連鎖便利店的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：連鎖便利店的盈利模式范文

[關鍵詞] 廣州城區 便利店 經營模式

便利店是一種以滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業態。上世紀末至今，便利店做為一種較新的業態在廣州獲得了迅速的發展壯大。

一、廣州地區便利店發展歷程簡介

全球便利店業界第一的7-11于1996年進入廣州，現有店鋪已超過150家;全球第二大便利店OK便利店在廣州也有35家以上的店鋪數量;聯華快客在廣州超常的發展速度緊隨7-11，以超過100家的數量排名第二;C-STORE從2003年5月進入廣州至今已有超過70家店鋪。到2006年10月，廣州便利店數量已經超過500家。

盡管發展勢頭迅速，但從整體發展情況來看廣州便利店已經到達瓶頸階段，整個業態在廣州面臨著從運營方式、促銷手段到物流配送、盈利模式的集體變革。造成廣州便利店整體發展速度減緩和盈利狀況不樂觀的主要因素源自廣州便利店經營模式的缺失。本文在借鑒便利店成功經驗基礎上，結合本地發展特色提出了促進便利店進一步發展的經營模式。

二、廣州城區便利店發展現狀分析

隨著珠三角地區城市化進程的加快，各大便利店連鎖公司紛紛進入廣州，現有上海聯華快客、7-11、OK、可的及臺灣的C-STORE等多個品牌，總店數超過500家。廣州巨大的市場空間和發展前景在激起了各大商家高度關注，也使得區域的競爭日趨激烈。

在廣州便利店業態發展欣欣向榮的表面下，激烈的競爭、經營模式的缺陷導致了種種問題，單店盈利下降甚至虧損、核心競爭力缺失等問題屢見不鮮。廣州市場便利店經過數年的發展，目前數量只有500家，且多數處于虧損狀態，店鋪資源稀缺、租金居高不下等原因令便利店發展受阻。其中規模最大的7-11，也只有150家左右。而上海和北京便利店的規模已分別達到4000和2000多家。

為了促進廣州便利店的進一步發展，突破現在的行業瓶頸，筆者結合廣州發展特色構建了便利店經營模式。

三、廣州便利店經營模式研究

在結合廣州本地特色的基礎上，筆者提出了影響廣州便利店發展的六項因素，合力打造“時間便利性”這一關鍵便利店生存的核心要素，從而構建了廣州便利店經營模型。

1.選址

極其有限的店鋪資源使得在廣州城區開店成本過高。商家選址的眼光要具備動態性和長遠性，現在廣州消費者對便利店的品牌忠誠度不高，建議關注人流量大的區域，例如7-11現已在地鐵站進行布點，還可以在高校內等競爭力度弱的區域開店。同時，還要注意在高尚社區廣泛布點，既能把握高端市場，又能利用高端消費者的領導示范作用應開發跟隨式消費。

2.商品

現在廣州便利店平均商品種類在3000種左右。除了現在已有商品之外，還應繼續為顧客提供即時所需的商品。例如快餐服務，要加強快餐的花色、種類等。同時可以考慮開發DVD、唱片、暢銷書等吸引廣州年輕消費者。同時，應開發更加貼心的服務。例如便利店和涼茶合作，形成優勢品牌強強互補。同時便利店要引進新的便捷服務以適應激烈競爭。例如：送貨上門、代繳各種費用、社區內房屋租售信息公告欄（BBS）、打印復印傳真、充值羊城通、洗相、網上訂貨、免費打氣等服務。

3.品牌

在廣州，便利店的直接競爭對手并不是大型超市，而是存在于廣州城區各個角落的士多店。士多店的競爭優勢在于人情化的營銷策略和低價策略，便利店要利用自身良好的品牌美譽度開展營銷活動。首先，可以開展以便利店命名的社區活動，通過人性化營銷拉近便利店和居民消費者的心理距離;其次，在促銷手段上要實現多樣化、體現時段性;最后，通過提高便利店人員服務質量、提供便民設備，形成方便、體貼的服務氛圍，讓消費者感受到被關心的溫暖。

4.信息

強大、完備的信息系統是便利店實現盈利的必要保證。良好的信息系統，補單可以快速準確的解決業務等要求，更能夠快速反映經營的情況和提供經營者的決策依據。信息系統是支撐便利店的骨架部分。

5.配送

配送的重要程度在零售行業中是最能體現配送的作用的，便利店的配送要求非常高。查零、快速、保質保量，高效是永遠的追求目標。強大的配送能力是保證門店良好運轉的前提條件之一，而且可以大大降低門店和總部的運營管理成本，以及簡化流程。

6.資金

便利店必須采用連鎖的形式快速形成眾多門店（在廣州要達到40家以上的規模）才會有規模效益，在發展的前期必然出現虧損，商家要忍受可見時間內的虧損，這就要強大資金力的后援支持。

這六項因素結合起來，最終實現便利店發展的關鍵要素――時間便利。時間便利是便利店存在的核心功能，為消費者提供時間便利，節省消費者的時間成本，以及精力成本、體力成本，是廣州城區便利店實現競爭優勢獲得進一步發展的關鍵。

參考文獻:

[1]Akinobu Terasaka, Development of new store types-the role of convenience stores in Japan, GeoJournal 45:317-325,1998

[2]肖南方:廣州便利店生態解讀.連鎖與特許,2004.3:46-47

[3] 張滿林:中國便利店發展現狀與對策探析. 渤海大學學報(哲學社會科學版),2004.11:71-73

第2篇：連鎖便利店的盈利模式范文

[關鍵詞]7-Eleven；商業模式；供應鏈管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商業模式

7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現實國情進行商業模式革新，迅速確立零售霸主地位。

商業模式是指企業組織管理企業各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創造價值的系統。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。

由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環境等商業元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業模式。

11 顧客導向

新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰略選擇的出發點，商業系統的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據市場獲得收益的源泉。

12 致力于產品開發與提供友好服務

作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。

與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業務范圍不斷拓延。

13 高效低成本的供應鏈管理模式

受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數據分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規模優勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現供應鏈相關環節的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。

2 SEJ商業模式的戰略支持

21 SEJ的經營原則

SEJ堅信顧客滿意是企業利潤的源泉。這一原則反映在企業運營的各層次戰略中。Suzuki 認為庫存是零售業中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環節成本。

為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。

22 連鎖經營戰略

SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規模優勢。企業形象識別系統完善統一，易于識別并形成顧客忠誠度；統一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規范系統的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。

為進一步占據市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規范的管理、IT系統支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。

23 供應鏈管理

信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業模式創新成功的關鍵。

首先，獨創組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統，隨著科學技術的發展，SEJ改進了組合配送系統。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發送至各門店。

其次，信息系統的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統。系統連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現了衛星通信、獨立連接；店鋪信息系統使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。

再次，電子商務提升服務質量?；ヂ摼W時代，SEJ積極發展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業模式的運行提供了信息支持。

最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環節構建競爭優勢，而將物流中心、全信息系統等供應鏈服務進行外包，降低研發管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商業模式評析

一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統一管理提升了管理效率；統一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區別于普通便利店的差異化優勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統，降低了運營成本，確保持續收益。

另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優勢。多數連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。

4 結 論

SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業應根據中國消費環境合理借鑒SEJ的商業模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。

參考文獻：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業經濟，2013（4）：59-61

第3篇：連鎖便利店的盈利模式范文

內容摘要：連鎖作為現代的零售經營模式，經過30多年的高速發展，已成為我國經濟的一個重要組成部分，但從2011年下半年開始，受國內外經濟環境變化的影響，連鎖零售業普遍出現明顯的銷售增長乏力甚至負增長現象，如何抓住連鎖零售業發展的機遇并規避風險，在戰略上轉型升級，客觀上要求企業轉變經營理念，尋求新的經營模式，挖掘新的利潤增長點，這是連鎖零售業持續健康發展必須要考慮的問題。本文通過對我國連鎖零售業發展狀況的分析，進一步探討連鎖零售業轉型升級的戰略，以促進其更好、更健康地發展。

關鍵詞：轉型升級 網絡購物 優化布局 渠道價值鏈

連鎖作為現代的零售經營模式，經過30多年的高速發展，已成為我國經濟的一個重要組成部分，連鎖百強規模從2001年的1620億到2011年的1.65萬億，十年間持續高速增長，翻了9倍多。但從2011年下半年開始，受國內外經濟環境變化的影響，連鎖零售業普遍出現明顯的銷售增長乏力甚至負增長現象，開店速度明顯減緩，消費者的客單價下降。為應對日益微薄的利潤空間，以規模求生存，便成了我國連鎖零售業的必然選擇，由于一二線市場趨于飽和，連鎖零售企業紛紛尋找擴張良方，于是三四線市場就成了兵家必爭之地，上市連鎖零售企業紛紛在三四線城市布局，蘇寧電器2011年在三四線市場新建了300家門店，國美電器新增門店有60%開在二三級市場。

我國連鎖零售業正面臨前所未有的壓力和挑戰，如何抓住連鎖零售業發展的機遇規避風險，在戰略上轉型升級，客觀上要求企業轉變經營理念，尋求新的經營模式，挖掘新的利潤增長點，這是連鎖零售業持續健康發展必須要考慮的問題。

我國連鎖零售業的產生與發展

連鎖經營方式首創于美國，到現在已有150多年的歷史。目前連鎖經營正風靡全球，在歐、美、日等發達國家商業領域占據了主導地位。

我國的連鎖經營最早體現在超市業態上，1990年底，廣東東莞虎門鎮出現了第一家連鎖超市—美佳超市，1996年，沃爾瑪、家樂福等零售巨頭紛紛以超級市場業態進入我國零售市場，給我國零售行業帶來巨大的沖擊和壓力，在這一過程中，連鎖超市迅速成長起來，產生了一批影響較廣的連鎖經營企業，如上海華聯、上海農工商、華潤萬家、江蘇蘇果等，現在連鎖經營方式也滲透到食品店、飯店、藥店、服裝店、百貨店等多種業態。

我國連鎖零售業的發展特點

（一）銷售增幅減緩甚至下滑

2011年，百強企業銷售規模為1.65萬億元，比上年減少117.8億元，蘇寧電器、國美電器兩家企業均減少了400多億元，家樂福、沃爾瑪等企業的同比增長率僅約8%，低于整體20%的增長水平，網點總數為55407個，在連續幾年高物價的環境下，我國呈現出明顯的消費下移趨勢，一些高品質、價格合理的品牌商品受到廣泛青睞。

（二）連鎖零售業在營銷策略方面的競爭呈同質化

我國連鎖零售業的市場定位雷同，經營缺少特色，競爭呈同質化，在商品組合、服務標準、價格、促銷等方面采用標準化管理不足，選址布局不盡合理，缺乏創新精神，缺少新的利潤增長點，從而難以形成具有本企業特色的競爭優勢。這種大眾化的趨同帶來的不良后果包括：一是資源浪費嚴重，有限的資源得不到有效利用；二是企業之間價格競爭加劇，導致企業效益下降，企業發展后勁受到影響。

（三）連鎖零售業多種業態并存、競爭激烈

隨著消費者需求的多元化，超級市場、專賣店、便利店等多種連鎖零售業態得到了迅速發展，以連鎖經營為現代流通方式的進程明顯加快，推動零售現代化水平加快提升，新型連鎖零售業態不斷興起，連鎖零售業競爭格局越來越激烈。連鎖零售業態在空間上已改變往昔城市中心的狀態，而出現邊緣崛起、區域性零售中心與市中心并存、選購品經營在城市或區域性商業中心、便利品經營在鄰近居民集中居住區布點的跡象。目前，零售企業為了增強競爭力和話語權，紛紛兼并重組，零售企業并購活動呈快速上升趨勢，2011年，我國零售行業并購交易數量達到159宗，比上年增長20%。

轉型升級中我國連鎖零售業存在的問題

（一）我國大多數連鎖零售業還采用粗放式增長模式

粗放式增長模式指連鎖零售業通過簡單的規模擴張，包括開新店和并購活動，形成龐大的網點數量，以此帶來巨大議價能力，然后向使用其網絡銷售產品的供應商收取各種費用獲得利潤，并且通過較長的賬款賬期，獲得無息融資。我國連鎖零售業曾以每年翻番的門店擴張速度開啟連鎖零售業高速增長的“黃金十年”，并以此完成一線到二線城市的攻城略地。但隨著經濟下行，新一輪店鋪擴張面臨風險，銷售增速放緩、績效利潤下滑，連鎖零售商面臨的狀況為：一是來自門店數量增加的挑戰；二是企劃手段依存“折扣”度過高，隱形成本增加，一些企業開展的促銷雖然增加了銷售額，但卻沒有帶來利潤的相應增長，甚至出現下降。

（二）網絡交易對連鎖零售企業的爭奪進一步加大

2011年我國網上購物規模達到8090億元，占社會商品零售總額的4.4%，網購人數達到2.12億，網上購物在網民中的滲透率提高到41.5%。而2011年我國連鎖百強的銷售規模為1.65萬億，網上購物已經接近48%。盡管網絡購物全面取代購物中心、連鎖超市的情況不會出現，但網絡購物作為新興連鎖零售業態的地位已經確立，連鎖零售業將面臨拓展融合電子商務的全渠道挑戰，網絡購物的沖擊使連鎖零售企業銷售分流、價格透明、毛利下降，給其經營帶來挑戰。

