因此，采用分權式的財務控制型管理導向不可能成為這類企業集團管理之首選。在母公司管理內容上，戰略管理、產權管理和業務協調管理三位一體，這一特征就決定了企業集團管理控制模式是戰略規劃型，或是戰略控制型。

（2）從集權與分權角度看。在全球范圍內，企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則管理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，相對集權和高度分權模式都是可供選擇的。這就意味著，戰略規劃型和戰略控制型兩種管理控制導向都是可取的，與之相對應的預算管理模式也可能是戰略規劃型預算控制模式，或者是戰略控制型預算控制模式。

（3）從母公司的管理能力看。母公司預算控制能力是在戰略規劃型或者戰略控制型兩者間進行選擇的重要決定因素。如前所述，戰略規劃型預算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國是做不到的，更何況它還會帶來很多負面影響（如子公司積極性不易調動、母公司預算是否具有權威性值得懷疑等）。相反，戰略控制型預算控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注戰略、關注重點業務規劃、關注結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式同樣適合我國當前現實。

四、國企業集團折中預算模式下需要關注的兩個重要問題

（一）關于預算權

從公司治理角度，預算作為監督、控制經營者行為的一種機制，其預算權（包括預算目標的確定、預算審批權限、預算追加權限和預算考核權限）均由公司董事會行使，經營者自定預算、自我考核預算并不符合決策與執行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權力并直接對下屬子公司下達經營預算？如果有的話，子公司董事會的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經營戰略通過預算方式來實現，即如何實現戰略控制型管理？通常，母公司對子公司預算的直接影響通過以下方面來體現：（1）通過戰略來影響子公司預算目標與導向，如，母公司將短期經營戰略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導向會通過母公司預算管理大綱的方式來下達給子公司，子公司編制形成的預算必須符合這一導向，從而貫徹母公司戰略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權的份額，以及由此而形成的在子公司董事會中的席位，來間接控制子公司預算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨立法人應有的法律地位；（3）母公司預算管理部門具有對子公司經營預算進行業務審核的權力，從而保證子公司預算管理不偏離母公司的戰略控制目標。

（二）關于短期經營戰略與年度經營預算的整合：預算大綱

集團發展離不開戰略，戰略規劃有長有短。適用于年度預算的是短期經營戰略或規劃，它以集團長期發展戰略為基礎，以母公司年度預算編制大綱的方式體現，對所有成員企業具有約束力。母公司在戰略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：

（1）市場導向還是利潤導向。市場導向以市場占有率或增長率來體現，在預算管理思想中，它要求將子公司業務量或業務額作為核心指標，圍繞市場預測來編制預算。利潤導向則以利潤額（率）為目標，要求預算編制圍繞毛利、息稅前利潤（ebit）、息稅前利潤加折舊（ebitda）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現目標利潤實現所需要的業務規劃、資源配置、作業安排等一系列預算過程中。不同的導向還帶來不同的預算思想，從而形成不同的預算編制體系。

（2）財務導向與經營導向。財務導向要求一切為財務目標而服務，預算目標即為短期財務目標的體現，財務目標的實現以預算實現為保障，財務業績及財務數據成為評價子公司經營好壞的唯一或主導標準；財務導向還要求預算規劃必須穩健，經營活動的發展速度以不超過財務資源所能提供的支持為限（即不高于財務上的可持續增長率），同時負債規模必須控制在一定的額度之內；利潤的質量要求以相應的現金流為評價標準，經營現金流量利潤率等指標會成為預算考核的關鍵指標之一。經營導向的預算體系以經營活動為重，一切圍繞經營活動的開展而配置資源，財務資源成為經營戰略的支持系統，預算管理的核心是經營規劃及相應的作業規劃，財務規劃是次要的。

五、本文小結

企業集團預算控制是強化企業集團管理控制的一種有效方式。通過對集團控制類型的區分，以及預算模式的選擇，為我國企業集團預算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會出現很多更為具體的問題，如預算與計劃、預算管理與目標管理、預算委員會的定位與權責等，都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業文化等而存在不同的預算解決辦法。

