會展公司盈利模式精選(九篇)
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第1篇：會展公司盈利模式范文
在當(dāng)前轟轟烈烈的媒體改革大潮中，期刊似乎波瀾不起。據(jù)中國期刊協(xié)會調(diào)查，在全國9000多種期刊中，真正盈利的不過百余家。也就是說，盈利的期刊僅占到期刊總量的2％左右。探索新的盈利模式成為當(dāng)前期刊經(jīng)營改革的當(dāng)務(wù)之急，也是期刊在市場經(jīng)濟(jì)條件下謀求生存與發(fā)展的重要一環(huán)。
傳統(tǒng)的期刊盈利模式無外乎兩種，一是依靠發(fā)行收入。這是目前國內(nèi)期刊業(yè)最為普遍的盈利模式。這類雜志的定價一般高于其成本，而且發(fā)行收入隨著發(fā)行量的提高而增加。以《讀者》雜志為例，2001年該雜志約2億元的利潤中，有近1.8億元來自發(fā)行收入。上海發(fā)行量最大的雜志《故事會》雖然擁有400萬讀者，但是廣告收入?yún)s很少，盈利主要依靠發(fā)行收入。
二是依靠廣告收入，這是當(dāng)前國內(nèi)期刊業(yè)最為熱衷的盈利模式。這類雜志如《時尚》、《世界時裝之苑》、《財富（中文版）》、《汽車雜志》等。2002年，《世界時裝之苑》的廣告收入（刊例）高達(dá)1.6億元人民幣。近年來，隨著期刊廣告市場擴(kuò)大，一批新興雜志開始放棄依靠發(fā)行盈利的模式，采用低于成本的價格發(fā)行，擴(kuò)大發(fā)行量以吸引更多的廣告。
雖然這兩種傳統(tǒng)的盈利模式仍是國內(nèi)期刊業(yè)的盈利支柱，但是其局限性也日益明顯，發(fā)行收入受到發(fā)行量的限制，全國9000多份期刊使期刊市場漸趨飽和，大多數(shù)期刊的發(fā)行量徘徊不前。而期刊市場的廣告額雖然每年是兩位數(shù)增長，但是其大部分市場份額卻被少數(shù)大刊所擁有。那么期刊是否只能靠這兩種盈利模式來生存呢？上海的新銳期刊《理財周刊》借鑒海外期刊的成功經(jīng)驗，成功地探索出期刊盈利的“第三種模式”，即發(fā)展以期刊品牌資源為核心的延伸服務(wù)來盈利。
期刊經(jīng)營的“三次售賣”理論
《理財周刊》開發(fā)的第三種盈利模式源自國際期刊業(yè)流行的“三次售賣理論”。所謂三次售賣理論，是指在歐美發(fā)達(dá)國家期刊經(jīng)營的三種商業(yè)模式。
第一次售賣是指“賣內(nèi)容”。雜志以精彩的內(nèi)容吸引讀者，擴(kuò)大發(fā)行量，使雜志有可能獲得發(fā)行收入，所以第一次售賣是雜志發(fā)行收入的基礎(chǔ)。第二次售賣是“賣讀者群”，定位清晰、內(nèi)容精彩的雜志擁有一定數(shù)量而且相對固定的讀者群，這個讀者群是雜志吸引廣告的資本，所以第二次售賣是雜志廣告收入的基礎(chǔ)。第三次售賣則是出售期刊的品牌資源，利用品牌資源發(fā)展衍生產(chǎn)品。主要方式通常有：重印或合訂本、特刊或增刊、圖書和光盤、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)站、會展、客戶名單、品牌授權(quán)等。
在歐美發(fā)達(dá)國家，只賣一次的期刊經(jīng)營規(guī)模都不大，在2000年美國期刊300強(qiáng)中，這種類型的期刊只有21種，說明這種模式不是期刊經(jīng)營的主流模式。最成功的期刊都是三者賣得都好的。而在雜志的三次售賣中，第三次售賣的發(fā)展后勁最足，因為雜志是品牌媒體，一本有影響的雜志在其讀者群乃至整個社會上都擁有良好的知曉度和美譽(yù)度，利用期刊品牌發(fā)展的衍生產(chǎn)品也因此被賦予了良好的市場形象。
全球知名雜志以第三次售賣取得成功的數(shù)不勝數(shù)。以財經(jīng)類期刊為例，美國財經(jīng)雜志巨擘《財富》雜志的全球500強(qiáng)排行榜在全球家喻戶曉，而該雜志在上海舉行的財富500強(qiáng)第五屆年會不僅讓國人目睹了全球企業(yè)界巨子的頂級盛會，也親身感受到了《財富》雜志的品牌號召力。開一次上海年會，《財富》究竟賺了多少？怎么賺的？國人不得而知，但從主要贊助商的名單中就可見端倪，它們是美國國際集團(tuán)、安達(dá)信、英國電信、中國銀行、戴爾電腦、高盛集團(tuán)、北方電訊、國泰航空等。類似的例子還有《福布斯》雜志的富豪排行榜。最近在上海舉行的福布斯全球CEO年會再次顯示了知名期刊第三次售賣取得的成功。
時尚類雜志同樣重視第三次售賣，《COSMOPOLITAN》雜志是世界上銷售規(guī)模最大的年輕女性雜志，這家雜志在全球100多個國家擁有3000萬讀者。雖然其在廣告和發(fā)行方面獲得巨大利潤，但是該雜志的品牌推廣同樣不容忽視。1997年，〈COSMOPOLITAN》雜志與美國專賣授權(quán)公司合作，開發(fā)小物品系列產(chǎn)品。包括婦女貼身內(nèi)衣、襪子、眼鏡、家居、泳裝、泳帽、泳鏡、小附件和手表等物品，目前在歐洲大約有4000個這樣的小物品商店，2001年其歐洲的銷售額大約為2200萬英鎊。該雜志還開設(shè)了首飾專賣店、咖啡店、沙龍等。在上海，“ELLE”品牌的時裝專賣柜遍布各大百貨公司，它的背后則是著名時尚雜志《ELLE世界時裝之苑》。
在國際期刊市場上，利用“第三次售賣”所獲得的利潤甚至堪與期刊發(fā)行以及廣告的收入比肩。美國的《讀者文摘》依托雜志讀者群銷售圖書，圖書銷售利潤比雜志還高；美國第二大期刊集團(tuán)Hearst第三次售賣的收入超過7億美元。2000年，英國《商務(wù)》雜志第三次售賣的收入占其收入的一半，達(dá)14.5億英鎊。衍生產(chǎn)品的高額利潤促使許多知名雜志不斷拓展第三次售賣的領(lǐng)域，《國家地理》雜志產(chǎn)品開發(fā)延伸至旅游、探險多個領(lǐng)域以及中小學(xué)生等多個年齡層，還出版多種報紙和80余種圖書及每個國家最有代表性的音樂CD，它的地圖在美國也是最權(quán)威的，所有這些產(chǎn)品都冠以美國《國家地理》雜志的商標(biāo)。
國內(nèi)期刊業(yè)的“三次售賣”實踐
在我國，期刊盈利模式的改革還處在探索階段，但是一批先知先覺的期刊經(jīng)營者已經(jīng)注意到第三次售賣的重要性，以利用期刊品牌資源為核心的衍生產(chǎn)品開發(fā)開始起步。如《故事會》從1996年起擴(kuò)大雜志的外延，推出《故事會愛好者叢書》、《中國歷史故事叢書》、《故事會圖書館文庫》等，成了一家故事“制造廠”。著名時尚雜志《瑞麗》也正處在“賣三次”的階段，網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫成為其必不可少的擴(kuò)張手段。瑞麗女性網(wǎng)經(jīng)營包括廣告、電子商務(wù)、短信、彩信、收費郵箱等在內(nèi)的能盈利的幾乎所有模式。該網(wǎng)站由于品牌價值高，女性主體客戶突出，因而受到廣告商的青睞。
在上海，世紀(jì)出版集團(tuán)旗下的《理財周刊》把國際上期刊經(jīng)營的先進(jìn)理念與上海的期刊經(jīng)營環(huán)境相結(jié)合，把期刊經(jīng)營三次售賣的理論付諸實施，取得了創(chuàng)刊第二年即盈利的巨大成功。
出版增刊、圖書是理財周刊最早開發(fā)的衍生產(chǎn)品。2002年，上海房地產(chǎn)呈火熱之勢，買房、租房成為個人理財?shù)臒狳c。五一、十一長假期間，上海都舉辦了大規(guī)模的房展會，理財周刊乘勢推出的《房產(chǎn)增刊》在房展會現(xiàn)場發(fā)放，雖然每本價格為15元，仍被一搶而空。2003年，上海房產(chǎn)市場更加火爆，理財周刊緊抓熱點不放，房產(chǎn)增刊由半年一期增加為每季度一期，5本增刊的廣告銷售額即達(dá)280萬元。不僅廣告發(fā)行都能賺錢，理財周刊的房產(chǎn)報道在業(yè)界也聲譽(yù)日隆。理財周刊還把名牌欄目“生意場”的精華內(nèi)容集結(jié)成冊，出版了理財系列叢書的第一本――《克隆賺錢店》，這本書一度登上滬上各大書店的暢銷書排行榜。
主辦會展活動也是理財周刊實踐“三次售賣”理論的重要手段。除了面向普通市民的理財講座、創(chuàng)富沙龍活動，面向金融專業(yè)人士的高層次國際交流，這家只有五十多名員工的雜志社，還多次主辦過三四千人參加的“終生理財總動員”、“市民理財日”等活動，反響非常熱烈。2003年，《理財周刊》不僅邀請了華爾街“女股神”艾比?科恩來滬演講，還十分成功地在上海展覽中心舉辦了上海首屆理財博覽會。利用《理財周刊》這塊日益深入人心的招牌，這一系列活動取得了良好的社會效果，也成為《理財周刊》新的盈利點。
2003年，理財周刊注冊了上海第一家理財培訓(xùn)公司――點金培訓(xùn)有限公司，瞄準(zhǔn)的是理財規(guī)劃師培訓(xùn)這塊市場空白。另外，他們看好網(wǎng)絡(luò)的盈利前景，將其網(wǎng)站從雜志的電子版改造為理財類門戶網(wǎng)站，5月份推出的收費會員服務(wù)提供投資建議和風(fēng)險提示，迄今付費會員已達(dá)數(shù)千人。另外，網(wǎng)站正醞釀開發(fā)金融產(chǎn)品工具庫，囊括上海所有的個人理財工具，有望成為另一大盈利點。
期刊品牌需要用心經(jīng)營
“第三次售賣”的核心是挖掘期刊品牌的市場價值，然而，知名品牌的建立并非一朝一夕，品牌的價值也需要用心去經(jīng)營。而品牌經(jīng)營恰恰是當(dāng)前中國期刊業(yè)的弱項，雖然全國有9000多份期刊，但是真正家喻戶曉或在某一領(lǐng)域內(nèi)被公認(rèn)為權(quán)威的雜志卻為數(shù)不多，在國際上有影響的就更少了。這或許正是國內(nèi)期刊業(yè)鮮有涉足“第三次售賣”的主要原因之一。從這一意義來說，當(dāng)前我國期刊業(yè)實踐“三次售賣理論”，開發(fā)新的盈利模式的第一步就是經(jīng)營好自己的品牌，提高知名度和美譽(yù)度。
讓我們來看一看美國《商業(yè)周刊》對其品牌價值的概括：期刊品牌的成功運作必須具備8個要素。
一是盈利，該刊2000年營業(yè)額5億美元，年盈利6000萬美元；
二是權(quán)威性和影響力，該刊被公認(rèn)為全球最有影響的財經(jīng)期刊之一；
三是具備跨地域、跨文化的滲透力，該刊在全球各地都有高閱讀率；
四是長期穩(wěn)定的發(fā)展，該刊已有數(shù)十年的發(fā)展史；
五是明確、穩(wěn)定的目標(biāo)市場，該刊的北美訂戶中88％具有大學(xué)以上學(xué)歷，平均年薪23.3萬美元；
六是業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ摽瘬碛?個地區(qū)版，3個細(xì)分讀者版（小企業(yè)版、精英版、制造業(yè)版）；
七是有效的市場推廣，該刊的稿件被其他媒體廣泛引用；
八是明晰的品牌產(chǎn)權(quán)和完善的授權(quán)使用機(jī)制。
《商業(yè)周刊》的品牌8要素為我們樹立了期刊品牌經(jīng)營的標(biāo)桿。對國內(nèi)的期刊來說，至少應(yīng)從三個渠道加快學(xué)習(xí)，以期快速建立品牌。
最首要的當(dāng)然是內(nèi)容。雜志“內(nèi)容為王”，內(nèi)容是品牌經(jīng)營的核心。《商業(yè)周刊》何以成為最有影響的財經(jīng)周刊？自然得益于它最早提出“新經(jīng)濟(jì)”、“亞洲金融危機(jī)”、“創(chuàng)造力經(jīng)濟(jì)”等概念。同樣，如果沒有《基金黑幕》、《銀廣夏陷阱》等一系列文章，我國的《財經(jīng)》雜志又何以在短短幾年內(nèi)聲名大振，引得廣告商紛至沓來？強(qiáng)調(diào)內(nèi)容對品牌建設(shè)的重要性時，尤其要防止一種傾向，就是以不符事實的、嘩眾取寵的報道來求得短期的轟動效應(yīng)，這樣的做法對樹立有影響力的、健康的品牌來說，簡直就是“致命殺手”。