（三）向供應商收取進場費是許多連鎖零售企業的盈利模式

國際零售巨頭進入中國后，帶來了進場費的商業模式。而這種收取進場費，拖延賬期的低成本擴張方式，很快得到了本土連鎖零售企業的效彷，現在相當多的連鎖零售商不但放棄了自我商品采購，并通過提高商品周轉而獲利的基本經營方式，而且多數賣場的銷售基本委托給了廠家的促銷員，盈利能力整體低下，長此以往很難有競爭力。

（四）成本費用上升

導致我國連鎖零售業成本上漲原因主要是：租金和人工。2011年連鎖零售業人工費用上漲26%，租金成本上升10%。連鎖零售業門店租賃期一般在10-15年，2011-2015年將是門店租賃到期的高峰時期，企業將不得不面臨旗下門店續租租金上漲甚至續租失敗的風險。租金上漲的原因有兩點：一是連鎖企業之間對優質網點資源的競爭；二是近年來商業地產價格飆升，導致企業租金成本明顯提高。有限的利潤被租金吞食，也造成企業新開門店數量的減緩，而人工成本上升的直接體現是員工工資和福利的增長，此外，人員流失率高造成的招聘、培訓等方面的投入也明顯增加。

我國連鎖零售業轉型升級的基本思路

（一）既要跑馬圈地，更要注重精耕細作

在一個行業發展的初級階段，粗放式增長模式無疑是黃金的發展戰略，只要抓住了先發的機會，就有可能成為行業的領導者，過去幾年，無論是外資企業還是本土零售商，它們的發展無不是過于注重開店數量，而忽視了門店質量，但是隨著連鎖零售業的擴張成本增加，終端網點在一線城市的飽和，各家企業的網點規模都達到數百家的密集程度，下一步的發展重點必然是提高門店質量而非數量，必須由圈地盤上升為圈人心和圈銷量，而支撐后兩者的要素在于創新業態和創新經營模式的變革。新的消費業態的興起開始打破傳統店鋪物理網絡的布局，行業領導者取決于能否在供應鏈上取得競爭優勢，外資零售巨頭最具優勢的地方就是供應鏈，因此我國的零售企業還應苦練內功，逐步改變以往的盈利模式，而零售供應商應通過協作尋求供應鏈效率的提升，努力掌握零售經營和供應鏈的主動權，降低費用，為消費者創造更大的價值，持續提升單店效益和利潤貢獻。

（二）加快轉型升級步伐，開設網上商城實現虛實互動

網絡的出現極大地改變了消費者的消費行為，據巴黎咨詢公司的研究發現，在全球范圍內，超過半數的購物者認為到2020年，更多的連鎖零售店將成為零售商品的展廳，為消費者提供選擇和訂購產品的服務，越來越多想買便宜貨的顧客或“智能買家”在實體店里檢查產品隨后在線購買。目前我國連鎖零售業已開啟轉型步伐，轉型的路徑主要是開設網上商城，線上線下相結合，截至2011年，連鎖百強中以國美、蘇寧、百聯為代表已有59家企業“觸網”，而在2009年還只有14家，這種模式可以提供貫穿線上線下，包含售前、售中、售后的完整用戶體驗，實現從店面、物流、安裝、維修等基礎型服務向增值服務、解決方案、技術服務、物流服務等全面服務轉型；在供應鏈上，可以打造一個消費者需求、零供交易體系、供應商產品研發等都極為透明、高效的展示和運行的平臺，大幅提升供應鏈效率；此外還可充分運用信息技術（網絡視頻技術）帶給消費者的立體性商品展示、功能演繹、使用方法等，使消費者的購買活動成為真正的購物體驗，使網絡零售能夠成為傳輸高品質生活質量和健康的生活方式的平臺。

（三）轉變連鎖零售業盈利模式，提高商品經營能力

國外的連鎖零售業，采取傳統的賺取進銷差價模式，銷售商千方百計降低費用，建立自己的采購體系，低進高出，從而實現與供應商、消費者的多贏，由于不存在進場費的問題，而是買斷包銷，零售商賺取該賺的利潤，而我國的連鎖零售業以聯營為主，即通過出租場地招廠商和商進店，通過征收租金、返點、通道費實現盈利，這種模式容易導致經營同質化、價格虛高，要緩和目前零供關系的緊張局面，連鎖零售業經營模式要重新回歸到以自主經營為主的盈利模式上，創造和諧的零供關系。零售企業要持續發展，必須把重點放在商品經營能力的提升上，經營能力的高低將決定企業的市場競爭能力。目前，很多零售企業都在調整經營思路，在培育品牌和買斷品牌方面進行嘗試，零售商不僅要采購商品，更應該為消費者提供一種生活方式，一種適合消費者生活的解決方案。

（四）不斷優化渠道價值鏈，增加總利潤

優化渠道價值鏈，降低費用，使渠道總利潤增加，顧客、連鎖零售商和供應商三方共享價值鏈優化帶來的利潤。優化價值鏈的核心是降低三方特別是連鎖零售商和供應商雙方的費用成本，回到連鎖零售商通過主營業務盈利的模式上來，而我國企業則是向供應商轉移了成本，自己費用的減少是建立在供應商費用增加的基礎上，因此渠道費用不能成為連鎖零售業的主要盈利模式，這部分收入可以作為為供應商提供促銷服務的費用支出，而不應全部轉化為企業利潤，連鎖零售業可以通過購銷差價，優化供應鏈，減低成本，建立品牌優勢等方式增加利潤。因此，我國連鎖零售業的盈利模式要逐步轉移到優化渠道價值鏈的共享收益上來，包括建立完善的物流配送體系。

（五）利用信息技術強化企業的競爭力，實現價值共享

廣泛地利用信息技術已成為我國連鎖零售業競爭取勝的關鍵性武器，連鎖零售業在實現自身跨越式發展中，提出了集團化經營、多業態融合、跨地域發展布局、網購與多渠道零售、卓越消費者體驗、品類管理與優化等管理訴求，大規模渠道連鎖的開展本身也是信息化的過程。連鎖零售業充分運用虛實零售及分銷相結合的模式，以開放化銷售服務平臺連接各方合作伙伴，實現多贏共贏與價值分享，而協同銷售平臺的基石，則必然是同樣開放高效、貫通各方的云計算信息系統和服務體系。云計算是一種基于互聯網的、通過虛擬化方式共享資源的計算模式，連鎖零售業云計算的運用，已經從單純的IT技術層面，轉向了以技術創新驅動管理變革，并實現商業模式創新和產業鏈重構。

綜上所述，在外部市場環境已發生變化的情況下，連鎖零售業必須在經營戰略、商品品類和運營管理上進行調整，實現差異化經營，以高效的經營模式實現內生增長，并配合多元化發展以應對消費者行為和需求不斷變化、競爭日益激烈的市場環境。

參考文獻：

1.郎咸平.模式：零售連鎖業戰略思維和發展模式.東方出版社，2006

2.鄭昕.零售管理.科學出版社，2010

第4篇：連鎖便利店的盈利模式范文

中國的連鎖和超市在2002～2004年有了大規模的發展，這段時間也是知名連鎖企業開店的高峰期。在經過中國零售業高速增長的“黃金十年”后，店鋪的擴張開始暴露風險，人力成本的上漲達到15%，連鎖企業的綜合利潤已經下跌到5%～8%。連鎖企業在規模擴張發展十多年后開始面臨的一個艱難的抉擇，轉型勢在必行。

二、連鎖企業轉型的必要性

（一）連鎖門店租金成本的上漲

前幾年連鎖業的壓力主要由競爭帶來，2011年后則更多的是由租金的壓力帶來的，在連鎖賣場、超市、便利店這類業態的成本中，租金成本占到了整體成本的30%～50%，并且到期續租的漲幅驚人。商業地產的租期一般是5年～10年，2011年左右全國的商場和百貨迎來了租賃到期的高峰，萬平方米左右的賣場，年租已經漲到了1000萬元以上，導致多家連鎖企業的關店潮，2011年全球最大家電零售商百思買在中國被迫關店，耳主打數碼產品的賽博數碼廣場、萬馬奔騰電氣超市也相繼關店。2013年3月11日，歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關閉所有門店，撤出中國，國美電器在2004～2006年集中開店，租期十年，2014～2016年的租金成本大漲，這將是災難性的成本增加。這對凈利潤率長期在1%～3%的連鎖零售業來說是致命的，目前家電連鎖超市均無法扭轉頹勢，傳統百貨業亦無法獨善其身。2011年，太平洋百貨因租金過高退出北京盈科中心，2012年5月，上海第一百貨淮海店也關門停業，而作為中國商業地產龍頭企業萬達集團下屬五大支柱產業之一的萬達百貨，毛利率最高的單店約為12%到13%，而新開店的單店毛利率最低僅為1%。

（二）“類金融”模式走到了盡頭

類金融模式是指零售商與消費者之間進行現金交易的同時，延期幾個月時間支付供應商貨款，這使得大型零售商賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張――銷售規模 提升帶來賬面浮存現金――占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用――進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金內循環體系，零售商現今降低成本的做法通常是向供應商收取一系列費用：包括入場費、通道費、陳列費、條碼費、節慶費、促銷費等，某個品類商品一年的這些費用就可高達數百萬元甚至上千萬元，零售業的核心競爭力一般包括以最低成本，使客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，并且讓存貨降到最低的同時仍舊能夠提供優質服務，縮短產品庫存，周轉以及生命周期，以應付快速的市場環境變化。類金融模式的弊端在于極大弱化了零售業的核心競爭力，使得零供關系緊張。2012年，政府開始打壓這種盈利模式，這便削減了連鎖賣場的利潤。卜蜂蓮花純利下跌93%，家樂福凈利潤同比下降14%，人人樂下降30%。國美電器2012年迎來它上市十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元，對于大型零售商來說，類金融模式已經走到了盡頭。

（三）電子商務正加速威脅傳統零售業

現在的消費者已經把百貨商店當做一個Showrooming，國內的很多服裝和家電類的零售商等對此也不陌生，消費者的這種做法使傳統的零售業感受到了來自電子商務的壓力。ComScore 2012年度研究報告顯示，40%的消費者表示去實體商店只是為了體驗商品，購買則在網絡上進行，因為網絡購買的費用明顯較低，ComScore同時還發現，美國有超過200個商場占地超25萬平方英尺，但其中8.75萬平方英尺都處在空閑狀態，2012年中國大型零售企業增速降2011年的一半以下，大型服裝企業更是面臨寒冬，在即將邁入萬店時代的門檻上，匹克、李寧、安踏等企業卻紛紛剎車急停，加速瘦身，2012年匹克平均每天關閉三家門店，李寧在對對店鋪進行了盈利評估后，調整經營結構，關閉1200家低效門店，與傳統零售的慘淡之景相反，中國的網絡零售呈現高速發展。截至2012年12月底，中國網絡零市場交易規模達13205億元，相對同期增長64.7%。國內最大的兩家電子商務公司，阿里巴巴2012年交易額增長超100%，而京東商城則接近200%。2012年的雙十一，支付寶成交金額191億，其中天貓132億，淘寶59億。2013年的雙十一，天貓以350億元的交易額成功收官，這個數字大概是去年美國網絡星期一交易額的兩倍。而中國另一家大型網絡購物平臺京東雙十一期間銷售額25億元，三天訂單總量超過680萬單，是2012年11月11日當天訂單量的3倍多。按照這樣的增長速度，網絡購物在2020年將至少達到4.2萬億元人民幣，占社會消費品零售總額的20%以上。

三、連鎖轉型之路初探

（一）向行業深度精耕

新的消費模式的興起使位置不再是唯的一先機要素，連鎖企業以后的增長趨勢將不再是簡單的增加開店的數量，而是由“跑馬圈地”轉向“精耕細作”。近幾年，外資企業和本土零售商，在中國的發展都忽視了門店質量，零售巨頭沃爾瑪的擴張從2009年就開始放緩，沃爾瑪表示在中國放慢開設新店的決定不是因為中國的經濟在最近幾年出現了放緩的趨勢，而是沃爾瑪要在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡，從占領地盤到爭奪消費者。部分大型連鎖商下一步的發展重點已經從增加門店數量到提高門店質量，卜蜂蓮花在連續幾年虧損以后，以“超市生活館”的概念升級調整，將部分萬平方米大賣場轉型為1000～5000平方米為主的標準型超市，并提高進口商品比例以提高單價，目前已至20%～40%。所以在經濟放緩的大趨勢下，在規模增長的同時更需要非常高的質量標準，向行業深度精耕。

（二）實體店鋪和線上購物雙管齊下

零售業是指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其附帶服務為主的行業。

隨著網絡購物的猛增，零售商在減慢實體店鋪擴張的同時應更多的把重心放在電子商務這種新興的零售業態，零售巨頭沃爾瑪雖然放緩實體了店鋪的擴張，但是卻通過控股1號店、發力山姆會員店網絡商城等的做法從另一方面加重對中國市場的投資。2012年，沃爾瑪收益高達4690億美元。電子商務銷售額增長為100億美元，雖然沃爾瑪的總收益中仍然占比不高。但是沃爾瑪收購了中國百貨電子商務網站一號店，一號店在近兩年增速超過300%。蘇寧電器推出的新一代B2C綜合網上購物平臺蘇寧易購，現已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類。蘇寧電器將依托自身龐大的采購和服務網絡，和全球數千家家電廠商、IBM、思科等技術合作伙伴、新浪等網站傾力合作，力爭用三年時間使蘇寧易購占據中國家電網購市場超過20%的份額，將其打造成為中國最大的3C家電B2C網站。

（三）精確定位

連鎖超市包括的類型很多，像大賣場、綜合超市、標準超市、社區超市等，各有特色，所以連鎖賣場現在的店面要因地制宜，不能只是追大追多追檔次?！伴_門七件事，盡在超市中”，所以對超市最精確的定位是滿足群眾日常生活的一種業態，所以更多的超市發展，應立足社區，它更貼近居民、貼近生活，現在中國已經進入老年化時代，不少地區“空巢化率”已經超過60%。中老年人已成為社區消費的主體，針對這一群體，要在細分化、親情化、方便化服務，在網點擺布、商品結構、經營方式上進行開拓，所以現在便利店已經變成大型企業開展多業態發展的重要目標，有條件的企業已經開發出自己的便利品牌，像華潤萬家旗下的VANGO便利店，風格簡潔、時尚，為追求時尚、品質、快捷、方便及舒適生活的消費者帶來更自然、休閑的購物享受。2012年VANGO在杭州以3060萬的報價搶下地鐵的多個店鋪的5年租期，成為杭州地鐵1號線的“地下舵主”。

第5篇：連鎖便利店的盈利模式范文

關鍵詞:家樂福;保龍倉;商業連鎖經營

中圖分類號:F724.2文獻標識碼:A

一、引言

2010年7月16日,家樂福和河北保龍倉商業連鎖經營有限公司在石家莊共同舉行了新聞會,宣布雙方通過股權合作形式,組建全新的合資公司―――河北保龍倉家樂福商業有限公司,其中家樂福持股51%、保龍倉持股49%。家樂福的到來,是繼沃爾瑪、特易購后又一世界500強零售商進駐石家莊。此次家樂福的到來,意味著全球商業零售業三大巨頭“齊聚”石家莊。合資公司董事長由保龍倉創始人、勒泰商業地產集團董事局主席楊龍飛擔任,總經理由家樂福方面擔任,雙方將在多方面進行深度合作。保龍倉現有的11家門店將由新成立的合資公司進行經營管理。

二、雙方合作的背景

家樂福和保龍倉為什么選擇合作,雙方合作的背景是什么?