主要參考文獻

王斌、張延波。2000.《企業集團組建與運行中財務與會計問題研究》，財政部1999重點會計科研課題。

王鳳彬。2000.集團公司產權管理中幾種組織模式比較。改革。5

fredrik nilsson. 2000. parenting styles and value creation：a management control approach. management accounting re search，11，89 ~ 112.

goold & campbell. 1987. strategies and style：the role of the center in managing diversified corporation. oxford，basil blackwell.

goold，campbell & alexander. 1994. corporate-level strategy：creating value in the multibnsiness company，john wiley and sons.

bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.

第8篇：非預算控制的方法范文

關鍵詞 ：房屋建筑;造價預算;控制

引言

建筑工程造價預算是建設工程價值的貨幣表現，是以貨幣形式反映的建筑工程施工活動中耗用的費用總和。作為一個時期內投資控制的主要參照依據，在工程造價的管理活動中，建筑工程造價預算的作用非常突出。前期的造價預算會在一定程度上出現誤差，通常表現為預算超過實際所需，導致這種誤差的主要原因是人為和市場等因素的作用，這種現象將對工程造價控制起到了阻礙的作用。本文結合多年工作實踐，對房屋建筑工程造價超預算的原因進行了分析，并提出了房屋建筑工程造價預算控制措施。

一、房屋建筑工程超預算的原因

雖然在當今的企業發展中，預算的控制力度已經越來越高，并且也受到了一定的重視。但就目前的形勢來看，造價的控制還是存在著多種原因的。而工程造價的超預算可謂是影響企業發展的一項最為不利的因素，它不僅阻礙了企業的發展目標，而且也可能會給整個工程施工帶來諸多的不利影響。而造價超預算的主要原因也是多方面的：

（一）建筑工程預算編制不合理

建筑工程預算編制是一項與經濟相關聯的核算工作，其工作過程是極其復雜的，在復雜的過程中通常會出現預算不合理等問題，這就需要我們細心的去研究。例如：在建筑施工的同時，若出現定額換算不合理現象，則會導致工程實際支出預算與工程前期預算不相一致。如果在編制的時候，不規范的采取相關新式的技術、材料和結構，同樣將會出現建筑工程預算編制存在漏洞的問題。與此同時，在建筑工程預算編制的過程中，工作人員的能力也作為一個重要因素，如果工作人員忽視了對造價進行控制的要求，那么將會影響建筑工程預算控制的實效性。

（二）工程變更對造價預算的影響

建筑工程在施工的同時，會受到市場方面和環境方面的相關制約，進而會引起工程變更的情況發生，而工程造價預算則會受到工程變更的阻礙。由此看來，工程變更的范圍需要得到一定的限制，原因在于其對工程進度會產生阻礙的作用，同時也將會改變工程設計。這樣一來，原來的造價預算則會發生一定的偏移。當前，有一部分建設、施工等單位忽略了對工程變更的有效管理，使得工程變更的現象非常普遍，這將在很大程度上導致了施工情況與工程造價預算不相一致，假如施工之前所簽訂的合同不合理，那么將會造成實際所需資金遠遠大于期初的預算。

（三）工程實施階段造價控制的忽視

在工程設計的時期，工程造價預算管理的作用非常大，也深受建設、施工單位的關注，然而工程造價控制在工程的施工時期則要遠遠高出預算控制。所以，在工程的施工時期，工作人員、工作環境、工作地點等都會有所變化，這將導致了工程造價管理的難以操控。而在工程施工的時期，工程造價控制是程序化、簡便化的內容，難以做到對工程造價的全面管理，從而導致了對施工的難以監管和有效制約。

（四）建設單位對工程預算管理不善

對于建筑工程造價預算方面的實施，必須要實現全面化的管理機制，經過一系列的預算和審計工作，來實現對工程造價預算的有效實施和合理編制。然而，當前很多的建設和施工單位對于工程預算管理不是特別的重視，以至于制度難以得到健全和完善，從而導致了實際預算與預算編制之間存在嚴重的脫節現象，對施工方面的造價、質量以及進度等方面的控制存在很大的影響，使得建筑工程長期處于自由化的狀態，沒有做到審計監督管理和預算方面的有效控制。