媒體的公信力問題被國內(nèi)的許多期刊所回避，不是因為不重要，而是因為在某些時候，它不得不屈從于“金錢的誘惑”。比如，一家著名的大公司正要給某雜志投放幾百萬元的廣告，同時，記者又有一個極具新聞價值的線索正是要曝這家大公司的光，該怎么辦？這樣的問題在期刊業(yè)中絕不鮮見，但最后能夠秉持公信力、堅守新聞操守的卻并不多。像《財經(jīng)》、《理財周刊》等媒體敢頂住壓力、堅持刊發(fā)曝光新聞的做法，或許損失了一些眼前的利益，但卻在讀者心目中樹立了極高的地位，大大推動了品牌的樹立。
第2篇：會展公司盈利模式范文
“作為一種新型的軟件供應(yīng)模式,SaaS所承載的應(yīng)用和傳統(tǒng)應(yīng)用必然是不同的,它必須帶上SaaS的‘烙印’。那種把傳統(tǒng)應(yīng)用直接搬到SaaS模式上的做法注定要遭遇失敗。”今目標(biāo)創(chuàng)始人文榮說。
近兩年來,SaaS概念的炒作使整個業(yè)界陷入集體狂熱。然而,SaaS的應(yīng)用并沒有像它的名稱那樣被迅速普及。一時間,SaaS的盈利模式在哪里、應(yīng)用如何落地等問題又?jǐn)[在了IT業(yè)界的面前。
標(biāo)準(zhǔn)化是第一特性
文榮認(rèn)為,SaaS的出現(xiàn)對商業(yè)模式進(jìn)行了徹底變革,它追求規(guī)模效應(yīng),一改傳統(tǒng)軟件單個定制的生產(chǎn)方式,采用標(biāo)準(zhǔn)化的軟件。如此一來,單個軟件的成本自然降到最低。因此,標(biāo)準(zhǔn)化是SaaS軟件的第一要素。
那么,標(biāo)準(zhǔn)化的軟件是否能滿足大部分用戶的需求呢?文榮說:“首先,任何企業(yè)或個人的發(fā)展都必須經(jīng)歷先標(biāo)準(zhǔn)化、后個性化的過程,知識、規(guī)章制度等標(biāo)準(zhǔn)化的東西是前人經(jīng)驗的累積和固化,它幫助企業(yè)或個人避免失誤、快速成長。”
不過,大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為,自己有“個性化”需求,不能照搬標(biāo)準(zhǔn)化的模式,那些僵硬的原則、制度、流程都必須靈活權(quán)變,以適應(yīng)自己的獨特情況。針對這種現(xiàn)象,文榮認(rèn)為,這種方式往往是掩蓋運營混亂的借口,管理者往往無法洞悉背后的深刻原因,被所謂的“個性化”蒙蔽了雙眼。
華為任正非也曾表示:“在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面,我們的方針是‘削足適履’,對系統(tǒng)先僵化、后優(yōu)化,再固化。我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。”這正是對所謂個性化的深刻反思。
而華為的成功也說明,對于中國絕大部分中小企業(yè)而言,由于其管理水平還處于初級階段,引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS模式是當(dāng)前最有效的辦法,而不是以自己的特殊情況為理由去定制個性化的解決方案、或者對標(biāo)準(zhǔn)化的方案進(jìn)行改動、妥協(xié)。
輕量式的管理思想
SaaS以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ),但不同行業(yè)開展具體業(yè)務(wù)時,業(yè)務(wù)流程相差頗大,如何在標(biāo)準(zhǔn)化的同時兼顧不同的行業(yè)需求?在文榮看來,行業(yè)的特性一般都表現(xiàn)在流程上,而基本的管理方式都是相同的,例如必須用項目管理的方式來推進(jìn)涉及多人、長期持續(xù)的工作。
第3篇：會展公司盈利模式范文
上海鋼聯(lián)電子商務(wù)股份有限公司（下稱上海鋼聯(lián)）于2011年4月12日創(chuàng)業(yè)板首發(fā)申請獲通過。按照正常程序，上海鋼聯(lián)旗下的“我的鋼鐵網(wǎng)”（省略）將成為國內(nèi)第一家上市的鋼鐵行業(yè)網(wǎng)站。
上海鋼聯(lián)從設(shè)立到過會，用了大約11年的時間，上市后，如按60倍的市盈率計算，以2010年公司每股0.89元的收益計算，其發(fā)行價格或為每股50元以上。照此計算，上海鋼聯(lián)的市值將達(dá)到20億元，而上海鋼聯(lián)剛剛成立時注冊資金恰恰是200萬元，增長了近千倍。上市除了為實際控制人郭廣昌增添一筆巨額財富外，還使公司收獲了一批身價百萬級、千萬級乃至億萬級的高管和員工，上海鋼聯(lián)發(fā)行前總股本的47.08%為管理層和員工持股，經(jīng)過幾次股權(quán)變更，上海鋼聯(lián)管理層和員工持股覆蓋面擴(kuò)大，共有133位股東，公司主要創(chuàng)始人之一，上海鋼聯(lián)現(xiàn)任董事長兼總裁朱軍紅，持股331.5萬股，持股市值為上億元。
“一旦上市，上海鋼聯(lián)內(nèi)部將迅速制造上百位百萬富翁，持股市值超過千萬的經(jīng)營層也接近10位。”業(yè)內(nèi)人士評論，“這將很有可能是生產(chǎn)百萬富翁最多的IPO之一。”
上海鋼聯(lián)的靈魂人物――朱軍紅，憑自己的孤獨堅守最終成就了上海鋼聯(lián)，也成就了自己的夢想。
孤獨堅守
朱軍紅現(xiàn)在的身份是上海鋼聯(lián)的董事長兼總經(jīng)理，作為上海鋼聯(lián)的創(chuàng)始股東，朱歷經(jīng)公司數(shù)次股權(quán)變更，見證了其他股東的進(jìn)進(jìn)出出，卻一直孤獨堅守，堪稱奇跡。
2000年是中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化應(yīng)用的初期階段，也是中國第一波網(wǎng)絡(luò)熱潮。不僅商業(yè)運作方式實行的是拿來主義，連商業(yè)運作成本也主要是靠國際資本輸血維持。這一年3月，先后供職于鋼鐵業(yè)、證券業(yè)并從事風(fēng)險投資和負(fù)責(zé)公司在美國IPO前期籌劃工作的朱軍紅燃起創(chuàng)業(yè)夢想，出資20萬元，說服游振武、蔡曉暉、郭旭等人和一家國有企業(yè)，共同投資200萬元，在上海創(chuàng)辦了“我的鋼鐵網(wǎng)”。其中，負(fù)責(zé)技術(shù)的麻清泉以人力資源出資，占20%的股份，也創(chuàng)造了人力資源出資的先例。
第一波網(wǎng)絡(luò)熱潮退去，到2002年8月，負(fù)責(zé)技術(shù)的麻清泉退出，2003年6月，當(dāng)時的公司第一大股東閩鋼工貿(mào)也退出，這兩次股權(quán)變更中，朱軍紅仍保持10%的股份不變。
2004年6月，幾乎到了網(wǎng)絡(luò)最低潮的時候。此時，公司股份僅僅每股1元，原有的投資者除朱軍紅堅守外，紛紛退出。羅俊華分別與李文峰、朱立軍簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其所擁有公司41.65%的股份以每股1元的價格向李文峰、朱立軍分別轉(zhuǎn)讓40%和1.65%；而游振武、蔡曉暉、宋海云、彭志懷、劉永暉、黃益心、薛慧芳分別與朱立軍簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其合計擁有公司40%的股份以每股1元的價格轉(zhuǎn)讓給朱立軍；郭旭與王喜勝簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其所擁有公司10%的股份以每股1元的價格轉(zhuǎn)讓給王喜勝，這次轉(zhuǎn)讓完成后上海鋼聯(lián)只剩下4名股東，而朱軍紅巋然不動，不增不減依然保持了10%的股份，依然是公司的小股東。
2004年9月，上海鋼聯(lián)開始了第一輪增資，朱軍紅以貨幣80萬元增資，占股比例增至20%，晉升為公司第二大股東；2006年8月，上海鋼聯(lián)進(jìn)行了第二輪增資，朱軍紅以貨幣117.5萬元增資，股權(quán)比例上升為24.16%，依然把牢公司第二大股東地位。
而2007年1月，上海鋼聯(lián)再次發(fā)生股權(quán)變更，轉(zhuǎn)讓完成后朱軍紅的股權(quán)比例下降為19.17%，但仍為公司的第二大股東。2008年3月，上海鋼聯(lián)變更為股份有限公司，朱軍紅登記為公司法定代表人，緊接著，上海鋼聯(lián)進(jìn)行了兩次增資。這兩次增資的對象都是公司的發(fā)起股東、管理層和骨干員工。8月第一次增資后，朱軍紅的股權(quán)比例下降至11.7%，9月第二次增資后，朱軍紅的股權(quán)比例進(jìn)一步下降至10.87%，然而至上海鋼聯(lián)上市招股前，由于陸續(xù)接手員工因辭職等轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，朱軍紅的持股數(shù)慢慢上升到331.5萬股，持股比例也上升至11.05%。
多年的堅持，如今回報的是一個億萬身價。
蹊蹺退出
雖然上海鋼聯(lián)是一部“造富快車”，但是有人卻在中途下車，與巨額財富失之交臂，麻清泉和閩鋼工貿(mào)就是其中代表。
資料顯示，2000年3月，上海閩冶鋼鐵工貿(mào)有限公司（簡稱閩鋼工貿(mào)）及游振武、朱軍紅、麻清泉等11名自然人簽署了《組建協(xié)議書》，共同設(shè)立上海鋼聯(lián)。
閩鋼工貿(mào)及游振武等10名自然人以貨幣出資160萬元，占注冊資本80%，麻清泉以人力資源作價40萬元出資，占注冊資本的20%。耐人尋味的是，麻清泉以人力資源出資，而當(dāng)時的《公司法》沒有以人力資源出資規(guī)定。
上海鋼聯(lián)的招股說明書解釋說，公司設(shè)立時上海市工商登記部門對人力資源出資的比例沒有限制，而公司注冊地上海市張江高科技園區(qū)則是當(dāng)時上海政策“試驗田”，2000年12月頒布的《關(guān)于上海張江科技園區(qū)內(nèi)企業(yè)工商注冊登記的有關(guān)規(guī)定》規(guī)定：具有管理才能、技術(shù)特長或者有專利成果的個人，可以人力資源、智力成果作價投資入股，最高可達(dá)注冊資本的20%。麻清泉正是依據(jù)這一規(guī)定實現(xiàn)人力資源出資的。
麻為什么能以一己之力獨享20%的股份呢？業(yè)內(nèi)人士指出，2000年正是第一波網(wǎng)絡(luò)泡沫時，當(dāng)時大家紛紛以設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)科技公司為榮，盡管大多數(shù)人還沒有弄明白怎么利用互聯(lián)網(wǎng)去掙錢。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人士當(dāng)時很搶手，做一個網(wǎng)站頁面收費高達(dá)400~800元。
2002年8月，麻與游振武等4人簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其所持公司20%的股份每股作價1.5元分別向游振武、蔡曉暉、宋海云和羅俊華轉(zhuǎn)讓了公司5%、4%、1%和10%的股份。照此計算，上海鋼聯(lián)的主要發(fā)起人之一麻清泉以人力資源變現(xiàn)退出，其后再未在上海鋼聯(lián)的股東名單中出現(xiàn)，自然麻也無從享受此次IPO盛宴。
而閩鋼工貿(mào)的退出更為奇怪。在其他眾多股東為自然人的情況下，閩鋼工貿(mào)身份頗為特殊――國有企業(yè)。
資料顯示，閩鋼工貿(mào)當(dāng)時為中國中鋼集團(tuán)公司間接控股的國有企業(yè)，后變更為中國冶金鋼材加工公司上海分公司，在上海鋼聯(lián)2000年設(shè)立之初，閩鋼工貿(mào)以貨幣出資63.3萬元，股份比例為31.65%，為公司的第一大股東。
在經(jīng)歷過上海鋼聯(lián)第一次股權(quán)變更后，閩鋼工貿(mào)沒能再次堅持，2003年6月，閩鋼工貿(mào)便將其持有的本公司31.65%的股權(quán)以158.25元的價格全部轉(zhuǎn)讓給羅俊華，此價格僅略高于閩鋼工貿(mào)所持股權(quán)對應(yīng)的134.78萬元的凈資產(chǎn)。