(一)家樂福方面。家樂福成立于1959年,是大賣場業態的首創者,是歐洲第一大零售商,世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11,000多家營運零售單位,業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場:大型超市、超市以及折扣店。此外,家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。家樂福于1995年進入中國后,采用國際先進的超市管理模式,致力于為社會各界提供物美價廉的商品和優質的服務,受到廣大消費者的青睞和肯定,其“開心購物家樂?！?、“一站式購物”等理念已經深入人心。

但是,最近家樂福并不是一帆風順。2010年家樂福無奈退出了意大利南部市場,此后又關閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓;2010年3月11日,在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福只好黯然離場,從此徹底退出日本市場。在中國,進軍中國市場15年的家樂福也正進入多事之秋。3月22日,中國大連家樂福新華綠洲店正式關店,此前這家門店已虧損7年之久;6月,青島一家企業為進駐家樂福,被迫支付各種高額費用,因此一紙訴狀將家樂福告上法庭;7月28日,經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被關停。全球零售業排行榜上第二位的家樂福為什么遭受如此打擊?深層的原因是什么?

1、零供矛盾的日益尖銳。沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式,沃爾瑪更注重通過價值鏈環節降低物流成本和采購成本,通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式;而家樂福的賺錢法寶是向上游供應商收取高額通路費用(進場費),擠壓供應商的利潤。

家樂福的這種盈利模式造成了其與供應商之間的矛盾,這種矛盾日益激化。青島一家企業為了進駐家樂福,被迫支付各種高額費用,3,000萬元的貨款中有600多萬元被家樂?？鄢蛲锨?因此一紙訴狀將家樂福告上法庭。這為高度依賴通道費的家樂福敲起了警鐘,大部分沃爾瑪門店都不收取這些費用,大潤發也很少收取,國內有些大型連鎖超市也會收取這些費用,但無疑家樂福收取的比例最高。綜合起來,這些費用占到了售價的一半左右,也就是說家樂福至少一半的收入都來自于通路費用。

零供矛盾在家樂福身上體現得異常尖銳,家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的,只有在中國采取了這種盈利模式。隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花等紛紛進入中國,導致市場競爭越來越激烈。家樂福如果繼續靠拉長供應商的賬期、收取各種費用來盈利,將給供應商造成巨大的資金壓力,沖突會更加尖銳,必將給家樂福今后的發展帶來嚴重影響。這樣的惡果已經顯現,2009年度連鎖百強外資排行榜單中,領跑中國市場多年的家樂福跌落王座,家樂福銷售規模被大潤發趕超,門店總數被沃爾瑪超越。

2、分權集權平衡點?！胺謾唷痹羌覙犯Ｔ谥袊焖侔l展、戰無不勝的法寶。1995年家樂福在北京開出第一家大賣場――北京創益佳店后,家樂福在中國的發展一直比較順利,這得益于家樂福的放權策略,每家店的店長擁有包括訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位的權責,可以隨時根據市場情況及時靈活地做出調整。

在商業史上,只有階段性的成功,而沒有永遠的成功。放權模式是一把雙刃劍。1995～2005年的10年間,家樂福在中國的門店總數為60家,靈活高效的分權模式保證了家樂福在中國快速站穩腳跟。但是,此時中國零售業開始取消對外資的限制,外資巨頭開始在中國跑馬圈地,2005年至今,家樂福又在中國開出110多家新店,在高速發展中,家樂福模式的弊病也顯露無遺。由于權力膨脹,門店管理層與供應商之間的灰色交易已經是公開現象。2006年8月,多名家樂福管理層因受賄被捕,單店分權的擴張模式已經讓家樂?？偛渴チ瞬糠挚刂屏?。為此,2007年家樂福新任總裁羅國偉上任后,開始著力收回門店權力、統一管理的改革。

但是,改革是需要付出代價的,因為收回門店權力,導致大量優秀人才流失。集權改制后,店長和管理層被削權,導致部分店長及管理人員離職,也給單店營業額造成影響。集權運動所統一的業務流程雖然大大節約了成本,新的弊端同樣明顯,比如店長們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩,等等。2009年家樂福的財報并不理想,剔除匯率變動影響,家樂福全年銷售總額增長了0.9%,達到962億歐元,而凈利潤則下降了74%。家樂福正處在一個兩難的境地中,分權勢必會加大采購成本,更無法避免商業賄賂;集權則造成本土化程度不夠,無法對市場做出靈活反應。

家樂福在中國曾經長期占據超市連鎖霸主地位,但隨著零售業競爭的日益激烈,家樂福的霸主地位受到沖擊。2009年以后,其在華店數首次被沃爾瑪超越,單店銷售和年銷售額被大潤發趕超。所以,此次不惜重金與保龍倉合作,不僅標志著家樂福開始在二三線城市加速擴張,而且是家樂福的一場“自我救贖”。

(二)保龍倉方面。成立于1998年的保龍倉是河北省最早的大型綜合超市運營商。作為河北省重點扶持的龍頭企業,目前保龍倉已在河北、山東兩省的石家莊、唐山、秦皇島、德州等7地市開設門店,沉淀了豐富的二線城市運營經驗。12年來為老百姓的生活提供著便利,被消費者描述為“根連根”的保龍倉紅藍LOGO早已深入人心。2009年保龍倉踞中國連鎖百強第76位,并以品牌價值32.96億元進入2009年中國品牌500強。

然而,保龍倉發展到一定程度后遇到瓶頸,而這樣的瓶頸一時難以突破。開超市選址成為最大的難題,盡管保龍倉在石家莊開店是最早的,但不是開店數量最多的,原因就在于選址遇到種種困難,比如手續煩瑣,時間消耗太長,這些對企業來說都是在抬高成本?，F在超市是微利行業,技術門檻很低,如果規模上不去就會遇到困難,它的發展需要強大的資本支持。而其所屬的勒泰集團正在中山路上打造總投資40億人民幣、建筑面積超過62萬平方米的勒泰購物中心,投資規模如此之大,在一定程度上影響了該集團對超市業的資金投放。所以,保龍倉與家樂福合作,看重的是兩點:一是對方的整體實力(包括資金);二是看重家樂福的技術(包括經營技術與管理技術)。

三、雙方合作的前景

石家莊零售業被業界看成是一個水火不侵的怪圈。“外來戶”無論是國際大鱷還是國內巨頭,很難站穩腳跟。近年來,上海世紀聯華、萬客隆、易初蓮花、深圳人人樂、華普超市、天津家世界等都曾經先后涉足石家莊。這些企業或者以單體門店形式在石家莊經營,或者獨家在河北發展,但最終結果不是被擠出局,就是不咸不淡地苦撐。家樂福采取與保龍倉合作的形式進軍河北顯然是看明白了河北超市業的特點,透出了這家非常注重本土化的企業之精明。但是,兩個團隊怎樣銜接?今后雙方應該在資本、管理、資源、信息、配送等多方面進行深度合作。新公司成立后,可以有計劃地邀請保龍倉大批員工去北京家樂?？疾?、培訓,或者將店長們輪流調換到家樂福其他門店去工作,爭取兩個團隊迅速磨合、盡快融合。

新合資公司是個起點,強強聯手將最大化地實現雙方優勢互補,實現經營管理的優化組合,充分發揮經營管理團隊的整體運營能力和水平,提高企業的綜合實力和市場競爭力。

家樂福與保龍倉的聯盟在河北零售業具有里程碑意義。新成立的合資公司應該全力以赴,為當地消費者提供新鮮、放心、優質和低價的產品,同時致力于可持續和本土化發展,使自己成為河北當地消費者喜愛的零售商。借助于保龍倉現有的門店網絡,融智于家樂福專業的超市管理技術,憑借保龍倉和家樂福在消費者中的影響力,新公司在激烈的市場競爭中擁有無與倫比的優勢。合作雙方應加快轉變節奏,將自己融入到新角色之中,積極應對市場上的競爭,實現雙方的互利共贏。

(作者單位:河北經貿大學)

主要參考文獻:

[1]孫天福.我國零售業態發展趨勢研究.商業時代,2005.2.

第6篇：連鎖便利店的盈利模式范文

從20世紀80年代開始，自有品牌商品在全球零售市場中所占比例就越來越高，尤其是在快速消費品領域，自有品牌商品已經滲透到了原本完全由傳統的制造商品牌占據的商品類別中。通過對比世界各國自有品牌產品同品牌商品的比例，我們發現：美國最高，約為62.5%，英國次之，約為45%，瑞士第三，約為41.2%。法國自有品牌比例最高的超市安德爾馬歇，其自有品牌商品的銷售額在1999年就已經占到總銷售額的30%以上。日本流通問題研究協會所做的調查顯示，日本有60%以上的連鎖商業集團在開發自有品牌商品，大約有30%—40%的綜合連鎖超市自有品牌商品銷售額已占到企業銷售總額的三分之一。

自有品牌全球化的發展背景

自有品牌（Private Brand，簡稱PB），即零售商自行研發、自主設計，并授權制造商進行生產加工，再貼上自己注冊商標在自屬零售網點或者終端售點進行銷售的產品。

PB這個概念最早緣于國外，在學界我們習慣稱其為零售企業分類產品品牌和產品線品牌的總稱。根據美國自有品牌經營商協會（PLMA）的調查資料顯示：在過去的30年間，PB商品在現代零售商品結構中的比重正在持續上升，僅從1995年至2001年，美國連鎖超市中PB商品的銷售量比重和銷售額比重分別從18.6％和14.3％上升到20.7％和16.2％。

歷數各大國際零售業巨頭企業在PB業務領域的表現，我們就可以發現：諸如沃爾瑪（Wal－Mart）、西爾斯（Sears）、加普（Thegap）、7—11連鎖（Seven－Eleven）、馬獅（Marks&Spencer）、阿霍德（Ahold）和大榮（Dayton）等大型零售型企業，旗下都擁有大量的PB商品。在這其中，沃爾瑪擁有20％～25％的PB商品，西爾斯擁有90％的PB商品，而馬獅則擁有100％的PB商品（馬獅所有商品都用PB “圣米高”）。

據媒體資料報道：“有專業研究人士發現，由于世界百貨聯合會有20％～40％的成員單位都擁有PB商品；而且，擁有PB商品是西方業績較好的零售商的普遍特征之一?！?/p>

在歐美國際零售商品市場，越來越多的零售商的PB商品正在挑戰生產商的NB（National Brand，生產商品牌，簡稱NB）。如沃爾瑪2001年推出了PB維生素，2002年又瞄上了PB牙膏，令這兩種產品的生產商感到震動。在國外更有行業市場調研報告指出，在任意的250種PB商品中，已經有30%的PB商品的零售額超過NB商品。

在英國，其連鎖超市在全球超市連鎖業中更以擅于開發和推廣PB商品而聞名。據悉，在英國PB商品的銷售額已經占到超市銷售總額45%的份額，PB商品已經成為“質優價廉”的代名詞，英國甚至有這樣的說法，“要看超市好不好，數數PB商品有多少”。

英國特易購(TESCO)超市在英國連鎖超市中牢牢占據了主導地位，并不斷向海外擴展，PB商品的發展起到了至關重要的作用。據報道：當年特易購的經營者發現，消費者在超市購買的產品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類商品的價格。自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認同了這種商品，就會長期到超市來購物，相應促進了其它產品的銷售。特易購由此推出“物有所值(Value)”牌PB商品系列，現在，該系列已從最初的41種發展到1200個品種，僅在英國，每周就有1000萬顧客購買“物有所值(Value)” PB產品。