二、房屋建筑工程造價超預算的控制對策

（一）提高編制人員的整體素質

首先，工程預算的編制人員應該具有掌握現場項目具體情況的基本常識，要對工程的施工組織特性進行綜合的考慮并進行合理的預算編制工作。同時，在預算編制前要做好具體的準備工作，深入現場進行資料的收集與調研工作，并且要對施工現場的具體地形測量圖和施工設計圖紙進行充分的研究。另外，要收集盡可能多的工程施工具體方案，進行仔細的較對與分析，了解該項工程施工的總體工程預算定額、資費的標準、統一的工程施工數量計算以及材料使用支出費用等。

其次，預算編制人員必須要熟悉工程施工的各設計圖紙，并且可以準確地計算出工程數量以及所套用的定額單價。在進行造價預算編制的整個過程中，要反復不斷地分析研究施工設計圖紙，直至能夠充分地掌握住設計者的思想理念，同時將設計圖紙的理念與審核圖紙時的思維過程相結合，達到一定的熟知程度。從而才可以輕松準確地進行預算的編制分項，計算出相對應的工程施工量，熟悉套用單價的所有方法。以最大可能地避免工程預算中出現漏記、重復記錄以及錯誤套用單價等事情的發生。

（二）提高造價分析的力度

要對工程價格因素進行客觀的分析，在調整價格差時要留有一定的起浮空間。由于建筑施工中所需要的材料設備比較多，且價格參差不齊，因此在工程施工中購置各種設備和材料的費用造價在整個工程費用支出中所占的比例也是十分高的。由此對造價預算編制人員的要求也有所提高，要求其對設備及材料的種類、價格、性能、規格等方面的情況了解到位。同時，由于設備及材料的價格是根據實際市場的價格而定的，因此還要求預算編制人員對用支付情況進行合理的調整，并進行實時的動態管理。為了有效地防止因價格的起浮而對預算控制效果的影響，還應該建立起一個完善的工程造價預測系統，可以對各種指標下的工程造價變化情況做出準確的預測，以便對差價進行及時的調整。

（三）嚴格控制好工程施工階段的造價預算

這一過程可謂是資金投入量最大的階段。其工程造價在此階段所受到的影響是十分大的，而在這一階段想要節約費用的支出也是可能性相對最小的。因此，許多企業就完全忽視對這一階段的工程造價預算控制。但實際情況證實，該階段是資金浪費相較最為嚴重的一個階段。其造成這一現象的主要原因包括人為因素和非人為因素兩種，非人為因素的資金浪費是工程施工中無法預測的。而人為的浪費是可以通過有效的手段進行控制的。為了確保人為因素控制的力度，就要求預算編制人員要做好現場的簽證工作，并且要對合同中的主要費用進行準確的計算。嚴格地按照結算的程序進行計算，并且在預算過程中企業要有專人進行實時的監督，以確保各項費用的正常支出，避免施工過程中費用的超額支出。如果發生超預支現象時，施工方要及時地向有關企業進行匯報，并一起討論解決的對策及處理的方法，以便將工程造價超預算所造成的經濟損失降到最低點。因此，通過對工程簽證、監督、預算及審核的實施，可有效地保證企業最大化的經濟效益。

在工程造價預算控制中，針對于預算管理人員的各方面素質水平也提出了很高的要求。其要求所有預算管理人員不僅要熟練地掌握住工程造價預算中的各種專業性知識及相關的法律法規，還要對設計圖紙、材料及設備的選購、施工的技術、工程建設的基礎結構、資金投資控制等方面的知識達到一定的了解程度。同時，工程造價預算的管理工作又是一項十分辛苦且細致的工作，預算管理人員必須要經常性地深入到施工現場中去，進行各種施工資料的收集工作。因此，工程造價人員不但要擁有很好的專業技能，并且要具備良好的職業道德，在工作中要具有實事求是的態度，同時擁有企業主人翁的精神。

結語

建筑工程造價預算是決定與控制項目投資重要的手段和措施，是招投標和考核經營管理水平重要的依據，也是機關對經濟活動進行監督與掌握投資重要的依據。所以，建筑工程造價預算需具高度科學性、權威性及準確性。

參考文獻：

[1] 朱成波. 建筑工程造價預算控制探析[J]. 企業技術開發，2011，18：57-58.