閩鋼工貿(mào)過早的退出，顯示了自己的短見。然而，直到2009年12月9日，中國中鋼集團(tuán)公司出具了《關(guān)于確認(rèn)上海鋼聯(lián)電子商務(wù)股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜的函》，才對閩鋼工貿(mào)本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為進(jìn)行了補(bǔ)充確認(rèn)。
上海鋼聯(lián)的幾次股權(quán)變更中，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價格很蹊蹺。另外一筆蹊蹺的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出現(xiàn)在復(fù)星入主時。
復(fù)星閃現(xiàn)
在上海鋼聯(lián)股東進(jìn)退中，有短見如閩鋼工貿(mào)者，也有抓住機(jī)遇者，復(fù)星可謂其中代表。
2007年1月1日，經(jīng)公司股東會決議通過，朱立軍、李文峰、王喜勝分別與上海興業(yè)投資發(fā)展有限公司（下稱興業(yè)投資）簽署協(xié)議，三位股東分別將其擁有的公司26.67%、26.67%和6.67%的股份分別以1640萬元、1640萬元和410萬元的價款轉(zhuǎn)讓給興業(yè)投資。
招股書顯示，興業(yè)投資持有上海鋼聯(lián)1587.5萬股股份，占該公司發(fā)行前總股本的52.92%。而興業(yè)投資的股權(quán)，則由上海廣信科技發(fā)展有限公司（下稱廣信科技）和復(fù)星高新技術(shù)發(fā)展有限公司（下稱復(fù)星高新）持有。廣信科技持有72000萬元、復(fù)星高新持有8000萬元，分別占注冊資本的90%和10%，而資本大佬郭廣昌持有廣信科技和復(fù)星高新各58%的權(quán)益，從而通過層層關(guān)系實際控制上海鋼聯(lián)。
如果上海鋼聯(lián)順利上市，則這是公司實際控制人郭廣昌的“復(fù)星帝國”中繼復(fù)星國際（00656.HK）、復(fù)星醫(yī)藥（600196.SH）、豫園商城（600655.SH）、南鋼股份（600282.SH）和剛剛退市的復(fù)地集團(tuán)（02337.HK）之后第六家上市公司。
近年來，郭廣昌通過旗下的復(fù)星國際、廣信科技和復(fù)星高新等企業(yè)直接和間接控制了眾多企業(yè)，方向集中在礦業(yè)資源、鋼鐵、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、消費金融服務(wù)和文化等產(chǎn)業(yè)，逐漸形成了名副其實的“復(fù)星帝國”。
截至2010 年12月31日，復(fù)星國際直接或間接控制企業(yè)96家，主要從事醫(yī)藥、礦業(yè)、鋼鐵、房地產(chǎn)、零售和服務(wù)以及實業(yè)投資、股權(quán)投資，資產(chǎn)、股權(quán)管理等業(yè)務(wù)；復(fù)星醫(yī)藥直接或間接控制企業(yè)67家，主要從事醫(yī)藥生產(chǎn)銷售及相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資等業(yè)務(wù)；復(fù)地集團(tuán)直接或間接控制企業(yè)81家，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)；豫園商城直接或間接控制企業(yè)144家，主要從事商業(yè)零售及相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資等業(yè)務(wù)；南鋼股份直接或間接控制企業(yè)32家，主要從事鋼鐵冶煉、鋼材軋制及銷售等業(yè)務(wù)。粗略算來，郭廣昌的“復(fù)星帝國”組成企業(yè)超700家。
按照招股說明書，上海鋼聯(lián)現(xiàn)股本為3000萬股，計劃發(fā)行1000萬股，發(fā)行后總股本4000萬股。2010年公司的凈利潤近3000萬元，按照每股50元計算，興業(yè)投資所持股份市值超10億元，比較2007年3月3690萬元投資簡單測算，短短四年投資回報近30倍。
就在朱立軍、李文峰、王喜勝三位股東與興業(yè)投資簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議的同時，朱軍紅也與肖國樹簽署同樣的《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其擁有公司5%的股份以45萬元的價格轉(zhuǎn)讓給肖國樹。但是，轉(zhuǎn)讓給肖國樹的股份是每1%股9萬元，而轉(zhuǎn)讓給興業(yè)投資的股份是每1%股達(dá)到約61.5萬元，緣何差距將近7倍，這也讓人感到奇怪。
今年3月，郭廣昌曾在上海透露，去年和今年以來，其旗下公司通過PE方式對已經(jīng)和即將上市企業(yè)的投資規(guī)模在30億~50億元。顯然郭廣昌的“復(fù)星帝國”的版圖和影響力還將繼續(xù)擴(kuò)大。
上海鋼聯(lián)不過是郭廣昌眾多投資的棋子之一，然而僅此一子，就為郭廣昌增加了數(shù)億財富。
盈利之道
吃的同樣是“鋼鐵飯”，但上海鋼聯(lián)的利潤率卻要比鋼鐵企業(yè)高十?dāng)?shù)倍。據(jù)權(quán)威信息披露，2011年第一季度，雖然鋼鐵價格維持升勢，由于大宗原燃料價格仍在持續(xù)上漲，鋼鐵生產(chǎn)的成本繼續(xù)加大，企業(yè)盈利能力面臨嚴(yán)峻考驗。鋼鐵產(chǎn)業(yè)銷售利潤率也從上季度的2.8%下降到本季度的2.4%，遠(yuǎn)低于6.0%的全國工業(yè)銷售利潤率，依舊為全國工業(yè)領(lǐng)域的最低水平。
依據(jù)上海鋼聯(lián)的招股說明書，從2008年到2010年，公司的毛利率分別為74.22%、75.48%和72.99%。這與整個中國鋼鐵行業(yè)銷售毛利率形成了鮮明對比。
招股說明書顯示，上海鋼聯(lián)的主要收入來源，是向收費注冊會員提供信息服務(wù)和向鋼鐵及相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供網(wǎng)頁鏈接服務(wù)，即采用“會員+廣告費”的盈利模式。
上海鋼聯(lián)2010年的營業(yè)收入為1.6億元，其中信息服務(wù)5830萬元、網(wǎng)頁鏈接服務(wù)6452萬元、會務(wù)培訓(xùn)2746萬元、咨詢617萬元、廣告宣傳服務(wù)149.8萬元和其他服務(wù)約為277.5萬元。
招股說明書顯示，上海鋼聯(lián)的咨詢業(yè)務(wù)采用會員制，甲級、乙級、專欄三大類會員的會員費分別為5000元/年、3000元/年和1500元/年，2008年至2010年收費會員的續(xù)費率均保持在96%以上，三年的新增收費會員數(shù)分別是5403個、5892個和9024個。
目前上海鋼聯(lián)有效聯(lián)系的注冊會員為29.32萬家，付費用戶達(dá)3.23萬多家。上海鋼聯(lián)在鋼鐵行業(yè)類網(wǎng)站的市場份額已經(jīng)超過50%，用戶包括寶鋼、鞍鋼、米塔爾、新日鐵、沙鋼等1000多家國內(nèi)外鋼鐵集團(tuán)；五礦、西本、舜業(yè)、中鐵等10000多家貿(mào)易商；金融投資機(jī)構(gòu)和政府部門也關(guān)注上海鋼聯(lián)的資訊。
此外，上海鋼聯(lián)還有來自電子商務(wù)、研究報告、刊物和會展等方面收入。研究和咨詢業(yè)務(wù)中，上海鋼聯(lián)每年對每家證券公司收取20萬元左右的研究和咨詢費。據(jù)其內(nèi)部人士稱，上海鋼聯(lián)每年能辦幾十場會議和會展，收入也較可觀。
目前上海鋼聯(lián)在鋼鐵行業(yè)網(wǎng)站資訊市場的份額大于50%，被認(rèn)為是最權(quán)威的鋼鐵行業(yè)資訊網(wǎng)站，然而這種單一的盈利模式將會遭遇瓶頸，為了保持高增長，上海鋼聯(lián)必須尋求新的盈利源。
成長之惑
然而，對上海鋼聯(lián)的盈利模式的質(zhì)疑自其申請上市之日起就一直沒有停止過。在中國電子商務(wù)研究中心分析師張周平看來，這種盈利模式比較單一，因為“會員的數(shù)量始終比較有限”。
“中國鋼鐵行業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站有近千家，能夠成功收回成本的電子交易平臺與資訊網(wǎng)站沒有幾家，而且網(wǎng)站的運作模式普遍趨同。”一位知名的鋼鐵分析師表示。中國電子商務(wù)研究中心分析師馮林認(rèn)為，上海鋼聯(lián)現(xiàn)行商業(yè)模式及盈利增長將主要取決于收費會員數(shù)量及單位會員收費價格的變化。
戰(zhàn)略投資者郭廣昌對上海鋼聯(lián)未來的發(fā)展定位描述為：國內(nèi)最具國際影響力的大宗商品生產(chǎn)、交易、需求數(shù)據(jù)等市場信息供應(yīng)商和電子商務(wù)服務(wù)商，打造三大平臺，即大宗商品資訊平臺、大宗商品交易平臺和大宗商品研究平臺。
因此，發(fā)展在線交易平臺或許是一個不錯的選擇，至少上海鋼聯(lián)目前看來是這樣。值得注意的是，這不是上海鋼聯(lián)第一次試水鋼鐵電子交易。早在2005年，公司就建立了鋼聯(lián)電子交易平臺，然而經(jīng)過2005~2007 年的實際經(jīng)營，鋼聯(lián)電子交易運作得并不成功，上海鋼聯(lián)決定關(guān)閉網(wǎng)上電子交易平臺，并于2007年11月19日在報紙上刊登了注銷公告。
當(dāng)時，上海鋼聯(lián)自己認(rèn)為網(wǎng)上電子商務(wù)服務(wù)商業(yè)模式并不成熟，運營風(fēng)險較大，當(dāng)時的商務(wù)環(huán)境并不成熟，比如企業(yè)信用體系并不完善、銀行軟硬件條件不具備，運輸物流倉儲體系沒有實現(xiàn)集約化、電子化等，同時相關(guān)部門對該部分商業(yè)行為的立法和監(jiān)管也有待完善。
對于上海鋼聯(lián)重新回頭發(fā)力的鋼鐵交易平臺業(yè)務(wù)，一些鋼鐵專業(yè)人士并不怎么看好。
還有更為重要的方面就是目前鋼鐵市場由大廠商壟斷，而后者具有穩(wěn)定的上下游客戶，并不會參與第三方的電子交易平臺。相對而言，中小企業(yè)的上下游客戶較不穩(wěn)定，則更有可能是上海鋼聯(lián)電子平臺交易的主要客戶。
對于鋼鐵電子交易，大型鋼鐵集團(tuán)顯然意識到它的重要意義，同樣覬覦已久，而且自然有得天獨厚的優(yōu)勢。
據(jù)有關(guān)人士透露，寶鋼在這方面就投入了上千萬元，建設(shè)自己的電子商務(wù)平臺。寶鋼于2000年8月就成立了東方鋼鐵電子商務(wù)公司，并于同年10月正式開通“東方鋼鐵在線”（省略）。這是國內(nèi)冶金行業(yè)率先開通的B2B電子商務(wù)網(wǎng)，也是寶鋼努力實現(xiàn)貿(mào)易方式多元化發(fā)展的一項重要舉措。“東方鋼鐵在線”早在2000年12月就實現(xiàn)了在線交易功能。
路在何方
也許生意寶（002095.SZ）的路徑是上海鋼聯(lián)的突圍路徑，上海鋼聯(lián)在招股書中反復(fù)和生意寶做了比較。生意寶原名網(wǎng)盛科技，2006年12月15日在深交所正式掛牌上市，成為“國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)第一股”，“會員+廣告費”的盈利模式也是網(wǎng)盛科技最早的盈利模式。依靠該模式取得盈利后，網(wǎng)盛科技得以上市。上市后，網(wǎng)盛科技逐漸觸摸到了這種模式增長的天花板，“網(wǎng)盛科技必須尋找新的盈利模式。”董事長孫德良如此是說。