除此之外，PB商品還是跨國零售業的全球化戰略的重要組成部分。據悉美國沃爾瑪進入歐洲市場、英國百安居（B&Q）在進人中國市場的核心手段就是利用了旗下PB商品的排他性優勢。在經營PB商品的跨國零售業的帶動下，一些諸如土耳其、墨西哥等新興國家的零售業也出現了PB商品不斷全線滲透的趨勢。

所以，世界百貨聯合會的專家就曾經指出：“依據過去的30年的全球零售業市場數據分析，PB將是現代零售業發展的一個重要趨勢?！?/p>

自有品牌中國本土化的進程

雖然，零售業的PB商品在國外市場的發展由來已久，但是，在我國，自有品牌是在20世紀90年代初引入連鎖經營機制后才引起廣泛關注的。

泰國正大集團旗下的易初蓮花（現在更名為卜蜂蓮花）早在1999年就開始推出PB商品業務，包括“易初蓮花”、“好脈”、“珍仕”、“泉信”、“新鮮快車”、“優選”、“衡美”、“安選”8個品牌，涵蓋了包括食品、飲料、服裝、家用制品、洗滌用品等近千個單品。

此后，上海華聯超市創建的“勤儉”牌PB商品，其產品群領域覆蓋了糧油制品、日用百貨、洗滌用品、調味品等15大類、1000多種品項，并且曾經取得了年銷售額2億元的不俗業績。

放眼外資零售軍團，世界排名第一的沃爾瑪，在全球市場上沃爾瑪經過多年的發展，已由最初開發的350多種商品增加到目前的將近20萬種商品，并成功創建了40多個PB，其中23個品牌是全球性品牌。在中國，沃爾瑪PB商品的銷售額一度占到總銷售額的2.5％，創造了4.25％的利潤，以自己的企業品牌為商標的PB商品“沃爾瑪”系列產品，更是以優質低價受到了消費者的喜愛。

林林總總，不一而足。在過去的五年間，零售業的自有品牌競爭可謂是異彩紛呈、異常火熱。但是，PB商品的發展并不都是一帆風順的，有成功的典范自然就有失敗的教訓。首先，在藥線渠道，由于海王星辰力推PB藥品而發起的品牌藥“下架門”事件；接下來，在商超渠道，本土零售業巨頭天津家世界集團由于PB商品和資金鏈的雙重壓力而導致最后被華潤萬家全線收購。

但是，無論怎樣，我們都不可否認PB市場業務和發展戰略在中國零售市場是大勢所趨，更應該可以清晰地發現，在過去的20年當中，伴隨著中國零售業業態的崛起和高速發展以及外資零售業巨頭的市場進入，PB業務在中國本土化的進程得到了高效的推進。不僅如此，帶有本土化印跡特色的PB業務已經逐漸走出了磨合期，正向成長期在大步邁進。

商超賣場，自有品牌的主戰場

伴隨著零售業本土化的市場進程和蓬勃發展，PB的業務發展在國內零售市場上就變得異常活躍。在所有的零售業渠道當中，當屬商超賣場渠道的PB業務競爭最為激烈。不僅是由于其獨特的購物氛圍環境，更關鍵的則是商超賣場擁有高密度的顧客人流量。所以，早在10年前，就有學界專家曾經指出：從各大外資零售業巨頭進入中國市場的那一刻，就注定了商超賣場成為了未來自有品牌的主戰場。

據筆者細致觀察，沃爾瑪的PB商品在國內商超賣場里是擁有量最多的，光是沃爾瑪旗下最顯眼的“惠宜”品牌就不下300個品項，而且各個業務領域都有所涉及。沃爾瑪旗下除了“惠宜”之外，其余的PB“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”也都有著不俗的業績表現。相比之下，世界排名第二的家樂福在國內市場旗下的PB業務就稍顯遜色，而且PB業務大多也主要集中在食品、紡織品和服裝方面。

進入中國市場僅有四年、世界排名第三的英國特易購(TESCO)超市（在國內稱為樂購超市），對于在國內零售業的PB業務競爭更是表現快速、反映異常積極，眼下無論我們走進國內樂購超市的任何一家門店，都不難發現大量貼有“樂購”和“超值”商標的PB商品，其業務更是從生鮮熟食、食品飲料、洗滌日化到服裝鞋帽、床上用品、家居清潔等等，一應俱全、應有盡有。

據筆者實地走訪發現：在廣州樂購超市圣地店收銀區的貨架上，56克裝的樂購牌木糖醇無糖口香糖被擺放在醒目的位置，價格僅為4.9元，與一旁的售價8.49元的“益達”形成了鮮明的對比。

這些超市PB商品以其精美的包裝、低廉的價格以及大密度的促銷推廣正在不斷地網羅著懵懂的消費者。140克裝的樂購牌牙膏3.2元一支，而黑人牌牙膏要8.3元；一瓶樂購牌1升裝滋潤型沐浴露售價9.9元，而六神牌沐浴露則賣27.9元。相比之下，超市“自造商品”比其他品牌的同類商品價格便宜15%至50%。

有權威數據顯示：目前，卜蜂蓮花的PB商品銷售額已經占到銷售總額的10%，樂購超市的PB業務占比達20%，而今年以來世紀聯華PB業務的銷售額同比增加了20%。

現階段，在各大商超賣場許多PB商品價格要比同類商品價格略低10%至20%。然而卜蜂蓮花自有品牌的低價更是超乎想像。在廣州卜蜂蓮花店內的PB啤酒只賣1.7元，而其店內價格最低的一款NB啤酒的價格也要2.8元；700克的PB麥片只賣4.9，而一款正在進行快訊促銷的NB麥片700克裝量的促銷價還要8.9元；不僅如此，據悉卜蜂蓮花PB茶飲料更是曾以0.5元的超低價格進行過“瘋狂”促銷。正是這樣的PB低價阻擊策略，卜蜂蓮花PB業務在持續增長的同時，更快速地助推了卜蜂蓮花NB的業務規模。

在超市賣場渠道，各外資零售業優勢企業在PB業務領域的競爭基礎指標分析，我們可以透過下面的表格（表1）來進行對比觀察和深入思考。

在國內市場上，除了沃爾瑪、家樂福、樂購以及卜蜂蓮花等外資零售巨頭在PB業務領域展開了激烈的巷戰之外，以華潤萬家、新一佳、人人樂等本土零售企業在PB業務領域也面臨著一場前所未有遭遇戰。

擁有賣場門店數量在全國排名第一的華潤萬家，雖然零售業績和市場規模兩個指標一直遙遙領先，但是其PB商品業務的發展卻千回百轉、始終沒有完全步入正?；能壍?。無獨有偶，發展了13年、年銷售總額已達168億元規模，位居廣東省零售業排名第二的新一佳，在PB業務發展方面同樣道路曲折、難有建樹。相比之下，同樣來自深圳的人人樂卻在PB業務方面未雨綢繆、勇于嘗試，并且成果顯著、速度驚人。

自有品牌的優勢就在于價格低廉，并且有賣場作為品牌質量保證，所以得到很多顧客的青睞。

據行業調查資料顯示，絕大部分到商超賣場消費購物的顧客都不同程度的表示，購買相同功能的產品時，他們更愿意購買物美價廉的PB商品。但目前，北京6家華堂商場PB商品市場占有率只有商場的10%，而日本180多家華堂商場的PB商品市場占有率卻高達70%—80%，這也間接證明，PB商品業務在我國還有很大的市場機會和發展空間。

在超市賣場渠道，各本土零售業的優勢企業在PB業務領域的競爭基礎指標分析，同樣我們可以透過下面的表格（表2）來進行橫向對比和縱向分析。

超市自有商品“低價策略”為消費者的確帶來了實惠，但并不等于市場準入條件就可放松，監管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“雙刃劍”。面對在過去三年間，法國家樂福PB商品遭遇層出不窮的“質量門”事件困擾的時候，宿敵美國沃爾瑪之所以可以相安無事，那是因為其一早就胸懷遠見。據最新的資料顯示：沃爾瑪在中國超過204家賣場（含100家好又多超市）中有高達3000種PB商品大多以“惠宜”、“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名稱出現，沃爾瑪的PB商品幾乎很少采用“沃爾瑪”作為商標標示和產品品牌。因為沃爾瑪深知，只有待自有商品的質量、消費者認知度完全穩定之后，才能與自身品牌完全掛鉤，實現雙贏。

正所謂“欲速則不達”，PB商品的成長之路亦是如此，據筆者觀察，目前在沃爾瑪的PB商品中，除了“惠宜”在華南和西南區域市場具有了一定的品牌知名度之外，其余的PB品牌還大都不被廣大消費者熟知，由此看來，PB商品要想成為明星產品還需要相當長的市場預熱和培育周期。

藥房和便利店，自有品牌表現欠佳

從2003年開始，伴隨著零售業的高速發展以及零售連鎖模式的興起，PB業務開始被國內的連鎖藥房和連鎖便利店所關注和探究。

在連鎖藥房的PB業務發展方面，目前在國內以2667家連鎖藥房而排名第一的海王星辰可以說是行業內最早的踐行者。

2004年年底，隨著醫藥行業零售連鎖的高速發展，以及全國性或大區域化的大型主流連鎖藥店的逐步形成，連鎖藥店受到盈利模式的驅使，都開始將連鎖藥店盈利模式的尋找關注到貼牌產品和OEM產品。在這其中，海王星辰最初先推出了約二十多個PB產品，商品銷售比例不足1％，但從2005年10月份開始圍繞著PB業務工作突然加速，實行聯合采購，同時篩選合作廠家，力推其PB產品，之后海王星辰PB產品開始大量上架，到了2006年年初，自有品牌數達到了驚人的1000多種，從而直接導致了轟動一時的NB產品“下架門”事件。

國內連鎖藥店的毛利率平均一般在20%-30%。而一些NB藥品和PB藥品在毛利上卻相差到一倍。這也是為什么后來越來越多的諸如老百姓、金象、一致、金康、怡康等連鎖藥房，都在通過不同的形式加大自有品牌的建設。但由于消費者對于PB藥品的認知程度較高，海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤大增的同時，整體銷售量卻在下滑，而藥品采購卻需要大量現金，繼而出現了現金流危機。

面對海王星辰在PB領域的“暈車”效應，國內很多連鎖藥房有開始緊急調整策略，紛紛放緩了開展PB藥品業務推進的時間表。

所以，2006年又被稱為國內連鎖藥房在PB業務領域的分水嶺。

多年以后，人們業界普遍認為造成海王星辰當時資金鏈吃緊，最重要的一個因素就是海王星辰對于PB業務的過激孵化，因為在海王星辰出現現金流危機時，其PB藥品已經占到店內銷售額總量的40%，雖然利潤同比增加了近5倍，但每月的銷售總量卻以15%的幅度在直線下滑。

回首過去的兩年間，雖然PB藥品在連鎖藥房的業務開展正在被各類廣泛嘗試，但是今天普遍大家都將連鎖藥房內的PB藥品比例控制在3—5%的水平，這也許因為當年海王星辰力推PB藥品的舉動讓眾人噤若寒蟬的緣故。

同連鎖藥房助推PB業務相比，連鎖便利店也同樣具有著共性的網絡布局優勢，以及異業領域完全差異化市場競爭的價值資源。但是，世界排名前兩位的連鎖便利店巨頭7—11便利店和OK便利店，都在發展店內PB商品業務方面舉步維艱、難有起色。7—11便利店雖然在國內擁有著超過400家的店面，但是其PB商品卻僅僅占其銷售總數的2%；相比之下，OK便利店的情況則更加糟糕，不但其PB商品還占不到其銷售總數的1%之外，而且其PB商品還大都是熟食、紙巾和打火機等“高價低質”的產品。

連鎖藥房和連鎖便利店在推進PB業務的征途上盡管表現迥異，但是都間接證明了零售業發展PB業務對于催生邊際利潤的重要性，否則零售店鋪的生存和生存質量就會跟生隱患了。

就在筆者撰稿的期間，一則媒體新聞報道卻引起了筆者的關注，這則媒體新聞的主要內容是：“受經濟危機的影響，OK便利店華南區總部決定悉數完畢其在廣東東莞的12家店鋪，以求斷腕自救……”

自有品牌競爭的法則

歷數了PB業務發展戰略國際化的背景以及本土化的進程，并且列舉分析了目前國內不同零售業渠道PB業務的市場現狀和競爭格局，那么零售業領域不同異業企業在發展PB商品的時候，需要遵循什么樣的市場規律以及作業要素就變得格外重要了，下面筆者依據多年的業務實操心得將PB競爭的法則列舉如下：

1、要具有一定的店鋪數量、分銷網絡規模。

跨區域的連鎖經營不僅是保證零售連鎖企業分銷地域的廣泛性，高密度的店鋪分銷網絡更是零售商實施PB策略的有效途徑。

在日化美妝業領域，著名的美妝連鎖零售商屈臣氏在全世界擁有7700多間分店，并以每2.2天開一家店的速度迅速擴張。截止到2008年，屈臣氏在國內的店鋪數量已經超過了420家，現如今屈臣氏已經成為了亞洲同類零售業增長最快的企業，每年平均增長率達30%，不斷的擴張使其PB產品獲得較強的分銷優勢，為PB商品的廣泛分銷奠定了市場基礎，從地域空間上強化了屈臣氏的企業品牌形象。

2、要建立一個完善的代加工部門。

建立一個完善的代加工部門，是確保PB商品作業制度化、標準化、規范化、流程化的有效保證。在設計和開發PB商品的過程中，代加工部門有著細致、專業的分工機制，專業分工進行包材采購、成本計劃、委托生產和物流訂單以及預決算管理工作，并建立起“立限考成、以事責人”的作業管理機制。