第9篇：非預算控制的方法范文

【關鍵詞】ERP；全面預算；精細化；基金中心

目前，全面預算管理已日益受到了國內理論界和企業界的普遍重視。全面預算管理是集系統化、戰略化和人本理念為一體的現代企業的一種管理模式，它利用預算管理對企業內部的各個單位和各個部門的各種財務資源和非財務資源進行相應的分配、考核和控制，達到有效的協調和組織企業生產經營活動、實現企業既定的經營目標的目的。企業實施全面預算管理對提高企業市場應變能力、有效地降低產品成本和財務費用、提高企業綜合績效水平有顯著效果，因此推行全面預算管理是企業在新形勢下的必然選擇。

Enterprise Resource Planning（即企業資源計劃，以下簡稱ERP）是現代企業管理的重要手段之一。它是一個集成系統，能將企業生產運營全過程反映出來，以及將采購、銷售、成本、獲利能力分析等相關數據都關聯起來，涵蓋了企業日常主要管理業務，形成統一的業務流程，達到了對物流、資金流、信息流統一管理的目的。在中石化系統內，燕山分公司和揚子分公司的ERP預算管理走在了前列，他們已將預算責任中心細化到了車間、部室，但因預算指標沒有真正嚴格控制或者嚴格控制的預算指標較少，因此沒有達到精細化控制預算的效果。中國石化茂名分公司（以下簡稱茂名分公司）嚴控的預算指標有55項，將預算責任中心細化到了車間、部室后，將對公司的精細化管理起重要的作用。

一、ERP預算管理分析及存在問題

在ERP環境下，會計人員利用TR預算管理模塊設計預算體系、編制各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業務（某一事件）發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器接受數據；預算控制器將預算數與實際數（本次發生數＋已發生數）進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。管理人員通過比較實際執行結果與預算目標之間的差異，找出產生問題的原因，并采取相應措施確保預算實施結果，同時要隨時根據環境變化對預算做出相應的調整，但是調整的程序應有嚴格設定。茂名分公司的預算控制分為以下四種情況：其一，采購成本的預算控制。采購成本的預算控制是采取事前控制的原則，在創建采購申請和采購訂單時即進行控制。采購成本預算控制的對象是累計的采購價值，即所有采購申請或采購訂單的采購總值。其二，成本費用的預算控制。成本費用的預算控制是采取對于成本費用的發生導致資金流出的進行預算控制。成本費用預算控制的對象是累計的成本費用發生額，控制的時點是事中。其三，設備維護業務的預算控制。設備維護業務的預算控制是采取對維修工單的設備維護費用預算進行控制，對于設備業務產生的采購需求業務，參照采購業務進行預算控制。其四，項目投資的預算控制。項目投資的預算控制在項目管理模塊通過工作分解結構元素（WBS）進行。之前茂名分公司預算管理的基金中心設置較粗，即只設置到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級，已不能滿足公司精細化管理要求。為加強全面預算管理，真正實現ERP在線細化控制預算，因此考慮預算控制方式不變，而將基金中心下移設置到三級。