經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，B2B電子商務(wù)行業(yè)進(jìn)入“細(xì)分時代”，當(dāng)阿里巴巴成為這個行業(yè)絕對龍頭的時候，仍會有許許多多小而專的電子商務(wù)平臺，據(jù)不完全統(tǒng)計，僅僅B2B電子商務(wù)領(lǐng)域，目前就已形成了幾萬家小的B2B網(wǎng)站。
但是如果行業(yè)過于細(xì)分，則既不利于行業(yè)網(wǎng)站自身的做強(qiáng)做大，也不利于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的打通與行業(yè)之間內(nèi)部資源的整合，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)海量信息的大海里，單純的行業(yè)門戶網(wǎng)站很難投入資源建立廣泛的品牌影響力。
孫德良從中看出了機(jī)會，于是他給出了網(wǎng)盛科技新的商業(yè)模式“基于行業(yè)網(wǎng)站聯(lián)盟的電子商務(wù)門戶與商業(yè)搜索平臺”，就是將各領(lǐng)域行業(yè)網(wǎng)站的內(nèi)容、流量、廣告，乃至資本等資源有效地整合，形成獨特的“小門戶＋聯(lián)盟”的模式。
對用戶而言，“小門戶+聯(lián)盟”的益處顯而易見：在生意寶平臺進(jìn)行商機(jī)與產(chǎn)品搜索，一次性就能查詢到無數(shù)分散的市場資訊；而對客戶而言，一個信息可能會被更多的用戶搜索到，完全有希望帶來更多的實際交易。
2008年2月，網(wǎng)盛科技更名為生意寶，打開省略網(wǎng)站，會發(fā)現(xiàn)它的logo竟和百度有幾分相像，而其搜索框下面羅列的150多個幾乎名不經(jīng)傳的行業(yè)網(wǎng)站，又讓它像個網(wǎng)站導(dǎo)航，實際上，生意寶是一個聯(lián)盟的平臺，既不單是搜索，更不單是導(dǎo)航，在這個平臺上有中國3000多個專業(yè)性的B2B電子商務(wù)網(wǎng)站。
上海鋼聯(lián)努力看齊生意寶，在經(jīng)營我的鋼鐵網(wǎng)的同時，還經(jīng)營相應(yīng)英文網(wǎng)站（省略）、我的不銹鋼網(wǎng)（省略）、搜搜鋼網(wǎng)站（省略）、我的有色網(wǎng)（省略）和我的能源網(wǎng)（省略）。
前有生意寶，后有蘭格鋼鐵等，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)以及怎樣轉(zhuǎn)，對上海鋼聯(lián)來說，都是問題。上海鋼聯(lián)過會后，也讓包括鋼鐵行業(yè)網(wǎng)站在內(nèi)的諸多專業(yè)行業(yè)網(wǎng)站成為眼下市場各方的關(guān)注焦點。不少專業(yè)行業(yè)網(wǎng)站現(xiàn)正為叩響資本市場大門做準(zhǔn)備，另一些網(wǎng)站則正為各路資本猛烈“追求”。
第4篇：會展公司盈利模式范文
互聯(lián)網(wǎng)公司會有很多種，但盈利模式不外乎六種
與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司很多，但經(jīng)過驗證的盈利模式則沒有那么多，大致有下面六種：
第一種模式是最傳統(tǒng)的賣貨模式，可以包含傳統(tǒng)的百貨里的東西和按摩這類服務(wù)。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)出來就是電商和O2O。
第二種模式也算賣“貨”，但貨有點特殊，賣的是數(shù)字產(chǎn)品的使用權(quán)。最初是Windows的License模式，到現(xiàn)在則體現(xiàn)為IaasS，PaaS，SassS的服務(wù)費。Windows，Oracle現(xiàn)在仍是License模式，但云服務(wù)已經(jīng)過度到只收服務(wù)費了。
第三種則是搭平臺進(jìn)行分成模式。這在起點這樣的網(wǎng)站上體現(xiàn)的比較明顯，在那里作者與起點網(wǎng)分享付費訂閱的收入。
第四種模式是廣告模式。這模式骨子里相當(dāng)于是賣流量。而廣告本身又可以分為三代：第一代是電線桿小廣告式的，門戶的廣告，電視的廣告都是這種；第二代是Google式的，根據(jù)關(guān)鍵字提供相關(guān)聯(lián)廣告；第三代則是基于人的，軟文類廣告是這類。
第五種則是賣增值物品。游戲和QQ的皇冠都是這種模式。
第六種是虛擬央行模式。這個比較特別，需要多說一點。央行和一般銀行的不同之處在于：它不賺錢，但制造錢。現(xiàn)實里央行可以通過發(fā)行更多的鈔票來收鑄幣稅，但對于虛擬世界這就是一種盈利模式。想象下只要一個虛擬社區(qū)足夠大，那它的虛擬貨幣就具有極高的交換價值，這樣一來發(fā)行量就是可以賺到的錢。當(dāng)然你惡意發(fā)行肯定會在虛擬世界導(dǎo)致通貨膨脹，但在極度通貨膨脹和不通貨膨脹間有很大的操作空間，在很多時候你可以即發(fā)行10億也可以發(fā)行11億，只要未來有辦法回收。這背后其實是貨幣發(fā)行權(quán)的價值，其實是一種很微妙的模式。這模式邏輯上成立，所以我把它列在這里，但這題目太復(fù)雜，在這篇里不會展開太多。
眼下來看經(jīng)過確實驗證的模式大致就這么多，所以可以認(rèn)為不管一個公司講了多少讓人眼花繚亂的故事，如果不能在這幾種模式上找到依托，那其實這公司沒有未來。
中心化與去中心化并行的商業(yè)生態(tài)
由這種賺錢的模式反過來可以預(yù)測未來的商業(yè)生態(tài)。第二到第六種模式天生需要大平臺，而這種平臺事實上不可能太多，這就是互聯(lián)網(wǎng)催生出來的中心化。而第一種、第五種模式則天生需要滿足人們多樣化的需求，所以需要把平臺上創(chuàng)建商品的一端開放出來，讓更多人參與進(jìn)來提供具有特色的東西，這就是去中心化。
這么說有點倒果為因的意思，但如果回溯到產(chǎn)品本身，一樣也還是這結(jié)果。
我們?nèi)粘Ｋ姷奈寤ò碎T的商品，大致可以分為兩個類別：一類是大批量無差別的，一類則是小批量有差別的。離人越遠(yuǎn)的越偏向前者，比如鋼鐵；離人越近的越偏向后者，比如服裝。這在大豆和大米上體現(xiàn)的特別明顯，雖然都是農(nóng)作物，但大米就要細(xì)分很多類，比如五常大米、盤錦大米等，大豆則沒人關(guān)注那么多。
從過去的現(xiàn)實來看，這種商品的特質(zhì)導(dǎo)致兩類中心化的趨勢，對于無差別類商品那會導(dǎo)致某一類行業(yè)只會剩下少數(shù)幾家企業(yè)，比如鋼鐵。互聯(lián)網(wǎng)會使信息透明，而信息透明會讓這種可以通過參數(shù)比較好壞的產(chǎn)品越來越集中到少數(shù)幾家有優(yōu)勢的企業(yè)里面。對于小批量有差別類商品，比如服裝、工藝品則會在方便和個性化的推動下出現(xiàn)平臺。在這點上我們可以更清楚地看到中心化和去中心化相并行的趨勢。
這種中心化是指少數(shù)幾個大平臺，而去中心化是指平臺上出售的各種越來越具有個性的商品。電商平臺和各種商品、商家是這種關(guān)系，游戲與分發(fā)乃至打通游戲賬戶體系提供虛擬貨幣的平臺是這種關(guān)系，與小說平臺是這種關(guān)系，搜索與被搜索的內(nèi)容也是這種關(guān)系。
這種大平臺天生會按類別歸并，所以并不會很多；但平臺上提供個性化服務(wù)或商品的則注定會很多以便滿足不同層次的需求。互聯(lián)網(wǎng)化越徹底，這種中心化與去中心化的組合就會越明顯。
這與上面所說的賺錢模式吻合得非常好。除了第一種和第五種模式對應(yīng)于提供個性化產(chǎn)品或服務(wù)的商家和個人，所有其他模式都需要一定的規(guī)模才可能產(chǎn)生并持續(xù)，而平臺恰恰是支撐這種規(guī)模的必須手段。既可以講是平臺造就了那些盈利模式，也可以講盈利模式催生了平臺化。
這在一定程度上會改變了競爭的內(nèi)涵。
就像域名資源是有限的一樣，平臺所可能依托的東西其實是有限的，至少在一定技術(shù)水平上是有限的。所以競爭變成了發(fā)現(xiàn)的游戲，誰猜未來的準(zhǔn)確率高，誰就有先發(fā)優(yōu)勢。做iPhone這類創(chuàng)新需要天才的創(chuàng)造力，但大多的時候定位平臺需要點“猜謎”和“想象”的能力。
隨之而來的兩個結(jié)論：工業(yè)4.0陣痛，及“平臺+手藝人”模式
這兩類中心化與去中心化的趨勢很可能會重塑我們的社會形態(tài)。
寡頭式的中心化加上工業(yè)4.0，最終會導(dǎo)致生產(chǎn)無差別商品的企業(yè)極度精英化，凡是可以不依賴于創(chuàng)造力、想象力的東西最終都會被計算機(jī)取代，形象來講就是有一堆機(jī)器人把那些不需要太高智能的活都干了，最后剩下的只是電腦無法戰(zhàn)勝人腦的工作，比如依賴于想象力和判斷力的，這注定會是高端工作。這進(jìn)一步意味著制造業(yè)所能吸納的就業(yè)人數(shù)會越來越少。
平臺式的中心化則會導(dǎo)致更多的故事。
從財富上看成功的掌握了平臺的，相當(dāng)于擁有了在特定領(lǐng)域里制定規(guī)則的權(quán)利，所以必然會是財富的中心。而各種技術(shù)的發(fā)展使這種平臺的運作和維護(hù)通常并不需要很多人(現(xiàn)在頂級三家互聯(lián)網(wǎng)公司的所有員工加起來還沒有一個寶鋼多，但收入、利潤等則要掉過來看)，所以這類成功的平臺會是未來的財富中心。
從平臺上的產(chǎn)品來看，差異化是唯一的出路。一件東西之所以會有價值有利潤往往是多種因素復(fù)合的結(jié)果：首先是因為有用，其次是因為信息不對稱，最后是因為真的稀缺，或者因為喜歡。在過去很多產(chǎn)品利潤空間大是因為信息不對稱，在互聯(lián)網(wǎng)讓信息透明后這部分錢其實是賺不到了，因此無差異產(chǎn)品在激烈競爭下毛利率會驅(qū)零。越是很容易量化和比較的部分越不值錢，而越差異化個性化的東西越能產(chǎn)生額外價值。這里確實能夠吸納更多的人口就業(yè)，相當(dāng)于說是手藝人越來越有生存空間。
這種平臺+手藝人的模式注定會造成貧富差距，在阿里上做電商的不太可能比阿里還賺錢，越個性化這種可能性越小，因為目標(biāo)用戶會變少。但這種模式確實有可能打造一種紡錘形的社會，并且會大幅度提高人們的生活質(zhì)量，所以是比較值得期待的。
如果只看中心化那世界其實是很悲觀的，如果只看去中心化那世界則是過于樂觀的。未來更可能是這兩者疊加出來的一種形態(tài)。
在上述那種經(jīng)濟(jì)模式里，兩類人能夠很好的找到自己的位置一類是在中心化一端的人，這里會聚集傳說中的那些精英；一類是在去中心化一端的人，這里會聚集非常多的手藝人。
這也許是中國會要面對的獨特挑戰(zhàn)。中國人口構(gòu)成里最主要的是農(nóng)民、農(nóng)民工與工人，并不具備提供個性化服務(wù)的能力，如果上述分析是對的，那意味著非常多的人其實在中心化與去中心化的模式里找不到自己的位置。兩者都不靠就會變成需要同科技做競爭，而工廠的工人同工業(yè)4.0的趨勢相競爭長線來看是不可能勝出的，作為結(jié)果這些人就很可能會被甩到社會的邊緣。這種挑戰(zhàn)因為來自于科技的發(fā)展而不可能被回避。
第5篇：會展公司盈利模式范文
不知道從什么時候開始，特許商業(yè)也開始練起了“花架子”。全國各地的特許招商會，各地特許商召開的“獨門”招商會，都和“花架子”一樣地好看。
各地特許商參加的全國招商會也好，自辦的“獨門”招商會也好，幾乎所有的特許商，都把招商的考核指標(biāo)定在了加盟簽約數(shù)上。但這個簽約數(shù)，與最終的實際開店數(shù)究竟有多大差距呢？一些特許商不愿參加異地的招商會展，而是在家門口自辦“獨門”招商會，按說在“獨門”招商會上簽約的意向加盟人，最終的開店比率應(yīng)該高過異地參展招商的情況。但當(dāng)大家看了下面的事實之后，也許你對這個比例也不會怎么恭維。