3、要嚴格選擇代工制造商。

目前，在國內很多零售業連鎖企業都還沒有建立起完善的代工業務管理制度，對于代工制造商的甄選以及確定大都是靠熟人介紹和簡單的溝通交流進行的。此前，筆者一位在深圳某大型零售連鎖企業任職自有品牌項目總監的朋友就懇求我給他介紹一家化妝品生產企業，但是，當筆者看完這份“某知名零售商尋求OEM品牌制造商的文件資料”后，就一再表示，文件清單上的諸多產品至少要分拆給三家企業生產，朋友卻認為這樣這樣太麻煩了，不僅沒有批量優勢，而且在訂單成本和付款方式方面也會變得被動了……

筆者至所以建議朋友將作業訂單分拆給三家制造商，關鍵是看到其尋求OEM品牌制造商的文件資料中這樣顯示——在化妝品領域的合作產品目錄清單包括：手霜、面霜、日霜、晚霜、減肥霜、防曬霜、洗面奶、洗發水、沐浴露、潤唇膏、牙膏、牙刷、化妝棉、濕紙巾、香皂、肥皂、洗衣粉、洗手液、消毒劑、清潔劑、除菌劑、蚊香、殺蟲劑等等共計200多款品項。

挑選PB商品制造商原本就是一件非常重大的工作任務，但是，很多零售商卻對此掉以輕心、麻痹大意。據筆者了解：早在幾年前泰國正大集團旗下的易初蓮花在代加工企業的選擇環節就格外謹慎，比如對超市自供的生鮮類產品，易初蓮花專門成立了QC監控小組，嚴格控制質量。除外之外，易初蓮花在每一個自有品牌目標產品都會選擇這個領域的著名品牌商進行合作。比如易初蓮花雪餅選擇“旺旺集團”加工制造，易初蓮花果汁飲料則是通過“統一公司”授權生產，易初蓮花牛奶系列產品則選擇的是當時的上海第二業公司“三元全佳”。更有甚者，在易初蓮花“招募OEM廠家”正式文件中，針對易初蓮花自有品牌的合作伙伴還提出了兩項嚴格的硬性指標要求：其一，員工人數：501—1000人；其二，年營業額：人民幣1億元以上。

4、開發PB商品有技巧。

零售企業在推廣PB商品至所以不乏失敗的品牌案例，在一定程度上跟零售商對于開發PB商品的操作技巧不無關系。

一則，鎖定零售渠道和終端消費指數不斷上升的潛力新品；

二則，遠離高科技領域和工業耐用品，避免同NB產品的正面沖突；

三則，聚焦快速消費品業務領域，尤其是高周轉率、高購買頻率的商品；

四則，巧妙利用保鮮、保質要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水產品及其他保質保鮮質量要求高的商品，加以零售商良好的信譽保證，并利用短渠道的優勢及時地把貨真價實的商品提供給消費者；

五則，重點目標業務應該放在單價較低的生活類商品。

5、推廣能力決定PB商品的生命周期。

在零售商的管理系統內，一定要努力構建出一支優秀的市場部隊伍（尤其是文案企劃和廣告設計骨干隊伍），有著非常重要的積極意思。由于在PB催生階段，零售商的市場部門主要負責PB的市場定位、包裝設計和銷售政策等環節的工作；在PB導市階段，市場部門則主要負責PB的市場推廣、促銷策略和終端績效以及量本利分析等環節的工作；除此之外，在PB商品市場推廣不利、反響不好的時候，市場部門還要積極地尋找問題的癥結，以求快速解決問題的有效預案和變通措施。

6、用經營報表指揮決策。

目前，在很多本土零售連鎖企業內，在PB開發和推廣的業務工作中，基本上都是以PB部門為主的，市場部則是進行業務工作支持和配合的，而且PB商品在推廣的過程中無論是“熱銷”、“動銷”還是“滯銷”，PB部門需要決策的時候，往往還是習慣于依據個人的主管判斷結合銷售和庫存報表來進行應變處理的，很少有PB業務部門去調閱PB商品的全部經營報表來進行研習。據筆者了解，在英國特易購超市內部，不但規定PB業務的決策部門要每日搜集PB相關業務的經營報表，而且從公司總裁到所有高層管理團隊都要定期批閱或是傳閱公司PB業務的相關經營報表。

7、價格吸引新顧客，品質決定老顧客。

據了解，從經營PB商品較為成熟的英國零售業來看，競爭重點最終還是質量而非價格。

近年來，英國零售業越來越重視開發有特色的PB產品。過去，零售商自己的產品多以暢銷品牌為模仿對象，缺乏特色，質量偏低，只好通過低廉的價格來吸引顧客。如今，這種單靠低價促銷的手法已經明顯落伍。

最初，英國超市在生產PB產品時為盡量降低成本，通常采用圖案簡單、質地較差的包裝。現在，越來越多的零售商認識到，產品包裝同樣可以吸引顧客，包裝固然要簡單大方、成本低廉，但也絕不能給人以低檔的感覺，包裝設計同樣應追求時尚美觀，向名牌產品看齊。對于英國零售業而言，推廣PB的重點在于質量而并非低價。

PB商品的低成本優勢必然帶來價格優勢，但低價策略卻未必會帶來市場占有率的上升，發展PB商品的前提應該是品質同第一梯隊的NB商品保持同等質量。PB商品依靠具有競爭力的價格可以吸引消費者，但是沒有品質的保證是很難留住新顧客的；因為產品的內在品質才是感化新顧客成為老顧客最關鍵的因素。

據此，筆者認為：零售商PB商品，在取得受益的同時，自然也會面臨市場未知的風險考驗，尤其是PB商品的初創階段，如果僅僅是靠低廉的價格，必然沒有生命力。如今，消費者的選擇越來越成熟越來越理性，很多消費者已經從簡單的商品低價采購策略轉向綜合性價比策略。

8、防止掉進低成本的“陷阱”。

由于PB是零售商自己組織生產或從生產廠家訂貨，減少了中間環節的交易成本和流通費用，但在總成本優勢的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼長的其他成本。首先是促銷費用將會增加，例如在1995年，英國的連鎖零售商盛思博僅為其雨傘品牌投入的促銷費用就達到4100萬英鎊。其次是庫存成本的增加。無論是零售商自己生產還是采用OEM方式，都會導致庫存的增加，以及大量資金的占用。再次，經營PB存在較大的風險成本。一方面開發PB需要商品資本先期投入，風險較大；另一方面，如果PB經營不善，會對該零售商經營的其他商品帶來株連效應。最后，還要考慮機會成本的存在。發展PB商品，必然會導致減少NB商品的利潤。因此，本土零售商還要在加強總成本控制，重視PB商品帶來成本增長的負面因素，以免顧此失彼。

結 語

國外諸多知名零售商已在PB商品業務的經營中積累了許多寶貴的成功經驗，對剛剛開始經營PB業務的國內零售商而言，最有效的方法是對外資連鎖零售商的成功經驗進行有選擇地拷貝和復制。但是，古語有云：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。”所以，簡單的模仿和跟進是注定存在問題的。

第7篇：連鎖便利店的盈利模式范文

［關鍵詞］零售業態 需求 贏利模式 創新

零售業態是零售企業為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。我國的零售業態可分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵政、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種。零售業態是零售企業適應市場經濟日趨激烈的競爭產物，是物競其類、適者生存法則在商品流通領域的表現。我國零售業態的發展現狀如何？應如何發展？本文將作具體的分析。

一、我國零售業態的發展現狀分析

1.零售傳統業態―――百貨公司已失去了第一業態的位置

從20世紀90年代中期開始, 百貨公司銷售業績大幅下滑,從經營業態看，2004年末百貨商店產業活動單位數在綜合零售業中的比重僅為29.4%。而與此形成鮮明對比的是各新型業態開始大量出現,并且在零售市場中占據越來越重要的地位。百貨店獨霸我國的零售市場局面已不存在。同時百貨商店在零售業中的比重呈現西高東低的態勢，說明在經濟相對落后的區域，百貨商店依舊占據著主導地位，業態發展也相對滯后，業態多樣化進程相對較慢。

百貨公司的衰落主要是由于：(1)超市、大賣場掠走了綜合百貨中服務含量少的快速消費品，超市、大賣場貼近百姓生活，銷量大、成本低，特別適合挑選性低、服務含量少的快速消費品。為此顧客原來在綜合百貨購買肥皂、牙膏、洗發水等，轉而到超市、大賣場購買。（2)大型專業賣場擠掉了綜合百貨眾多硬百貨商品。專業大賣場經營家具、裝潢材料、燈具、家用電器、藥品等，由于經營專業、品種齊全、數量較大、價格便宜，挑選方便，又吸引了一大批顧客。綜合百貨為此減少了眾多硬百貨的經營。（3)專業店、專賣店影響了綜合百貨較多軟百貨商品。專業店、專賣店的大量開設，吸引了顧客購買服裝、鞋帽、包袋等，搶走了綜合百貨中部分軟百貨市場。

2.以連鎖方式發展的超市業態成為主力業態

近十年來，超市始終保持在30％以上的增幅上發展。如國際上的“沃爾瑪”、“家樂?！钡瘸羞B鎖企業以及國內的上海“華聯”和“聯華”超市集團企業，其所實現的銷售額與營利額都是其他業態的企業所無法相比的。如果從業態的整體發展上，國內外連鎖超市的銷售額增幅都是最高的。有數據表明，在綜合零售中，超級市場（包括大型超市和倉儲會員店）的銷售額占據了相當大的市場份額，店鋪數增長較快，單店銷售規模持續提升。2004年超級市場產業活動單位1.7萬個，占綜合零售的17.1%；從業人數79.1萬人，占33.7%；銷售額2621億元，占40.3%。同時超市也向多形式發展（如大賣場、大型超市、專業超市、社區超市、便民超市等），也使零售業態更加豐富多彩。

3.便利店、折扣店在我國有較大發展空間

便利店的發展趨勢便利店是以滿足青少年、上班族、單身家庭等消費為主的零售業態，便利店面積一般為100平方米左右，主要經營便利性食品，如面包、方便面、報紙、流行雜志等，輻射面300米～500米。方便店的功能定位是滿足顧客即時消費的要求，主要經營快速消費品。據中國連鎖協會統計，2004年零售連鎖企業30強中，便利店的銷售額和店鋪數比上年增長41.6%和18.2%，主要原因有：（1)工業化使得城市人口越發密集。消費者消費習慣出現變化，消費者對個性化、便利的需求漸漸產生。（2)經濟的發展。按照國際慣例和實踐經驗，人均GDP3000美元是便利店的誕生土壤。我國不少大城市人均GDP已超3000美元，人們消費方式和意識改變，夜生活開始豐富，而且一部分人對價格不太敏感而對方便很重視。于是方便店應運而生。其最鮮明特征就是便利性。

折扣店是以廉價或折價銷售生活用品、 服裝及其他工業用品并采取自我服務的方式的零售業態， 這兩種業態可以迎合我國消費者的便捷&節儉消費心理“適合我國的消費水平”同時又很好地滿足了消費者追求物美價廉、少花錢買名牌的消費習慣，是與我國市場狀況恰當銜接的業態。

4.大型購物中心與大賣場的出現意味著零售業態已出現綜合化、組合化的發展趨勢

大型購物中心是集購物、餐飲、娛樂、休閑、旅游、社交與商務等功能于一體的為消費者提供一站式服務綜合服務體，是一種區域商業中心。 現在大型購物中心已經成為歐美國家和發達地區的主流業態。在我國，很多地區現已具備這種業態生存所需要的因素。主要包括：

第一，經濟因素。我國GDP年增長率10％以上，如珠江三角洲地區的人均GDP已達4000美元，全國居民儲蓄存款額達10萬億元以上，隨著居民消費水平的提高，休閑與購物相結合的“一站式”消費需求必將迅速成長。消費者在選購商品時已經不是單純購物，而需要更多娛樂等其他因素在一起的消費模式。消費者開始追求高品位高層次高享受。因此更增加了人們對大型購物中心消費模式和生活方式的需求。

第二，交通狀況改善和城市化水平提高。目前在一些比較發達的城市，交通體系比較發達，城市化進程加快，城市居民向郊區延伸，我國某些地區的城市化水平已經達到72.4%，迎合大型購物中心在選址上的要求。同時隨著人們生活水平的提高，私家車增多，為郊區MALL的開發提供了一個重要的先決條件， 有數據表明,2003年～2006年是中國私家車膨脹的時期，人們的外出半徑將達到60公里～130公里。私家車已經成為相當一批人的代步工具，使得人們到郊區購物、娛樂、休閑一站式消費成為可能。

第三，都市計劃觀念的引進的影響。我國從國外引進“使用分區管制”的觀念，將土地使用分為商業區、住宅區、工業區等的“使用分區”，又將每一種分區內建筑物的使用業種加以規范，使得大型的商業空間（如百貨公司、購物中心）開始出現。

第四，零售手風琴理論體現。在零售手風琴理論中，認為零售業態發展過程中，存在著商品品種由綜合化到專業化再到綜合化的循環反復的過程，每次循環不是過去的重復，而是賦予新的內涵，從而出現不同的零售業態。按照這一理論，美國零售業態的發展歷程可看作是：雜貨店（綜合化)――專業店(專業化)――百貨商店(綜合化)――便利店(專業化)――購物中心(綜合化）。我國的零售業態發展歷程也呈現了零售手風琴理論的發展態勢。