二、基金中心下移ERP調整方案

總體思路：ERP系統的基金中心由原來的控制到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級，下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機關各部室及各直屬中心，實現全面預算精細化管理。具體方案如下：（1）維護新基金中心主數據，按照編碼規則建立細分到煉油、化工分部各車間、處室，公司機關各部室及各直屬中心的基金中心。（2）是建立新的預算結構，建立了新基金中心之后，預算結構相應也要重新建立。將舊的基金中心改為對應空的承諾項目組，則可以控制舊的基金中心不能再被使用。例如，將煉油分部基金中心對應的承諾項目組設置為空，則此基金中心將不能被使用。（3）是定義基金中心分配規則，ERP系統可以通過以下五種方式定義基金中心分配規則：一是成本中心組、成本中心分配基金中心。將煉油、化工分部各車間（成本中心組）、公司機關各部室（成本中心）分配到對應新的基金中心。供應部門對修理工單的發料，是根據修理工單主數據上的成本中心，自動帶出基金中心信息。未涉及采購申請的工單，可對原有工單的基金中心進行修改，再次發料時則可以根據新的成本中心對應規則帶出新的基金中心；涉及采購申請未完的工單，則不能修改工單主數據的基金中心（系統顯示是灰色，不能被修改），需要重新創建工單。二是利潤中心分配基金中心。不通過成本中心歸集的費用可以通過定義規則，根據利潤中心分配基金中心，但控制級別要低于成本中心分配。舉例來說，如果業務憑證上既有成本中心，又有利潤中心的情況下，則真正起作用的是成本中心分配規則。三是承諾項目默認基金中心。基金中心可以根據會計科目對應的承諾項目自動帶出，定義方式在承諾項目主數據維護界面。四是修改憑證替代配置。憑證替代是SAP提供的一個程序，作用是使財務憑證的某些字段值替代為一個值（常量或者是變量）。可以利用此功能定義基金中心的憑證替代規則，滿足條件的憑證會根據設定的規則對應到合適的基金中心。例如，定義化工分部應付賬款業務的憑證替代，設定替代的前提條件是業務范圍為化工分部且科目編碼是以2121開頭的憑證，則滿足條件的憑證保存時，它的基金中心會自動替代為化工分部其他。五是訂單組分配基金中心。此方式可將納入內部訂單歸集的費用（例如科技開發費），根據所在的訂單組分配到指定的基心中心。（4）調整用戶相應權限，檢查用戶（角色）權限是否設定了具體的基金中心，如果設定了舊的基金中心，此部分的權限要進行調整。（5）調整個性化開發程序，檢查企業用ABAP開發的個性化程序，如果程序中限定了基金中心，這一部分也要進行相應的調整。

三、應用的效果及下一步計劃

茂名分公司目前已將基金中心下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機關各部室及各直屬中心，基金中心由原來的12個增加到82個，成本費用控制的責任和壓力也通過在線控制的方式傳遞到車間、部室、各中心，杜絕了下移前不同成本中心互相擠占對方預算的情況，改變了預算控制粗放的局面，實現ERP 系統與企業全面預算精細化管理的融合，使車間、部室的預算信息能夠及時傳遞與共享，以及公司能夠對精細化預算進行即時監控與修正，避免了一些錯誤的發生。基金中心下移后，對提高企業管理水平、降低生產成本、促進先進管理思想在企業中的充分運用和進一步發展都具有重要的現實意義。在應用的過程中也遇到了一些問題，例如跨年未能完結的一些業務處理。我們將繼續完善此方案，同時給中石化兄弟企業提供可以借鑒的經驗。下一步計劃將ERP的預算控制與TBM（全面預算及生產經營監控）無縫銜接起來，提高預算指標的一致性，減少業務部門重復的工作量。

雖然很多企業已經意識到全面預算管理的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現IT環境下集中管理模式，無法得到實時動態的實際數據，結果預算控制都是事后進行，沒有真正起到控制作用。而茂名分公司正是通過ERP系統的預算控制功能，細化預算責任中心，實現全面預算精細化管理，為實現預算管理目標、提高經濟效益提供了切實保障。

參 考 文 獻

[1]成輯．精細化管理的關鍵[J]．中國財政．2009（15）

[2]吳體．石油企業精細管理的現實羈絆與路徑選擇[J]．內江科技．2010（2）

[3]李秀麗．淺析企業在ERP系統下的全面預算管理[J]．當代經濟．2010（24）