前一段時間，法國某著名的干洗店連鎖品牌，在京舉辦了一次“獨門”招商會，會上簽約的意向加盟商有50多個，可謂“驕人的業(yè)績”。但會后的半年內(nèi)，這50多個簽約人，真正開了干洗店的卻只有20幾個。沒開成店的簽約人，原因竟是驚人地一致，都是因為找不到合適的商鋪而沒開成店。這不足半數(shù)的開店率，還能說是驕人的業(yè)績嗎？
這家法國的干洗店的境遇還算是好的，特許商到處參展，經(jīng)常自辦“獨門”招商會而所獲開店無幾的情況，其實是司空見慣的。
大多數(shù)的特許商都陷入或者正在陷入“招商”的誤區(qū)。智高點策劃公司接待的各國特許商和國內(nèi)特許商有近百家之多，但是在招商加盟這個問題上，中外特許商認(rèn)識上的最大區(qū)別就是：所有的外資特許商都不著急，所有內(nèi)資特許商都怕招不到加盟商。
沒錯，在哪一屆的特許招商會上看見麥當(dāng)勞了？在哪一個加盟巡展上看到肯德基了？星巴克辦過“獨門”招商會嗎？我們找到的答案是都沒有過。據(jù)說，重慶的一家物業(yè)管理公司，一年前就把首層的物業(yè)空了出來，就是為了加盟肯德基。可是要加盟肯德基的投資商當(dāng)時已經(jīng)排到了2006年，在這種情況下物業(yè)公司做出的決定還是空著鋪面繼續(xù)等待。因為，這么等還能有個機(jī)會，如果遇到香港美心集團(tuán)掌控的華南星巴克，根本就不給任何人加盟，也沒有任何機(jī)會加盟。
我們用一個與特許招商加盟無關(guān)的例子，也許就能看清楚特許商在招商加盟問題上的誤區(qū)了。2005年8月20日晚，CCTV焦點訪談欄目講述的是廣州開發(fā)區(qū)如何精選入園企業(yè)，使有限的土地資源，最大限度地產(chǎn)生投資效益的事跡。其中開發(fā)區(qū)管委會的官員說道：其他城市的開發(fā)區(qū)招商，我們是“選商”，別的城市是項目選地，我們是地選項目。
由此我們可以說，特許商在招商加盟問題上，頭號誤區(qū)就是認(rèn)為加盟商一定是招商招來的。特許商把自己的命運都掛在了招商的“花架子”上了，而沒有放在“內(nèi)功”的修煉上。也就是沒有像肯德基、星巴克那樣，練好了內(nèi)功，就自然地成了眾多投資人夢寐以求的加盟目標(biāo)。大家可以想一想，中國武術(shù)如果不是內(nèi)功深厚，那些老外干嘛到你中國來學(xué)“花架子”呢？
智高點公司認(rèn)為，一流的特許商不用招商，二流的特許商起碼能做到選商；而招商的特許商就意味著“內(nèi)功”不到家。可是，這“內(nèi)功”究竟是什么呢？答案就是大家天天掛在嘴邊的“盈利模式”。有關(guān)盈利模式的問題，我會另有文章詳細(xì)闡述。
好的加盟商是選商選出來的，而不是招商招出來的。那么，是不是可以認(rèn)為特許商就不該招商了呢？這個問題不那么簡單。特許連鎖體系中，也有“超級大國”，也有“發(fā)達(dá)國家”，也有“發(fā)展中國家”，還有“貧窮落后國家”。
對于發(fā)展中的特許商來說，招商也是發(fā)展中的特點，就類似“中國特色的社會主義”一樣。特許商在發(fā)展過程中，招商模式和績效的考評模式也需要不斷地升級。招商的初級階段，重點在于參展的次數(shù)或者頻率上，其目的是為了提高“出鏡率”，起碼混個“臉熟”，考評的關(guān)鍵在于知名度是否有效提升；招商的轉(zhuǎn)型階段，考評的焦點往往集中在展會簽約的數(shù)量上，起碼要達(dá)到“廣種薄收”的目的，這也能讓特許系統(tǒng)達(dá)到基本的規(guī)模。
但是，轉(zhuǎn)型階段的目標(biāo)，是為了能夠從注重形式的招商模式，成功地向注重實效的招商模式進(jìn)行轉(zhuǎn)化，就像目前政府倡導(dǎo)的“轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)增長模式”一樣。要想使加盟招商會富有實效，達(dá)到招商的成熟階段，逐漸地呈現(xiàn)出特許品牌應(yīng)有的魅力，進(jìn)而達(dá)到“選商”，或者最終達(dá)到“不招商”的目的。其中考評實效的關(guān)鍵指標(biāo)不是招商簽約數(shù)，而是這些簽約的意向加盟商最終能開店的比率。要想達(dá)到“選商”的境界，就要重點考核開店的成功盈利率，這必須以“內(nèi)功”深厚為前提了。
對于特許商來說，考評“出鏡率”和“簽約數(shù)”都很容易。但是如何能保證簽約的意向加盟人，都能在開店心理等待極限的時間內(nèi)如期地開店，特許商卻顯得毫無辦法。有的特許商更要不得的想法是：簽約人能否開店，這個事不歸我管，加盟人自己努力。
第6篇：會展公司盈利模式范文
它深入醫(yī)生群體近20年，以開發(fā)醫(yī)生專業(yè)桌面軟件起家，曾經(jīng)有十余年的時間獨占這一領(lǐng)域;它開發(fā)的全醫(yī)藥學(xué)大詞典，暢銷18年，至今依然深受醫(yī)生的歡迎。
它幫助了國內(nèi)另一家知名移動醫(yī)療公司――丁香園的成長，大約5年時間，它都是丁香園最重要的客戶之一;它還是全球知名醫(yī)療信息公司――日本M3的中國合作伙伴，而M3是國內(nèi)多家移動醫(yī)療公司的效仿榜樣。
還有，它一直是盈利的。
它就是金葉天成（北京）科技有限公司（下稱金葉）。
低調(diào)創(chuàng)業(yè)20年，作為金葉創(chuàng)始人的田立新近日首度向媒體開口，對《創(chuàng)業(yè)家》講述了該公司旗下網(wǎng)站醫(yī)脈通的成長之路，以及他對當(dāng)下移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的看法。
公司定位之變
醫(yī)脈通與醫(yī)藥行業(yè)結(jié)緣始于“軟件時代”。
1996年，定位于詞典軟件開發(fā)商的金葉正式成立。兩年后，它推出了第一款醫(yī)用軟件――全醫(yī)藥學(xué)大詞典。
不能不提一個小插曲。據(jù)稱，應(yīng)一位康復(fù)醫(yī)生朋友的建議，金葉最初曾圍繞一款康復(fù)領(lǐng)域醫(yī)藥學(xué)詞典傾盡全力，后得知康復(fù)只是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域里很小的分支，團(tuán)隊迅速調(diào)整方向，開始轉(zhuǎn)攻面向所有醫(yī)生的前述大詞典。在此后十幾年的時間里，該詞典賣出了上百萬套。迄今為止，這仍是國內(nèi)最權(quán)威、詞匯量最大的一款專業(yè)醫(yī)學(xué)翻譯軟件，收詞量450余萬條，涉及所有醫(yī)學(xué)相關(guān)學(xué)科，為中國醫(yī)生閱讀英文資料提供了極大方便。
正因這一產(chǎn)品，通用軟件公司金葉進(jìn)入了醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。
2000年，金葉開發(fā)出了第二款醫(yī)學(xué)軟件――用藥參考，輔助臨床醫(yī)生做決策;2004年，金葉開發(fā)出了第三款醫(yī)學(xué)軟件――醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王，滿足醫(yī)生的文獻(xiàn)查詢和管理需求。
從用藥參考起，清華大學(xué)工程物理專業(yè)畢業(yè)的田立新開始閱讀大量醫(yī)藥學(xué)書籍，并與中國藥學(xué)會展開了合作。“直到今天，我們?nèi)允俏ㄒ桓袊帉W(xué)會合作的公司，做臨床用藥參考軟件。”專業(yè)知識的不斷累積，使得田立新在此后多年與醫(yī)藥學(xué)專家打交道過程中常被誤認(rèn)為是科班出身。
“做完醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王后，對醫(yī)生的臨床和科研兩大需求，認(rèn)識得就比較深刻了”，田立新說。
2006年，金葉從軟件走向互聯(lián)網(wǎng)，開始做網(wǎng)站。這其實不是金葉第一次觸網(wǎng)，早在1999年，田就與朋友們嘗試，做了中華醫(yī)網(wǎng)（）。后來，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)易、搜狐、新浪等國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司股票紛紛大跌。“跌到那樣就覺得互聯(lián)網(wǎng)的東西也不好做，就把中華醫(yī)網(wǎng)給停了。”
重回互聯(lián)網(wǎng)，雖然用了互聯(lián)網(wǎng)工具，但沿襲的還是軟件思維――醫(yī)生需要付費才能使用網(wǎng)站的服務(wù)，網(wǎng)站提供的依然是文獻(xiàn)互助及翻譯互助等服務(wù)。在這一模式下，該網(wǎng)站并不重視發(fā)展用戶數(shù)量，只有幾萬名用戶，三四百萬元收入，收支平衡。
直到2009年，一場變故才促使田立新決定創(chuàng)辦醫(yī)脈通，并按照互聯(lián)網(wǎng)模式來運營。田對網(wǎng)站重新做了定位：以知識庫為核心，圍繞知識庫做資訊、病例、指南、文獻(xiàn)等對醫(yī)生有價值的內(nèi)容。直到今天，這一網(wǎng)站雖然有過升級改版，但核心一直未變。
“為什么要做知識庫？因為醫(yī)和藥在醫(yī)療領(lǐng)域里面分別涉及到的事務(wù)權(quán)重比是9：1，醫(yī)才是大頭，藥只是很小的一部分。”田立新解釋稱。
這幾年間，金葉還與國內(nèi)多家三甲醫(yī)院的優(yōu)勢科室合作，開發(fā)了上百個臨床數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。這些科室一是有科研經(jīng)費，二是帶頭人往往有留學(xué)背景，看重臨床數(shù)據(jù)的價值。田立新相信，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些臨床數(shù)據(jù)的價值將得以體現(xiàn)。
金葉還曾做過其他嘗試。比如在多媒體熱時，它與聯(lián)想電腦合作，開發(fā)出了一款面向普通用戶的“家庭醫(yī)生”。用戶覺得身體不適時，可點擊身體相應(yīng)位置，系統(tǒng)會給出參考建議。類似的想法，在移動醫(yī)療時代，也不乏嘗試者。
近20年來，金葉每步的成長均來自于醫(yī)生的需求，它的轉(zhuǎn)型也是為了更深入地理解和滿足醫(yī)生的需求。田立新稱，從醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王起，金葉不再只是為醫(yī)生服務(wù)的軟件公司，而正轉(zhuǎn)型成為一家醫(yī)學(xué)信息服務(wù)公司，這一定位至今沒有改變。
他將醫(yī)療分成醫(yī)管、醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥和醫(yī)患這五個主體。“金葉的用戶定位是醫(yī)生這一個主體，對應(yīng)的客體是醫(yī)學(xué)。金葉擅長的是用信息手段為醫(yī)生提供醫(yī)學(xué)上的支持，所以公司的核心價值就是醫(yī)學(xué)信息服務(wù)，醫(yī)脈通網(wǎng)站的宗旨變成了一句話――醫(yī)生臨床決策的好幫手。”
互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場從PC到移動
促使“醫(yī)脈通”創(chuàng)辦的導(dǎo)火索是2009年金葉與丁香園的“分手”。
“從2004年到2009年前，金葉所有和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的事情都是在丁香園上進(jìn)行的，那時我們是丁香園的獨家合作伙伴。”田立新回憶稱。
全醫(yī)藥學(xué)大詞典是田立新與丁香園創(chuàng)始人李天天相識的紐帶。李曾是該軟件用戶。當(dāng)時，成立于2000年的丁香園已在醫(yī)學(xué)生中小有名氣，田贊賞這個年輕人在做一件公益的事（當(dāng)時丁香園還沒開始商業(yè)化），對丁香園的很多活動也予以支持，并與李個人保持著很好的私人關(guān)系。