5.無店鋪零售模式已悄然進入都市人的日常生活

無店鋪零售業態是指不通過店鋪銷售，由廠家或商家直接將商品遞送給消費者的零售業態。我國當前主要的無店鋪零售業態主要為電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭和電話購物等5種。當前無店鋪零售模式已具有一定的挑戰傳統商業模式的能力。有資料顯示，中國最大網上零售商之一的“當當網”，2005年總銷售額為1.2億元人民幣，其中網上銷售占8000萬元，整體業務的毛利率為25%。2006年上半年，該公司的總銷售額已超過1億元，是去年同期的1.8倍，全年可實現2.4億元的銷售目標。據eBay易趣董事長兼首席執行官邵亦波介紹，目前每天有300萬人在eBay易趣上購物，有3.5萬個商品成交。據統計，eBay易趣上的賣家每5分鐘賣出一幅國畫、每4分鐘賣出一個名牌打火機、每3分鐘賣出一塊手表、每1分鐘賣出一張郵票收藏品、每1分鐘賣出一部手機、每30秒賣出一雙運動鞋、每30秒賣出一件首飾、每10秒賣出一件T恤。

無店鋪零售業態發展具有一定的先天優勢，表現在：(1)地段不受制約性。相對于傳統有形店鋪而言，對于門店選址、地段、商業網點資源都不受限制。（2)經營成本的節省。借助日益發展的網絡技術，無店鋪零售通常先訂貨后采購，能夠省卻從生產到銷售過程中的許多環節交易成本，帶來消費者、商家雙贏的局面。（3)風險較小。對于個人來說，網上商店等無店鋪零售業態的準入門檻相對較低，運轉比較靈活，即使遇到風險，也有船小好掉頭的優勢。（4)適應了網絡時代人們便捷購物的需求。北京了第十九次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截止2006年底，中國網民人數已達1.37億，占人口總數的10.5%.此數據也顯示，中國網民上網人數首次突破人口總數10%. 此外，報告也指出，中國網民中通過手機上網的人數已達1700萬人.網民數和寬帶上網人數居世界第二，僅次于美國，以年輕人為主，樂于嘗試各種新的購物方式，并希望得到更加方便、更加快捷的購物方式。（5）網上支付手段的發展便利了人們的購物支付。（6）無店鋪銷售還有一個很大特點――可以對產品進行非常詳細的介紹。不管是電視還是網絡，都可以對一個產品進行多角度的詳細介紹，這是商鋪這些傳統渠道做不了的。

但同時無店鋪銷售模式仍存在致命缺陷：（1）物流發展的制約，我國物流業發展較為滯后，無店鋪銷售需要較高物流配送功能。（2）網上支付問題未能有效解決，現金交易及郵匯較多，電子貨幣應用及其安全性有待提高。（3）商業信用的缺失。不少企業與個人為謀求短期利益，無商業道德，信用缺失。（4）消費者受傳統消費習慣、消費心理等影響，大多數顧客購買商品還是相信眼見為實，尤其是在挑選大件物品的時候，都喜歡貨比三家，而對無店鋪銷售的商品質量和貨款支付的可靠性有一定顧慮。

中國互聯網絡信息中心的“第十四次中國互聯網絡發展狀況統計報告”顯示，16.7%的網民經常訪問購物網站；32.5%的網民有時訪問購物網站;37.8%的網民在最近一年中有過網上購物的經歷。網民選擇網上購物的主要原因是節省時間、節約費用、操作方便和尋找稀有商品。網上購物中排前列的商品依次是書刊、電腦及相關產品、音像器材及制品、生活、家居用品及服 務和通訊產品。在支付手段上，采用貨到付款方式的占24.4%；采用網上支付的占37.9%；采用郵局匯款的占18.9%；采用銀行匯款的占18.1%。該信息也充分表明了無店鋪銷售良好的現狀及有潛力的發展前景。

無店鋪的發展可采用新技術，降低交易成本，具有價格優勢，促進商家與消費者的雙贏；提供個性化的商品和服務，甚至定制，吸引顧客的購買；加大信息，減少商家與客戶間的信息不對稱；通過第三方企業和個體的監督，提高商家的信用等。

6.外資零售企業的加入加劇了零售業態的競爭

外資進入國內零售市場的步伐加快。普查資料顯示，到2004年底，外商投資零售業法人單位在中國已發展到1669家，占全部零售業法人企業的0.5%。在外資零售企業中，港澳臺商投資零售企業占40.4%，外商投資企業占59.6%。外資產業活動單位6312個，其澳臺商投資零售企業占42.3%，外商投資企業占57.7%。據統計，2004年底沃爾瑪在我國已建立大型連鎖店40多家，還在深圳建立了亞洲國際配送中心；家樂福在我國已建立50多家連鎖店，目前正向西部地區和華南地區擴張。世界零售50強中的麥德龍、伊藤洋華堂、歐尚、百安居、大榮、馬莎等十數家零售巨頭已進入中國，且多數進入者已度過了公認5年左右的磨合期，進入快速擴張階段。國際零售巨頭首創并發展了超市、購物廣場、倉儲商店、折扣店、便利店及鄰里店等業態，不斷依據消費需求的變化，對已有業態進行改良創新。

由此可見，我國零售業態已呈現主力業態顯凸，多業態并存，相互滲透與融合的多元化發展的態勢。第一次全國經濟普查資料表明，2004年末，我國零售業共有法人企業35.3萬個，其中內資企業占99.5%，外資企業占0.5%。從經營業態看，在綜合零售中，百貨商店占39.3%，超級市場占14.8%，其他綜合零售占45.9%，徹底改變了過去經營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業態競爭發展新格局。

主要原因在于：（1）零售企業的經營活動均受有限的商圈內各種因素的制約，即使是再有競爭力的業態也難于排除其他業態的存在，這是由于非主流業態或多或少的具有自身的競爭優勢所決定的。（2）我國地域遼闊，人口眾多，經濟發展不平衡，居民消費習慣差異很大，消費群體的分層化，偏好的多樣性、消費行為的多元化特征也決定了我國零售業態多元化的趨勢將長期存在。（3）超級市場、專賣店、便利店等多種零售業態得到了迅速發展，零售業態種類逐漸豐富。隨著我國市場經濟的進一步深入發展以及新的科學技術的出現和普及，新的零售業態還將不斷出現。

隨著零售業態的多元化發展，各種零售業態的競爭將會加劇，零售企業如何在競爭環境中獲取競爭優勢與良好的效益，選擇適合于各零售企業發展的策略是關鍵。

二、我國零售業態未來的發展策略分析

1.零售企業應以戰略的眼光選擇業態

當今的零售業在市場中面對的是最終消費者，以提供高質的商品和滿意的服務獲取消費者的忠誠。面對眾多的消費者，其消費需求的多樣化、復雜化，如人們對各業態購物選擇的要求，如購物重要的物品選擇大百貨、購物中心、大賣場，一般的物品關注購物的便利性。零售商全線出擊已難以滿足消費者的需求。成功的零售企業應是選擇有效的突破方向，即某一目標消費群作為服務對象，以相應的商品和服務滿足其需求。即零售企業應做好市場調研（零售環境分析包括行業狀況、競爭狀況、市場機會、消費者購買需求、文化習俗等的分析）、市場細分、確定目標市場、市場定位的戰略營銷工作，在市場中確定自己的位置。選擇哪些目標顧客群及經營的定位，將決定了零售企業業態及如何經營。圍繞這一戰略方能進行其它要素的規劃和設計，包括地理定位、商品組織籌劃、價格策略、服務方針以及技術保障等。

2.零售企業發展應由城市商業中心向城市社區或郊區轉移，由大城市一級市場向中小城市二、三級市場的轉移

隨著大城市商業中心零售業態競爭劇烈化和飽和化，市場機會已逐步減少，而城市社區或郊區及中小城市仍存在著較大的市場機會。為獲取更合理的利潤，零售企業應加快新市場的開拓，選擇不同業態由城市商業中心向社區轉移，由大城市一級市場向中小城市二、三級市場的轉移。

3.零售企業應加大對商品零售方式創新

為了更準確地滿足企業目標市場的需要，零售企業應不斷適應市場變化，相應調整商品結構，形成商品經營重點與特色，重視現代科學技術的應用，加大對零售方式的創新才能更好地吸引消費者。

（1)調整商品結構形成商品經營特色，確立主營商品，將形成新的利潤增長點。如超市經營重點已發生變化，諸如“生鮮加強型”超市、“食品加強型”超市等出現。

（2)現代零售業應具有高科技的特征，以提高自身素質和企業的核心競爭力。應采用具有高科技含量的技術手段和管理手段，改善了其內部資源的配置狀況和外部的聯系，便于管理的各項指標的計算，敏感發現市場變化，提高了零售業的市場適應和拓展能力。

4.零售企業盈利模式的轉變

零售企業要積極轉變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤”轉變為“通過優化供應鏈、提升品牌賺取溢價”。隨著零售企業由一級市場向二、三級市場擴張，由區域向全國的發展，全球化的采購，建立完善的高水平、高效率的配送體系，物流成本的控制將成為企業新的利潤增長點。零售企業應探索適合企業自身的供應鏈系統和配送模式，如自建、采用與供應鏈上游企業或其他合作伙伴共同建設配送中心、租用第三方的物流配送設施，或干脆將企業所有配送業務外包給戰略性合作伙伴等，在制造商、供應商、銷售商之間優化庫存在時間、空間、品種結構上的分布，加快和迅速搶占物流環節的制高點，將是零售企業能否持續發展、轉換贏利模式的關鍵。

同時零售企業應具有品牌意識，提高企業的信譽，以創商業企業品牌帶動商品銷售，提高商品的附加值，增強對目標顧客的吸引力。

綜上所述，我國零售業態的已呈多元化發展趨勢，各零售業態的健康和諧發展，將有賴于零售企業的戰略意識及正確的競爭策略的選擇。

參考文獻：

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[2]包紅霞:我國零售業現狀及發展趨勢分析[J].內蒙古統計2005.3

[3]李剛:我國零售業態發展趨勢初探[J].黑龍江對外經貿2005年第八期

[4]無店鋪零售挑戰傳統百貨,省略,2007～1～4

第8篇：連鎖便利店的盈利模式范文

1.引言

移動互聯網的迅速發展，使消費者的消費行為等發生了很大的變化，傳統零售企業的商業模式已不再適應經濟形勢的發展。傳統零售企業商業模式的必須要變革。

本文首先介紹我國的移動互聯發展情況，然后描述了傳統零售企業的現狀，最后，闡述了商業模式創新途徑的研究和移動互聯背景下傳統零售企業商業模式途徑。

2.我國互聯網及移動互聯網發展情況

2014年8月中國互聯網絡信息中心的《第34次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月中國網民規模達到6.32億，半年共計新增網民1442萬人。互聯網普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。

截止2014年6月，我國手機網民規模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網民中使用手機上網的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模，手機作為網絡終端的地位更加鞏固。

3.我國傳統零售企業發展中的問題

3.1我國傳統零售企業發展現狀

1、整體規模增速明顯下滑。盡管零售行業整體規模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據中華全國商業信息中心統計數據，2012年，全國重點大型零售企業零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。

2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業在一二線城市門店數量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業門店增速為零，甚至一些大型零售企業開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業紛紛尋找優化渠道結構的解決方式。

3、部分傳統零售企業轉型。面對重重壓力，2013年傳統零售企業也在不斷探索轉型，進入網絡零售市場、優化供應鏈、采用先進技術等。

3.2我國傳統零售企業面臨的問題

1、同質化的經營模式明顯。由于制造業的迅速發展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業提供的產品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經營不足。

2、電子商務對傳統零售企業影響嚴重。傳統電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統零售企業帶來了致命的打擊。

首先，電子商務企業分流傳統零售企業的消費者。其次，電子商務的出現迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。

3、經營成本不斷攀升?！?013中國零售行業發展報告》顯示，2012年我國零售企業平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。

4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發展消費者的購物習慣和行為路徑發生了很大的改變。傳統零售企業對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。

4.商業模式創新途徑研究

Amit和Zott（2009）認為，商業模式系統的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內容以及治理。

Osterwalder（2004）認為，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。

Osterwalder（2004）闡明了企業特征與商業模式創新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業模式創新分為全新型創新、增量型創新和存量型創新三類。

Magretta（2002）認為一個新的商業模式往往起源于一個產品或者一項流程的創新。

張敬偉（2010）在對30余家企業的案例研究基礎上，提出了商業模式創新的五個基本路徑基于價值活動的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于價值曲線的商業模式創新。

5.移動互聯網下零售企業商業模式創新的途徑

本文從價值主張、盈利模式和經營系統這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業模式創新途徑。

1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯網條件下，零售企業應根據顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續性的盈利模式。

傳統零售企業應建立一個能夠聯系和溝通外部資源的價值網絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協調機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環節做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設，優化經營系統。在移動互聯網的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業必須根據自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調整和優化業務流程，強化流程中的主要增值環節，改進流程中的薄弱環節，適度開展服務外包，借助外部專業機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經營系統更加柔性。同時，零售企業還要運用各種新技術提升企業管理水平，除了建立現代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統和網上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數據和物聯網技術。在更大的網絡空間范圍內構建智能化管理的經營系統。

結束語

移動互聯網給零售企業，帶來了機遇，也帶來了挑戰。零售商單純依靠傳統的模式已難以立足，必須不斷地創新商業模式，來適應移動互聯網背景下新的經濟環境的變化。

參考文獻

[1]張敬偉,王迎軍.商業模式與戰略關系辨析-兼論商業模式研究的意義[J].外國經濟與管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亞,吳蓓.基于西爾斯案例的零售商業摸式要素組合創新[J].商業研究,2011,(2):71-77.

[3]張艷.中國零售商業模式研究[J].北京工商大學學報(社會科學版),2013,(7):31-36.

作者簡介

第9篇：連鎖便利店的盈利模式范文

關鍵詞：零售革命；多渠道；渠道整合；零售本質

中圖分類號：F724.2

文獻標志碼：A

文章編號：1009—6116（2012）03—0001-09

近幾年，隨著以互聯網為核心的信息技術的發展，零售信息傳遞方式發生了巨大變化，不僅改變了原有的零售業務過程，也出現了一系列新的零售渠道方式，諸如網上零售、手機零售、Email零售、QQ零售、社交網站零售、視頻網站零售等等。這些新的零售渠道方式與傳統的零售渠道方式并存，互相影響，互相競爭，互相滲透，互相推動，催生了諸多的發展機會和嚴峻挑戰。一個突出的現象是，越來越多的公司開始進入微利的零售領域，爭搶競爭激烈而又潛力不大的份額。例如，網上商城、團購網站競相開設，社交網站滲透零售業務，通訊公司籌劃著手機商店的運營，物流公司開設了便利店，郵購公司開設自己的實體店鋪，而實體店鋪開設了網店。呈現出前所未有的錯綜復雜的競爭發展格局，傳統的零售理論部分失效，零售企業決策者也顯得力不從心，變得焦慮和不安。大家紛紛感慨：這是怎么了？本文的回答是，中國多渠道零售革命時代來臨，應做好充分準備迎接中國多渠道零售革命的風暴。

一、多渠道零售革命的基本特征

多渠道零售革命，是本文提出的一個新詞匯，還沒有一個準確的定義。我們需要在界定“多渠道零售”和“零售革命”兩個詞匯的基礎上，討論多渠道零售革命的基本特征。

（一）多渠道零售的含義

學界對于分銷渠道（簡稱渠道）的定義，還存在著一定的分歧。主要有兩種流行的觀點：一是組織機構說，二是路徑過程說。前者認為，渠道是產品從生產者手中向消費者手中轉移所經過的組織機構，沒有經過組織機構（如批發商、零售商等）的直銷就不被視為渠道。后者認為，渠道是產品從生產者手中向消費者手中轉移所經過的路徑或過程，沒有經過組織機構的直銷也被視為渠道。由于渠道變化的復雜性，以及企業管理渠道的便利性，“路徑或過程說”的定義，顯得更加符合邏輯。因此，本文采納后一種定義。

按照環節劃分，渠道可以分為批發渠道和零售渠道。零售是向個人或社會集團銷售他們用于最終消費的非生產性產品和服務的行為。因此，零售渠道，是指產品從生產者或流通商手中向個人或社會集團轉移他們用于最終消費的非生產性產品和服務所經過的路徑。

多渠道零售有兩個含義：一是指企業采取多條完整的零售渠道進行銷售活動，例如對于團購采取直銷渠道的方式，對于零散顧客采取店鋪渠道的方式，每條渠道都完成零售的所有功能；二是指企業采取多條非完整的零售渠道進行銷售活動，例如利用電話與顧客溝通，通過人員直銷方式完成交易等，每條渠道僅完成零售的部分功能。本文稱前者為多渠道零售組合，后者為多渠道零售整合。

（二）零售革命的含義

零售革命是指零售業態或類型發生的新舊形式主輔換位變化，它既具有革新性、沖擊性和廣延性的“革命性”特點，也具有頻發性和并存性的“零售性”特征。

零售革命的革命性特征。一是革新性，零售革命是新的零售形式沖擊舊的零售形式，并取得支配地位。二是沖擊性，它不僅影響著顧客購物方式的變化，也引起零售商、批發商和制造商的變革行動。三是廣延性，它會擴展到一定的空間、延續到一定的時間，形成綜合的影響力。

零售革命的零售性特征。一是頻發性，通常認為工業革命僅為一次，信息革命也為一次，但零售革命有多次，其認定標準是多重的，商品組織、價格、售貨方式某一方面發生大的變革，都可視為一次革命的爆發。二是并存性，縱觀世界零售革命的歷史進程，并未出現一種新的零售形態取代另一種舊的零售形態，而是表現為新形態對舊形態的沖擊，而后共處于一個統一的市場之中，但新形態在市場上占據支配地位。

（三）多渠道零售革命的特征

由前面的分析，可以得出多渠道零售革命的含義：它是指企業對于零售渠道的選擇，由單一選擇策略為主過渡為多種選擇策略為主的革命性變化。中國目前爆發的多渠道零售革命具有一些重要特征。

1 從爆發的原因看，是信息技術革命導致的結果?？v觀人類歷史上爆發的8次零售革命，盡管都是技術、消費、生產和競爭等因素綜合作用的結果，但是每次都有一個主要的推動力量（表1）。而此次多渠道零售革命的一個最大特征，主要是由互聯網技術的發展帶動的，互聯網技術迅速地發展，不僅使信息傳遞的空間消失，也使傳遞時間變得即時。這種每一次信息傳遞方式的變化，都會催生出一種零售渠道，都會帶來一次零售渠道的變革，例如網上商店、手機商店、Email零售、QQ零售、社交網站零售、視頻網站零售等等都與信息技術的進步有關。今天，我們甚至可以說零售渠道就是信息渠道，因為零售過程除了物流之外，商（所有權）流、資金（付款）流、服務流等基本功能幾乎都可以通過信息通道完成。因此信息通道的變化，常常就會引發零售渠道新類型的產生。

2 從爆發的內容看，是多種零售渠道的并存與協同。在以往的零售革命中，大多是一種新的零售業態部分取代舊的零售業態，發生業態主輔地位的變化，例如百貨商店的革命，就使諸多的小店鋪數量減少，成為補充地位；連鎖商店的革命，就使獨立店鋪面臨威脅，降為從屬的地位；購物中心的革命，就使城市中心商業區蕭條。同時，以往零售革命常常是從全社會角度來看的，雖然也是多渠道并存，但是每家企業往往選擇一種渠道方式，由于各家企業選擇的渠道方式存在不同，便構成了全社會角度的多渠道零售。就如同我國改革開放初期，提出的“三多一少”（多種經濟成分、多條流通渠道、多種經營方式和減少流通環節）中的多條流通渠道，是基于全社會角度提出的。即使有個別企業采取多渠道策略，也是各條渠道承擔著信息流、貨幣流、商品流和物流等渠道的全部功能。

此次的多渠道零售革命，與以往不同。一是渠道類型變得非常豐富，這是以往任何一次渠道變革所不能比擬的，這為多渠道零售組合提供了諸多前所未有的選擇。二是以信息流變革為主要內容，以往的變革內容，或是商品的豐富化（百貨商店），或是零售企業組織調整（連鎖商店），或是技術應用（自動售貨機等），而此次多渠道零售革命是以信息傳遞變化為核心的，它帶動零售過程物流、資金流等其他要素的變化。三是多種渠道的并存和協同，或是多渠道在一個企業銷售策略中各自完成全部流程，或是各自完成部分流程而實現整體協同的目的，而過去往往是單一業態的變革。這種綜合性，涉及零售過程中信息流、貨幣流、商品流和物流都發生了綜合性的巨大變化，而不是過去單一流程的變化。

3 從爆發的主體看，是多種行業共同參與。以往的零售革命，盡管與制造商、物流商等等相關，但大多不是直接參與者，僅是利益相關者，且不是起著主導作用，而起主導作用的永遠是零售商，因此過去零售革命是零售行業自己革自己的命，此家零售企業革彼家零售企業的命。但是，此次多渠道零售革命發起者是網絡公司，追隨者是制造商、物流公司、銀行，而傳統零售商大多處于被革命的被動地位，因此面臨著更大的挑戰和風險。近幾年，越來越多的新型企業和傳統企業滲透進零售業。例如，諸多網絡公司開設了網上商城（淘寶、當當、京東等），傳統物流公司開設了連鎖店（順豐快遞正在積極發展便利店），制造商開設自己零售店的更是比比皆是。有一個形象的比喻，零售領域像一塊蛋糕，引得很多行業投資者進入和爭搶。隨著互聯網的發展，與顧客一對一聯系和溝通成為可能，這就使幾乎所有行業都帶有了零售業的特征，所有分銷渠道都成為了零售渠道，除了批量購買的差異之外。

二、多渠道零售革命的組合類型

多渠道零售革命的現象形態，就是多渠道零售的并存和協同。或者說，這場革命的核心內容，是由過去大量單一零售渠道方式轉變為大量采用多渠道零售方式。選擇哪些零售渠道方式進行組合，就必須清楚有哪些渠道方式可以備選，各自要完成什么樣的基本功能，其范圍既涉及傳統的零售渠道，也涉及不斷涌現的新零售渠道（仍然在持續）。

（一）零售渠道的類型

零售渠道類型，可以理解為零售類型。一般分為店鋪零售和無店鋪零售，學者們對其已有相對準確的定義，本文進行一些新形態的補充，形成表2。這是多渠道零售策略的備選范圍。

1 店鋪零售

它是指通過店鋪的形式向購買者銷售商品或服務的零售類型，店鋪是指由店面、商品展示銷售區和儲存區構成的臨街或在購物中心中設立的商業建筑體。店鋪零售主要分為食品零售、一般商品零售和服務零售等類型。

2 無店鋪零售

它是指通過非有形店鋪形式向消費者銷售商品的零售類型，主要包括三種形式：直效營銷（di-rect marketing）、直接銷售（direct selling）和自動售貨機（vending machine）。直效營銷，是通過商品目錄、信函、電話、電視、報刊、互聯網等媒體發出商品信息，使顧客對這些產品產生購買欲望，以郵信、電話、傳真、網絡等方式表達購買意愿，銷售者以郵寄、送貨上門或顧客到指定地點自取的方式完成商品運送，采取貨到付款和銀行劃撥的方式付款，最終完成交易。主要包括目錄營銷、直接郵寄（直達廣告）營銷、電話營銷、電視營銷、電臺報刊營銷、網上商店以及互聯網催生的新的店鋪形態等類型。直接銷售是指不通過固定零售場所且采取人與人面對面方式銷售的零售類型，包括一對一直銷、聚會式直銷和多層直銷等形式。

（二）零售渠道的功能

零售渠道的主體，包括銷售商（制造商或零售商）、物流商、銀行、消費者和媒體商等。零售渠道的基本活動，是采購、儲存、配送和銷售四項內容。零售渠道需要承擔的基本功能是信息流、商品流（所有權流）、資金流和物流等。因此，多渠道零售，在本質上是這些主體的選擇，以及各自承擔活動內容和完成功能的一種分配或協同。

（三）多渠道零售的基本類型

由前述分析可知，多渠道零售有兩種基本類型：多渠道組合和多渠道整合。每一種基本類型可以衍生出大量的多渠道零售模式，同時兩種基本類型也可以發生交叉協同。

1 多渠道組合

它是指一家公司采取多渠道的策略，且多渠道中的每一條渠道各自完成零售的所有功能（傳遞信息、銷售服務、收款和送貨），以增加產品和服務的銷售量。各條渠道向不同或相同的顧客提供不同的產品或服務，彼此不受影響。表2中各種類型的排列組合，就會形成無數的組合形態。例如美國Sharper Image公司擁有186家實體店鋪，一家網絡商店和一家郵購商店，三種渠道對公司的銷售貢獻分別是59%，16%和17%，都為公司的整體業績做出了貢獻。又如必勝客店鋪在中國成功運營之后，在2001年又推出必勝宅急送渠道，分屬兩個公司管理，但是目標顧客差異化，前者屬于社交型顧客，后者屬于宅家型顧客，都收到理想的績效。

2 多渠道整合

它是指每條渠道完成產品從“賣者——消費者”過程中的一個或部分功能。有人將零售活動分解為包括5個環節的過程：喚起潛在顧客、確認潛在顧客、售前準備、銷售過程、售后支持。這5個環節所要求的服務各不相同，費用也大相徑庭，前兩個環節相對簡單容易，而達成交易是最復雜的環節。在傳統的實體店鋪中，商品由顧客自提，一個店鋪完成前述幾乎所有的功能。零售渠道的多種類型和各自具有的特色優勢，可以使多渠道通過整合實現與各個環節相匹配，成本減少而效率提高。僅用渠道組合策略而不用整合概念，就等于每條渠道長短處一起應用，自然會使渠道成本增加。渠道整合是將零售任務一一分解，然后分配給效率高、費用低的不同渠道。實際上，是由不同渠道類型構造了一條而不是多條渠道。例如，愛尚鮮花網，在網上賣鮮花，收取訂單，然后將單子轉給離顧客較近的實體花店（愛尚鮮花網的合作伙伴）進行配送和收款。開始愛尚鮮花網把顧客支付的價格款全部給合作的實體花店，當市場打開后，就與實體花店進行分成。2011年鮮花速遞業務收入已經超過了2000萬元。這就是“由網店了解顧客、收取訂單，實體店送貨、收款完成交易”的多渠道整合的例子。

由于零售渠道類型已經達數十種，零售的完整過程包括5～6項基本功能，表2中的各種渠道可以根據功能差異進行排列組合，就會構成無數的多渠道組合和整合類型。可見，多渠道零售革命，為社會提供了足夠多的備選類型，關鍵在于企業如何進行有效的組合和整合?；卮疬@個問題，就需要研究多渠道零售革命的應對策略。