“我一開始覺得，有一個挺好的朋友做那一塊（指互聯(lián)網(wǎng)），自己何必再去做呢？”田說。后來發(fā)生的一起糾紛打破了雙方間的信任，對李頗感失望的田決定自己做。“要做好醫(yī)學(xué)信息服務(wù)這件事情，不可缺少互聯(lián)網(wǎng)平臺。”
很難說，如果沒有這次分手，兩家公司現(xiàn)在的命運會是怎樣。顯見的是，兩家公司的主要用戶不同，丁香園以醫(yī)學(xué)生起家，金葉則主要覆蓋高端醫(yī)生，剛好互補(bǔ)，如果合成一家，會成為中國最大的醫(yī)生入口公司，但這種假設(shè)已經(jīng)不可能實現(xiàn)了。
2009年，田立新親自帶領(lǐng)團(tuán)隊打造醫(yī)脈通。這是一個服務(wù)醫(yī)生群體、以知識庫為核心的網(wǎng)站。在這個知識庫里，田希望將每種疾病標(biāo)準(zhǔn)化，如同客戶在京東購買手機(jī)，而每個手機(jī)都是一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一樣。
“我們會把一個病分成六個軸;每個軸下面又分成30多個層，每層都要求必須引用最新的文獻(xiàn);層之下還有不同的關(guān)鍵點，需要130個關(guān)鍵點才能把這一個事給解釋清楚。這樣一來，這個東西就做得比較專業(yè)了。圍繞疾病，網(wǎng)站又有一個關(guān)鍵詞體系，能把圈子、資訊、病例里的相關(guān)內(nèi)容關(guān)聯(lián)起來。”田稱，在醫(yī)脈通，這樣高開發(fā)成本的疾病科目做了600來個。
在這一工作進(jìn)行約兩年時，恰逢國家“863計劃”中的一個課題也是關(guān)于醫(yī)學(xué)知識庫和臨床決策知識系統(tǒng)的，醫(yī)脈通于是加入其中，為自己做也為課題組做。在這一過程中，醫(yī)脈通得到了課題組的部分支持。
“總的來講，我們還是更看重能夠為醫(yī)生提供什么樣的價值，認(rèn)認(rèn)真真做資訊、做指南、做會議，知識庫也是一個疾病、一個疾病地找專家來合作，付稿費。目標(biāo)專一、深耕細(xì)作是我們的立身之本，沒有燒錢，也沒有做什么推廣，在業(yè)內(nèi)比較專業(yè)的口碑就慢慢建立起來了。”田立新說。
隨著醫(yī)脈通的成長，金葉也改變了盈利模式，網(wǎng)站不再收費，開始重視用戶規(guī)模及黏性。“原來賣軟件的模式已經(jīng)不存在了，（醫(yī)脈通）這邊給醫(yī)生做服務(wù)積累用戶，有了這些用戶，藥廠更愿意讓我們幫他們做e-marketing服務(wù)。”
盡管在具體產(chǎn)品上，金葉有過很多領(lǐng)先于行業(yè)的探索，但在移動端，它卻發(fā)力甚晚，頗為遺憾。以用藥工具為例，丁香園的“用藥助手”無疑搶占了先機(jī)。對此，田立新坦承，在戰(zhàn)略上，金葉的確犯了一個錯誤，不過他深信，未來的醫(yī)脈通仍大有機(jī)會。
目前醫(yī)脈通已增加了移動服務(wù)，核心依然圍繞醫(yī)生的臨床及科研需求。在田立新看來，PC和手機(jī)，不同的使用場景，可以滿足醫(yī)生不同的需求。
田立新曾繪制了很多表格，用來分析醫(yī)生的需求。對于當(dāng)下比較熱門的幾家公司的產(chǎn)品，他均有很深的理解。結(jié)合過去十幾年的行業(yè)經(jīng)驗，他看到了很多公司或產(chǎn)品的不足，在和那些創(chuàng)始人交流時，他也不吝分享觀點。
“我們近3年來為客戶開發(fā)運營的App有上百個，自己的App有6個。嚴(yán)格來說，我們不算是移動醫(yī)療App，因為基本不涉及患者群體，我們算是移動醫(yī)學(xué)應(yīng)用開發(fā)商。”
“我想說的是，無論在醫(yī)生的臨床需求、科研需求方面，還是在醫(yī)學(xué)生的學(xué)習(xí)需求方面，都還有很多的事可做。我們也好，后來的創(chuàng)業(yè)者也好，很多事此前并沒有做好。”田立新說。
他表示，現(xiàn)在移動醫(yī)療很火，但整個行業(yè)都還停留在很粗淺的水平，他毫無興趣將精力放在同行同質(zhì)競爭上，只想繼續(xù)做好自己的事。
臺風(fēng)口
醫(yī)脈通解決了一個難題――盈利模式。
“從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，丁香園有一定優(yōu)勢;但在e-marketing咨詢、策劃以及客戶資源等方面，醫(yī)脈通更有優(yōu)勢。”田立新評價稱。
“做醫(yī)療行業(yè)的任何環(huán)節(jié)，如果拋開醫(yī)生和藥企，很難做下去，哪怕有再好的平臺，最終盈利模式還是要回到這一塊。”M3分管中國業(yè)務(wù)的代表劉曉星對《創(chuàng)業(yè)家》記者表示。
早期，醫(yī)脈通曾嘗試過零售模式，后來在醫(yī)生的建議下，開始與藥廠合作。目前醫(yī)脈通80%以上的營收來自全球排名前20位的大藥廠。“零售比較費勁，與藥廠合作則順利多了，這個模式一直沿用到了今天”，田立新說。
2004年，金葉營收突破千萬。之后數(shù)年，公司營收一直穩(wěn)定在1000萬～2000萬元間。2004年的田立新，對公司發(fā)展速度尚不在意。事實上，此時他已經(jīng)實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)之初的理想――一所房子外加500萬元現(xiàn)金。當(dāng)時，金葉員工不足30人，年利潤超過500萬元。
進(jìn)入醫(yī)學(xué)領(lǐng)域后，田立新花費了大量時間研究這一行業(yè)并經(jīng)常與醫(yī)生群體進(jìn)行深入交流。在他的辦公室里，堆放著各類最新的醫(yī)藥學(xué)書籍，工作之余，他就埋頭在專業(yè)知識里。受此影響，他的女兒讀大學(xué)時選擇了臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)公司后，醫(yī)脈通員工數(shù)量快速增加，但運營一度仍全部依靠自有資金。因此當(dāng)M3找上門來尋求合作時，醫(yī)脈通欣然接受了對方的戰(zhàn)略入股，并將M3的業(yè)務(wù)模式成功引入。
“M3能夠給我們提供一定的幫助，比如在e-marketing上，它們具備出色的調(diào)研、咨詢、策劃能力。在日本，90%的醫(yī)生是M3的忠實用戶;在全球，M3也很領(lǐng)先。”
找到醫(yī)脈通之前，M3與丁香園曾有過合作。“大約從2008年到2013年，M3的中國調(diào)研業(yè)務(wù)一直與丁香園合作。”直接促成M3與醫(yī)脈通合作的劉小星稱。
在M3之前，也曾有其他投資人找上門來，只是當(dāng)時田立新并未接受這些投資人的方案以及他們傳遞的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
第7篇：會展公司盈利模式范文
烏魯木齊發(fā)展廣告產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢
烏魯木齊的區(qū)位優(yōu)勢、商貿(mào)優(yōu)勢和媒體優(yōu)勢，為其大力發(fā)展廣告產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了有利條件。
1.區(qū)位優(yōu)勢。烏魯木齊是“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”上的核心城市，是新疆政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科教、金融和交通的中心，是第二座亞歐大陸橋中國西部橋頭堡和向西開放的重要門戶。烏魯木齊作為新疆經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿窗口和中亞經(jīng)濟(jì)中心，憑借區(qū)位優(yōu)勢和城市綜合服務(wù)功能，成為內(nèi)地商品輻射全疆以及出口中亞、西亞、南亞和俄羅斯等國家和地區(qū)的中轉(zhuǎn)集散地，也是新疆及中亞地區(qū)能源資源和農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入內(nèi)地的集結(jié)中心，由此形成了一批由運輸和商貿(mào)催生的物流中心和商貿(mào)市場。
2.商貿(mào)優(yōu)勢。烏魯木齊商貿(mào)基礎(chǔ)設(shè)施比較完善，陸、空交通便利，有利于新疆與其他省份、我國與周邊鄰國的貿(mào)易往來。烏魯木齊“十二五”規(guī)劃提出，到2015年進(jìn)出口貿(mào)易總額達(dá)到150億美元，年均增長20%，成為中國西部和中西亞地區(qū)重大經(jīng)貿(mào)文化活動的主要舉辦地之一。可見，鳥魯木齊作為高速發(fā)展的新興城市，擁有強(qiáng)大的綜合實力，具有以商貿(mào)物流為主的地緣優(yōu)勢、面向中亞的經(jīng)濟(jì)輻射能力。
3.媒體優(yōu)勢。截至2012年底，新疆擁有電視臺8座，電視人口覆蓋率95.6%，電視廣告與電視節(jié)目占比為l7.4%；廣播電臺88座，廣播人口覆蓋率為95.3%，廣播廣告與廣播節(jié)目占比為7.7%。新疆電視臺、新疆人民廣播電臺、新疆都市報、新疆消費晨報是廣告主比較青睞的媒體。新疆的優(yōu)勢媒體資源主要分布在烏魯木齊，這些資源為廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供-『重要的平臺。
現(xiàn)狀分析
筆者在2013年對烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，對烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)組織、市場結(jié)構(gòu)三個方面展開分析。
1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展：較低的發(fā)展水平。2013年，烏魯木齊廣告經(jīng)營總額是179513萬元，廣告公司經(jīng)營戶數(shù)達(dá)到2531戶，廣告從業(yè)人員7133人。烏魯木齊廣告公司戶均營業(yè)額73.24萬元，人均營業(yè)額25.17萬元，見下表。烏魯木齊戶均廣告營業(yè)額、人均廣告營業(yè)額均高于全疆平均水平。全疆廣告經(jīng)營總額是235958萬元，在全國31省市中排名23位，較上一年的27位提高了4位，但與全國平均水平、其他省市相比，依然處于較低的發(fā)展水平。
從廣告公司的歸屬地來看，在2451家經(jīng)營戶中，外埠的僅有19家，尚沒有一家外資廣告公司。這說明與其他省會城市相比，烏魯木齊廣告市場份額較小，對于內(nèi)地和外資公司的吸引力不強(qiáng)，市場競爭并不像東、中部省會城市那樣激烈。
2.產(chǎn)業(yè)組織：廣告公司泛專業(yè)化。從廣告公司經(jīng)營范圍來看，公司509家，設(shè)計制作公司1942家，比例為1：3.82，以信息為主導(dǎo)的新興網(wǎng)絡(luò)公司僅有23家。專業(yè)公司比例較低，說明烏魯木齊廣告業(yè)專業(yè)化程度不高。新興網(wǎng)絡(luò)公司數(shù)量較少，說明烏魯木齊廣告公司的經(jīng)營范圍依然是以傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)為主，新媒體廣告發(fā)展相對落后。
目前，較成熟的廣告公司已形成了自身的經(jīng)營特點。新疆規(guī)模最大的普拉納廣告公司能為客戶提供全面的廣告，烏魯木齊紅企實業(yè)公司以霓虹燈廣告為主要業(yè)務(wù)。還有以房地產(chǎn)企業(yè)、乳業(yè)企業(yè)等專項廣告業(yè)務(wù)為主的廣告公司。多數(shù)公司雖然試圖通過專業(yè)化來增加與其他公司的差異化優(yōu)勢，但客戶資源有限，只能向市場妥協(xié)，承接不同類別產(chǎn)品的廣告，廣告公司的專業(yè)化服務(wù)優(yōu)勢無法得到彰顯。2013年烏魯木齊的主營廣告公司有987家，兼營廣告公司有1464家，比例為1：1.48，兼營廣告公司占了主導(dǎo)地位。這種現(xiàn)象表明，一方面，烏魯木齊廣告市場專業(yè)化程度較低；另一方面，烏魯木齊廣告市場客戶資源有限，單一的廣告業(yè)務(wù)不足以維持公司的運轉(zhuǎn)。
3.市場結(jié)構(gòu)：低集中度的原子型結(jié)構(gòu)。市場結(jié)構(gòu)是指單個企業(yè)與整個市場之間的關(guān)系，反映出市場競爭與壟斷的關(guān)系，主要涉及企業(yè)的相對市場份額、市場中產(chǎn)品的差異化和企業(yè)的獨立決策能力、定價能力、能否在市場上形成價格聯(lián)盟；企業(yè)的盈利能力、退出市場是否存在困難等。烏魯木齊的廣告市場呈現(xiàn)低集中度的原子型結(jié)構(gòu)特征：
（l）廣告產(chǎn)業(yè)公司數(shù)量、相對規(guī)模與定價能力。1983年新疆儀有7家廣告公司，2013年達(dá)到6800家，烏魯木齊2531家，占比為37%。改革開放初期，因為公司數(shù)目少、市場擴(kuò)張快，烏魯木齊的幾家公司具有一定的定價能力。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，廣告公司的數(shù)量急劇增加。廣告主對廣告運作流程、媒介刊播價格熟悉程度提高，規(guī)模較大的企業(yè)設(shè)置廣告部，廣告公司的競爭日益加劇，廣告公司的定價優(yōu)勢逐步削弱。
（2）單個廣告公司獨立進(jìn)行經(jīng)營決策的能力。廣告市場中廣告公司為客戶提供的產(chǎn)品比較特殊，不像某些壟斷企業(yè)所提供的產(chǎn)品在市場中具有一定的排他性，其他企業(yè)進(jìn)入的門檻高。通常情況下，廣告市場不存在某個公司與其他公司合謀進(jìn)行定價、壟斷等經(jīng)營決策的能力。但由于我國傳媒的特殊屬性，廣告媒體具備定價優(yōu)勢。央視黃金資源廣告招標(biāo)被視為“中國經(jīng)濟(jì)晴雨表”。新疆的電視臺、廣播電臺也通過廣告招標(biāo)成功營銷了媒體資源。2013年，新疆電視臺廣告創(chuàng)收2.37億元，新疆人民廣播電臺創(chuàng)收1.86億元，共占當(dāng)年新疆廣告經(jīng)營總額的17.9%。
（3）廣告市場的進(jìn)入與退出壁壘。烏魯木齊廣告市場進(jìn)入與退出壁壘低。市場不景氣時，經(jīng)營時間較長、規(guī)模較大的廣告公司具備一定的抗風(fēng)險能力，能通過管理經(jīng)驗和前期積累渡過難關(guān)，而抗風(fēng)險能力弱的小公司只能退出市場。廣告公司頻繁的進(jìn)入與退出，使廣告市場處于小、散、亂的狀態(tài)，這是烏魯小齊廣告市場低集中度、泛專業(yè)化的原因之一。
發(fā)展對策
針對烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)處于較低的發(fā)展水平、廣告公司泛專業(yè)化、市場結(jié)構(gòu)低集中度的現(xiàn)狀，筆者提出以下發(fā)展建議：
1.打造以烏魯木齊為核心的廣告產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。規(guī)模化是產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵所在，也是改變廣告產(chǎn)業(yè)低集中度的有效途徑。在廣告業(yè)內(nèi)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)都很顯著。機(jī)構(gòu)既得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又得益于范圍經(jīng)濟(jì)，廣告業(yè)中的大公司通常比小公司從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)中受益更多。烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)規(guī)模化發(fā)展對丁促進(jìn)新疆廣告產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級至關(guān)重要。
目前，烏魯木齊已建成的七紡街文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園形成了一定的規(guī)模，但一些企業(yè)盈利模式不清晰。下一步，要在認(rèn)真調(diào)研和反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，推動廣告產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，在入園企業(yè)審核、經(jīng)營定位方面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，做好資金扶持、產(chǎn)業(yè)咨詢、行政服務(wù)等配套服務(wù)。發(fā)揮政府“引領(lǐng)者”和“服務(wù)者”的作剛，激發(fā)廣告市場活力，規(guī)避產(chǎn)業(yè)園“集聚不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象。
2.推動烏魯木齊廣告公司專業(yè)化發(fā)展。要充分發(fā)揮政府、企業(yè)、人專院校、科研機(jī)構(gòu)的作用，以知識和技術(shù)創(chuàng)新推動廣告公司專業(yè)化發(fā)展。針對廣告公司泛專業(yè)化問題，制定人才培養(yǎng)和人才引進(jìn)計劃，通過對從業(yè)人員培訓(xùn)、吸納優(yōu)秀廣告人才等方式提高廣告公司專業(yè)化水平。
發(fā)揮中國-亞歐經(jīng)貿(mào)博覽會品牌效應(yīng)，促進(jìn)會展廣告公司專業(yè)化發(fā)展。烏魯木齊要拓寬中國-亞歐經(jīng)貿(mào)博覽會的市場資源，提高辦展層次與規(guī)模。政府要扶持培育專業(yè)化會展公司，引導(dǎo)會展公司加強(qiáng)與國內(nèi)外會展機(jī)構(gòu)的合作，提高承接重大會展的能力和水平，努力把烏魯木齊打造成中國西部和面向中西亞的會展之都。
3.發(fā)揮龍頭公司的引領(lǐng)和帶動作用。烏魯木齊廣告業(yè)十二五規(guī)劃制定了廣告經(jīng)營額年均增長8%以上，培育國家級和自治區(qū)級廣告企業(yè)等目標(biāo)。截至2014年2月，新疆已經(jīng)擁有國家級廣告公司1家、自治區(qū)一級廣告企業(yè)18家和自治區(qū)二級廣告企業(yè)27家，這些公司主要分布在烏魯木齊。可以在自治區(qū)廣告協(xié)會的組織和推動下，針對各地州廣告公司推廣龍頭廣告公司的成功經(jīng)驗，發(fā)揮龍頭公司的引領(lǐng)和帶動作用。
第8篇：會展公司盈利模式范文
關(guān)鍵字：電改 售電側(cè)放開 電力交易
中圖分類號：TM- 9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、引言
2015年3月15日，國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》的9號文（簡稱“9號文”），明確了的新一輪電改將在“放開兩頭，管住中間”的思路下構(gòu)建真正有效的電力市場機(jī)制。售電側(cè)改革被認(rèn)為是本輪電改新方案的最大亮點，是“構(gòu)建有效競爭的市場結(jié)構(gòu)和市場體系”的重要環(huán)節(jié)。售電側(cè)改革作為“兩頭”之一，在整個電力體制改革中有著舉足輕重的地位，其是否成功將決定新一輪電力體制改革的成敗。而電力交易機(jī)構(gòu)中心樞紐功能的發(fā)揮對于新型售電主體能否最終進(jìn)入售電側(cè)市場、能否有效開展售電業(yè)務(wù)、能否真正形成競爭性市場等方面起著重要的作用。
二、實施背景分析
（一）新電改要求售電側(cè)放開
售電側(cè)放開對國家電網(wǎng)公司的影響較大，一是，企業(yè)的功能發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。二是，企業(yè)的盈利模式發(fā)生根本改變，電網(wǎng)企業(yè)運營模式不再以上網(wǎng)電價和銷售電價價差作為收入來源，而是按照政府核定的輸配電價收取過網(wǎng)費。三是，企業(yè)交易模式發(fā)生根本性變化，由電力企業(yè)承擔(dān)的交易業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)分開，實現(xiàn)交易機(jī)構(gòu)的獨立運行，承擔(dān)交易平臺建設(shè)、運營和管理等。四是，業(yè)務(wù)重點發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，主要現(xiàn)在電網(wǎng)規(guī)劃更多由政府主導(dǎo)、電網(wǎng)運行的操作模式更為復(fù)雜、電力營銷競爭性加劇、電力交易主體增多等。五是，管理重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，盈利導(dǎo)向轉(zhuǎn)為成本導(dǎo)向、降本增效成為重點。
（二）售電側(cè)放開對電力市場交易提出的新要求
售電側(cè)放開在對國家電網(wǎng)公司產(chǎn)生較大影響的同時，也對電力市場交易提出了更多新要求，如面對大量涌入的售電主體，必然改變原有的市場成員管理模式，需要重新設(shè)計優(yōu)化電力交易業(yè)務(wù)，需要將由電力企業(yè)承擔(dān)的交易業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)分開，實現(xiàn)交易機(jī)構(gòu)的獨立運行，共筑公平競爭和諧有序的交易局面。
三、研究內(nèi)容
（一）電力交易業(yè)務(wù)的更新設(shè)計
1.電力交易業(yè)務(wù)變化重點分析
經(jīng)過深入對比分析，新電改后電力交易機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)將發(fā)生較大變化。市場構(gòu)成由原來的單一中長期市場轉(zhuǎn)變成中長期市場和現(xiàn)貨市場。市場模式由原來的分散式轉(zhuǎn)變成分散式和集中式兩種模式。市場體系由原來兩家大電網(wǎng)公司各自分級管理轉(zhuǎn)變成為區(qū)域和省（區(qū)、市）電力市場，市場之間不分級別。新業(yè)務(wù)需要支撐多種類型的市場成員及其多種交易需求；新業(yè)務(wù)需要支撐雙邊協(xié)商、集中競價、掛牌等多種交易方式；新業(yè)務(wù)需要支撐電力直接交易、跨省跨區(qū)交易、合同電量轉(zhuǎn)讓交易、輔助服務(wù)交易等多種交易；新業(yè)務(wù)需要支撐多種交易計劃的編制（包括月度、日前、日內(nèi)等）；新業(yè)務(wù)需要支撐多種交易合同的編制與簽訂；新業(yè)務(wù)需要支撐面向多元主體的交易結(jié)算；新業(yè)務(wù)需要支撐各類交易主體相關(guān)信息的。
2.業(yè)務(wù)更新設(shè)計
根據(jù)售電側(cè)放開對省級電力市場交易的新要求和省級電力交易機(jī)構(gòu)自身定位，勾勒國家電網(wǎng)公司省級電力交易機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)藍(lán)圖。主要分為核心業(yè)務(wù)和支撐業(yè)務(wù)，其中核心業(yè)務(wù)包括市場成員管理、交易組織、交易合同、交易計劃、交易結(jié)算、信息；支撐業(yè)務(wù)包括電力交易平臺、電力電量平衡分析、市場評估分析、服務(wù)窗口管理、市場建設(shè)與規(guī)則編制、風(fēng)險防控等業(yè)務(wù)。電力交易機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)藍(lán)圖見圖1。
（二）構(gòu)建相對獨立的電力交易機(jī)構(gòu)
1.功能定位變化分析
改革后電力交易機(jī)構(gòu)作為一個相對獨立的機(jī)構(gòu)（國家電網(wǎng)子公司或分公司形式）不以營利為目的，在政府監(jiān)管下為市場主體提供規(guī)范公開透明的電力交易服務(wù)。交易機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)市場主體注冊和相應(yīng)管理、市場交易平臺的建設(shè)、運營和管理，其中包括市場運營分析、披露和市場信息、提供結(jié)算依據(jù)和匯總電力用戶與發(fā)電企業(yè)自主簽訂的雙邊合同。
2.構(gòu)建相對獨立的電力交易機(jī)構(gòu)
（1）確定組織形式
《關(guān)于電力交易機(jī)構(gòu)組建和規(guī)范運行的實施意見》中明確電力交易機(jī)構(gòu)組織形式為電網(wǎng)企業(yè)相對控股的公司制、電網(wǎng)企業(yè)子公司制、會員制等三種組織形式。電力商品的特殊屬性決定了交易機(jī)構(gòu)與電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)存在著天然的聯(lián)系，電力交易機(jī)構(gòu)與調(diào)度中心之間須密切配合，因此建議采用電網(wǎng)企業(yè)子公司的組織形式。電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)子公司的組織形式具有組建相對容易、運營成本較低、確保中立和降低交易成本，加快改革進(jìn)程等諸多優(yōu)勢。
（2）組織機(jī)構(gòu)建設(shè)
交易機(jī)構(gòu)的功能定位，決定其基本職能、機(jī)構(gòu)、編制、財務(wù)等在第一時間應(yīng)是完整而獨立的，同時政府賦予其行業(yè)公共機(jī)構(gòu)的屬性，并擁有干部人事管理權(quán)。但是交易機(jī)構(gòu)的相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)性較強(qiáng)，一方面要求具備深厚的電力專業(yè)知識，另一方面要求具備現(xiàn)貨市場、期貨市場等市場交易的相關(guān)知識并擁有豐富的經(jīng)驗，同時要求掌握一定的數(shù)理統(tǒng)計技能。該類人才目前市場上較少，主要集中在原有的電力交易中心，因此建議以電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有人員為基礎(chǔ)，完成機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)工作。對于一般人員的短缺，可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行公開選聘，擇優(yōu)錄取；對于高級管理人員的短缺，則需要由市場管理委員會推薦，并按組織程序完成聘任流程，杜絕，以保證各方利益。
第9篇：會展公司盈利模式范文
這一巨大的蛋糕，正在令在線旅游市場成為繼電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)游戲之后最炙手可熱的行業(yè)。電商、社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎等領(lǐng)域巨頭的跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸正引發(fā)在線旅游企業(yè)各大陣營的戰(zhàn)爭，而幕后資本推手也加劇了在線旅游供應(yīng)鏈的全產(chǎn)業(yè)資源整合。
在線旅游網(wǎng)站正面臨一次激烈的競爭，行業(yè)洗牌將不可避免。
模式之戰(zhàn)
近日，從去年就開始的“去攜大戰(zhàn)”(去哪兒網(wǎng)與攜程網(wǎng))持續(xù)升級，矛盾不斷激化并最終對簿公堂。然而，這并非是一次簡單的名譽(yù)維護(hù)戰(zhàn)，事實上，去哪兒網(wǎng)與攜程之間的矛盾恰恰折射了在線旅游網(wǎng)站之間模式對立。
一直以來，攜程扮演著渠道商的角色，它像一架橋梁，一邊連接著全國千百萬的會員客戶，一邊連接著中國數(shù)千家賓館酒店和所有航空公司，通過其龐大而優(yōu)質(zhì)的會員群體向酒店和航空公司索取更低的折扣，以獲取中間的傭金。而去哪兒與攜程有著本質(zhì)的不同，去哪兒是中國最大的旅途搜索比價網(wǎng)站，它扮演的角色類似旅游市場的百度或google。去哪兒網(wǎng)本身不售賣任何產(chǎn)品，而是通過搜索技術(shù)，對網(wǎng)上的機(jī)票、酒店、旅游線路等信息進(jìn)行整合，從而為消費者提供旅游產(chǎn)品即時的查詢和比價服務(wù)，其盈利來源于點擊付費和品牌廣告展示付費。
2010年，中國在線預(yù)訂市場中，攜程占據(jù)51.6%的市場份額。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動創(chuàng)新技術(shù)與旅游行業(yè)的結(jié)合，中國在線旅游平臺已從原來單一投資主體分化出多個陣營。從主體上說，橫向開放的平臺有騰訊、新浪、百度等，縱向平臺集中了藝龍、去哪兒等旅游垂直網(wǎng)站。12580、同程、芒果等傳統(tǒng)旅游企業(yè)也組成了一個在線旅游網(wǎng)站陣營，而京東、天貓等電商也紛紛向這一領(lǐng)域滲透。從模式上說，團(tuán)購、垂直搜索、門票預(yù)訂、線路直銷等模式不斷涌現(xiàn)，攜程一統(tǒng)天下的局面成為歷史。尤其是2011年在線旅游行業(yè)發(fā)生的密集并購事件，對行業(yè)格局產(chǎn)生巨大影響。2011年5月，騰訊向藝龍投資約8400萬美元，占股16%，成藝龍第二大股東。同年6月，百度以3.06億美元入股去哪兒，成為去哪兒第一大機(jī)構(gòu)股東。在資本運作助力之下，去哪兒后來居上，成為攜程的強(qiáng)勢對手。
對于“去攜之戰(zhàn)”，雙方雖各執(zhí)一詞，但背后其實是兩種模式的對立，即傭金模式的攜程與非傭金模式的去哪兒對酒店供應(yīng)商資源的爭奪。前種模式收取一定比例的房費作為傭金，后者則依靠收取點擊費和廣告合作費生存。“兩種模式雖有側(cè)重，但相比其他酒店分銷商，攜程的成本高出同行40%，而去哪兒的點擊轉(zhuǎn)化率較高，分流了攜程的供應(yīng)商。”
門票+酒店新模式
“去攜之戰(zhàn)”之下，面對國內(nèi)主流的兩種在線旅游網(wǎng)站模式，很多旅游網(wǎng)站不知何去何從，而驢媽媽首席營銷官王小松認(rèn)為他們不屬于其中任何一種。
王小松在接受記者采訪時表示，目前中國在線旅游市場有四種模式。第一種，是以攜程和藝龍為代表的，傳統(tǒng)的機(jī)票+酒店預(yù)訂的模式，實際上是傳統(tǒng)旅游模式的網(wǎng)絡(luò)化運營，其盈利模式主要來自傭金和服務(wù)增值；第二種是以去哪兒為代表的，垂直搜索類旅游網(wǎng)站，為消費者整合互聯(lián)網(wǎng)上的各種信息，提供比價，以廣告為主要贏利方式；第三種是途牛、悠哉等，類似傳統(tǒng)實體旅行社的網(wǎng)上超市，是旅游線路的分銷平臺；第四種，就是以驢媽媽為代表的，推出打折門票+特色酒店的新模式，通過解決景區(qū)門票這一游客出行行為中極為敏感的環(huán)節(jié)的電子分銷問題，來實現(xiàn)中國旅游電子商務(wù)完整服務(wù)鏈產(chǎn)品供給模式。
在今年五一黃金周期間，驢媽媽網(wǎng)站上產(chǎn)生的預(yù)訂金額比去年增長了4倍左右，爆發(fā)式增長的訂單并沒有讓王小松感到特別意外。“自助游領(lǐng)域的市場，前景非常廣闊。”他告訴記者。
艾瑞調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國旅游人群構(gòu)成中，散客增長迅速。從之前80℅是團(tuán)隊游，20℅是散客，到現(xiàn)在7℅是商務(wù)旅行，21℅是旅行社的團(tuán)隊，70℅是散客。而國內(nèi)排名領(lǐng)先的在線旅游網(wǎng)站，包括攜程、藝龍在內(nèi)，主要針對商務(wù)旅行人群，它充其量只能算解決了“旅行”的問題，沒能解決“旅游”的問題。隨著居民人均收入水平的增加和生活壓力的增大，旅游逐漸從奢侈品轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘ＯM品，散客市場的規(guī)模將越來越大，成為一片未開發(fā)的藍(lán)海。
這也就是驢媽媽創(chuàng)立的初衷，為散客解決出游的問題。
中國旅游市場與國外市場的一個重要區(qū)別是，國外景區(qū)門票價格相對便宜，而中國景區(qū)門票相對于居民可支配收入的比值，幾乎是世界上最高的——國外的比例是1％，而國內(nèi)則高達(dá)5％。旅行社可以從景區(qū)拿到門票折扣，而散客卻沒有任何折扣。“在國外，有80%的散客通過在線方式預(yù)訂經(jīng)典門票，而在國內(nèi)，這一比例只有10%。”王小松向記者介紹道。
驢媽媽并不向景區(qū)收取費用，其主要營收是景區(qū)門票分銷差價。驢媽媽計劃建成一個龐大的景區(qū)營銷平臺，吸引景區(qū)在上面做精準(zhǔn)營銷推廣。“中國很多景區(qū)由于體制等原因，營銷方式相對落后，很多景區(qū)根本沒有網(wǎng)絡(luò)營銷的意識”，王小松說，“我們會免費為一些景區(qū)進(jìn)行信息化改造，通過一段時間的營銷嘗試，讓景區(qū)真正嘗到在線營銷的甜頭，通過口碑和示范效應(yīng)，可以推而廣之”。
然而，看似簡單的商業(yè)模式真正運營起來在各環(huán)節(jié)都有很多障礙需要突破，從景區(qū)方面來說，并不是所有供應(yīng)商都樂于接受這種新興的電子商務(wù)模式，而與驢媽媽同屬景域國際旅游集團(tuán)的奇創(chuàng)旅游在為景區(qū)及旅游局提供旅游規(guī)劃咨詢服務(wù)時，所積累的大量人脈、經(jīng)驗和資源，在商務(wù)溝通中起了重要作用。這也是驢媽媽的商務(wù)團(tuán)隊在很短時間內(nèi)就能和上千家供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的原因。而如今與驢媽媽建立合作關(guān)系的景區(qū)已達(dá)6000多家。此外，網(wǎng)上賣票所涉及的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、實時信息對接系統(tǒng)、訂購與支付系統(tǒng)等等都需要長期的規(guī)劃和運營。
比如像武當(dāng)山、峨眉山、張家界等一些客源豐富的景區(qū)，在成為驢媽媽會員后，每年只需付一定數(shù)額的會員費，驢媽媽就會為景區(qū)提供系列電子商務(wù)支持服務(wù)，景區(qū)的后臺系統(tǒng)就交由其自行管理。景區(qū)可以在這個平臺上各種門票、餐飲、住宿等各種信息，游客則可在這個平臺訂制個性化服務(wù)。
未來，變局依舊
中國旅游正進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)一步加速，在線旅游行業(yè)要成為旅游市場的主體，就必須創(chuàng)造與之相適應(yīng)的經(jīng)營模式及運作方式。
艾瑞咨詢分析師王亭亭表示，旅游是較為剛性的需求，市場空間巨大。與傳統(tǒng)的商業(yè)相比，在線旅游網(wǎng)站正處于蓬勃發(fā)展期間，現(xiàn)有的企業(yè)數(shù)量并未達(dá)到飽和狀態(tài)，相互間的良性競爭，將促使在線旅游行業(yè)更好發(fā)展。