三、多渠道零售革命的應對策略

多渠道零售革命的應對策略，必須以實現零售業的本質為基礎，否則就會陷入到莫衷一是和盲目跟風的境地。零售業的本質，是指零售業必須遵守的規則，遵守者可以生存和發展，違背者就有遭遇破產的風險。然而，對于這個問題，理論界缺乏應有的討論。本文不得不花費一點筆墨。

（一）零售業的本質

零售業是一個古老的行當，具有數千年歷史。其演變和發展過程，是與生產力的演變和發展密切相關的?；仡欉@個過程可以使我們發現零售業的本質。

1 手工生產力時代

零售主體是個體商人，交易的場所是集市貿易。初期人們把自己生產多余的東西拿到市場上交換需要的其他商品，后來出現專門的零售商人。那時開市才能交易，開市時間為一個月的某一天或某幾天。至今，人們還保留著趕集的習慣，穿上新衣服，約上朋友或家人，在集市上看看潮人、雜耍、就餐，再買點東西，肩背人扛或用牲畜拖（現在是用車了）回家。后來集市在空間和時間上都固定了，零售商由露天經營進化為室內經營，出現了店鋪，店鋪聚集在一起形成了街道，街道多了起來，就形成了城市，城市一詞的“城”，是城墻圍起來的區域；城市一詞中的“市”，是店鋪聚集的區域。北宋畫圣張擇端的《清明上河圖》就是通過店鋪街道，展示汴梁城市的繁榮。圖中展示了12世紀中國都市商業街的情景，有人在聊天，有人在購物，有人在喝酒，有人在逛街等等。

2 機器生產力時代

零售主體是零售公司，交易的場所是大型店鋪。被稱為人類歷史上的第一次零售革命——百貨商店的誕生，就在這一時期，這標志著零售商從小店鋪時代進入了大商場階段。左拉有一本小說，名為《太太們的樂園》（又譯《婦女樂園》），就是描繪巴黎百貨商店開始出現時的情景，它是人們交往、娛樂和購物的好去處。19世紀后期，美國龐大的鐵路網和郵政系統日趨完善，以西爾斯為代表的郵購公司產生并發展起來，讓農民可以買到城里消費的東西，鄉親們互相交流和討論。這種零售形態的變化，基于工業革命帶來的運輸（蒸汽機車）和信息（電話、電報、郵遞）系統的發展。另外，一價商店革命、連鎖商店革命也爆發在這一時期。在電氣機器生產力時期（20世紀初到40年代左右），零售商主要以公司的形式存在，股份化公司成為大型零售商的主要形態。超級市場、購物中心都產生于這一時期，連鎖商店革命在這一時期達到。購物中心的最大特征是建設在郊區，吃喝玩樂功能一應俱全，有人曾經形容說，人在購物中心里待一個月也不會寂寞。

3 信息生產力時代

人類開始使用電子信息進行生產、交換，甚至消費活動。電子信息技術很快進入互聯網時代。在這個時代，零售的典型特征是無形零售商店的革命性發展與進化——不僅催生了諸多新的無店鋪零售形態，也使原有的傳統無店鋪零售形態發生了巨大的變化。2l世紀初期，互聯網推動了零售業發生了翻天覆地的變化。在單一計算機時代，出現了電子技術控制的自動售貨機。在互聯網時代，出現了網上商店、手機商店、email商店等等新的零售形式。人們常說，網上購物不僅節省了時間，而且還便宜。英國《每日郵報》2011年11月19日報道，網購曾被贊為是快速無壓力的購物方式，但一項最新調查顯示，在網上購買衣服所費時間是在商業街購買服裝的6倍多！盡管如此，調查發現，網購已成為市場銷售增長幅度最快的部分，占總額的近15%。重要的原因是顧客網購享受了獨特的體驗，還可以交際朋友、享受討價還價的樂趣等等。

由此可見，每一次生產力的巨大變革，都會帶來零售業的巨大變革。同時，每次變革的成功者都是因為更好地實現了零售業的本質——購物、娛樂和社交。集市貿易、百貨商店、購物中心、步行商業街和網上商店都是如此。零售渠道的策略選擇，必須突出零售業的這個本質。零售的基本功能是滿足購物的需求，但是，對于買者而言，娛樂有時比購買商品還重要，人們常常購買過許多從來沒有用過的東西，但是不后悔，這主要是因為人們有時購買的是購買過程，是娛樂。一位女士在一家實體店鋪挑選服裝，挑選后通過手機下了訂單，這家實體商店收到訂單后送貨到她家里，可是這位顧客就在這家實體店中，現場交款拿上服裝輕而易舉，但是她覺得手機購買比較好玩和有趣，這已經不是個別現象。同時，約上朋友和家人一起去購物，也夾雜著社交的功能，這就是社交網站容易兼有零售功能的重要原因之一。

（二）依據零售業本質組合或整合多渠道

多渠道零售革命已經爆發了，參與其中并非天然的就會賺錢盈利，如果沒有盈利模式，一些網店盡管今天“紅紅火火”，仍然會重蹈PPG失敗的覆轍。然而逃避這場革命，也會輕而易舉地被革了命，借用一句老話，“革命不是請客吃飯，不是繪畫繡花，不能那樣溫良恭儉讓”，而是一種零售業態“”（主要是指地位更迭）另一種零售業態的革命。

如何迎接中國多渠道零售革命的風暴？用一句話來概括，就是實現零售業的本質，組合“購物、娛樂和社交”三種功能。具體包括6個步驟：一是確定零售本質的實現程度（即定位點），二是細化顧客購買過程，三是匹配零售過程，四是通過營銷組合實現確定的定位點，五是根據營銷組合確定零售渠道組合，六是根據零售渠道組合選擇承擔主體，完成渠道主體的組合（圖1）。

第一步，確定零售本質的實現程度。在零售渠道決策中，并非是購物、娛樂和社交3個方面平分秋色，而是在某一個方面更加突出、優于競爭對手就可以了。其實，也不需要在某一個方面整體都出色，僅是在這個方面的某一個維度上出色就可以了。出色的這一點被稱為定位點，它必須是優于競爭對手且是目標顧客關注的利益點或價值點。當然，其他方面最好也不低于行業平均水平。

第二步，描述顧客的購買過程。零售定位的實現是通過顧客的實際感知達成，這個感知來源于顧客的實際購買過程。顧客購買的一般過程，包括產生動機、尋找產品或品牌、進行比較和選擇、完成購買（交款一取貨一離店）和使用等5個階段。確定了定位于出色的某一點之后，就需要讓顧客在購買過程的每一個環節上感受到相應的特征。如果定位點在低價，就需要在每一個環節上讓顧客感受到低價。反之，如果定位點在產品奢華體驗，就需要在每一個環節讓顧客感受到奢華。

第三步，匹配相應的零售過程。零售過程是企業視角，購買過程是顧客視角，前者必須與后者一一匹配。在顧客動機產生和尋找階段，企業需要提供信息；在顧客選擇階段，企業需要說服顧客、陳列商品和環境布局，以及店址的選擇；針對顧客購買階段的交款、取貨和離店環節，要設計收款、送貨和送客等步驟；在使用階段，企業需要提供售后服務。

第四步，確定營銷組合策略。其基本原則是，依定位進行營銷策略的組合，并與零售過程一一相對。在零售過程的信息溝通階段，自然是匹配相應的溝通策略，主要是溝通定位點；在說服顧客、陳列商品和環境布局階段，匹配的是店址、店鋪環境、產品、價格和服務策略等；在收款、送貨、送客、售后服務等階段，匹配的是服務策略。當然，有時營銷的業績目標也會影響營銷組合策略，特別是覆蓋率直接影響渠道策略。

第五步，選擇渠道策略。根據定位確定的營銷組合策略，選擇渠道策略。在本質上，渠道策略幾乎承擔著營銷組合的所有功能。換句話說，顧客通過零售渠道來感知品牌利益和價值。這里需要決策的內容是，是否選擇多渠道零售。如是，是選擇多渠道組合策略，還是多渠道整合策略。然后進行具體的多渠道零售規劃。

第六步，選擇各渠道承擔主體。在多渠道零售的背景下，常常會選擇不同的渠道主體來承擔某一條渠道全部或部分功能。具體選擇的依據還是，定位點在哪里（目標顧客關注的利益點和價值點或和自己的競爭優勢）、各個渠道商的特征、渠道成本和渠道效率等等。僅以零售“賣者一買者”的物流為例，傳統有形店鋪都是顧客自提——顧客自己完成，大件商品店鋪安排送貨上門，分為自己送或委托第三方送。在網絡店鋪當中，物流可以自己承擔，也可以由第三方物流公司承擔，也可以由實體零售連鎖機構承擔，也可以是有形店鋪和第三方物流共同承擔，前者負責最后一公里，后者負責將商品送到離顧客最近的實體店鋪等。

（三）幾個多渠道零售的案例

由于零售渠道類型日益豐富，因此多渠道零售整合或組合策略的選擇模式，可以說是五彩繽紛，讓人眼花繚亂。本文僅僅列舉幾個創新的案例，供大家參考。

1 小米手機的多渠道零售

小米手機是小米公司（北京小米科技有限責任公司）研發的，于2011年8月，售價1999元，是世界上首款雙核1.5GHz的智能手機，其搭載的Scorpion雙核引擎比其他單核1GHz處理器手機的性能提升了200%，和雙核智能手機相比也提升了25%。經過系統優化后還能提高30%的性能。

小米手機只采取網上訂購的方式。先滿足2011年9月份30萬訂單客戶，然后再廣泛出售，至12月17日出售302601部。12月18日限量10萬臺發售，2012年1月4日中午13：00開始，第二輪開放購買正式開始，10萬臺小米手機經三小時售完。2012年1月11日又放出50萬臺，與前兩次不同的是開放購買，每人預付100元，成功購買后，贈送小米會員后蓋一個。經約35小時搶購之后，50萬臺再次售罄！

仔細分析，小米手機也屬于多渠道零售策略，為基于網絡的多渠道策略。通過小米網站、小米微博（新浪、騰訊）、小米論壇、米聊、MIUI發燒友社區等媒體產品、價格和口碑信息等，顧客產生動機后可以在公司的小米網上進行尋找和選擇，并進行購買和付款（也可貨到付款），公司使用如風達的配送體系進行配送，并收取貨款，也可以到小米之家服務站自提貨物（目前僅有8個城市設有，每個城市僅為1家）。小米網提供支付寶、財付通等第三方平臺支付方式，同時支持國內二十多家主流銀行機構的儲蓄卡、信用卡的網上付款。售后維修通過線下完成，一是小米之家，二是合作的指定授權維修網點。同時，專門設有團體客戶采購通道。

可見，小米手機由于目標顧客為時尚、上網頻率高的年輕人，因此率先采用線上渠道進行信息溝通（多種渠道）、設立自己的網店、產品陳列展示，交款可以通過第三方支付平臺或是網銀線上交納，也可以通過快遞公司貨到收取，也可以到實體店網點自行支付，售后服務可以線上完成，維修可以通過自己的或是合作的維修實體店完成。用小米公司總裁的說法，這樣可以節省30%的實體商的渠道成本，以及10%左右的營銷成本，讓顧客以較低的價格享受高質量的產品。

2 麥考林的多渠道零售

麥考林采取的是“目錄+網店+專賣店”的多渠道零售組合方式。麥考林1996年進入中國，在20世紀90年代末期，目錄銷售受阻時，開始走向多渠道組合之路，1999年網上商店——麥網正式上線。2001年重新界定了顧客，將目標顧客由中小城市居民和農村居民，調整為都市白領。2002年目錄營銷銀飾擺脫困境。2004年網上銷售百貨錦上添花。2005年重開服裝目錄營銷業務。2006年第一家實體零售店開業，進軍有形店鋪精耕服裝服飾市場。在麥考林的三個渠道收入中，郵購仍然占據了半數以上，電子商務比實體店的百分比略微高些。2008年，麥考林每月發送目錄300萬至500萬冊，2009年門店數超過100家，2010年達400家，估計2011年超過2 000家。麥考林CEO顧備春認為數據庫營銷是他們的核心競爭力。他說，“在擁有直銷、零售和電子商務經驗的基礎上，數據庫營銷的方式能簡便快速地幫助公司管理大量客戶，取得1+1+1>3的效果，也形成了和同業競爭的門檻。因為你可以學著做一本目錄，一個網站，但卻學不來后臺的整個支持系統，如何讓這些部門高效率地運轉，這是我們的競爭優勢”。

3 愛尚鮮花網的多渠道零售

1-800-flowers是美國一家銷售鮮花禮品等的上市公司，該公司在納斯達克上市，市值7億多美元。該網站的特征是，全國頂尖插花藝術家創作的精致個性插花，當天創作、當天送達；大型花卉連夜從花圃發運。客戶可以全天24小時、每周7天，隨時通過電話、網絡或者上門等形式從網站獲得服務。

鮮花速遞是中國互聯網上競爭最為激烈的行業，淘寶商城就有3000多家，但是難以形成規模，成功者少。鄒小峰創建了愛尚鮮花網，接受電話和網上委托，然后通過簽約的數千家實體花店送花，3小時送花上門，貨到付款，不滿意不收錢。同時，建立博客和微博進行信息溝通。2008年開通了鮮花博客，同年底開通了送花評論。2010年愛尚鮮花博客曾榮獲阿里巴巴十大優越博客第一名。2010年4月愛尚新浪微博開通。2010年贊助清華大學新生舞會。與各大時尚網站、購物網站進行戰略合作，在節日推出各種鮮花促銷活動。2010年5月入駐淘寶商城，后入駐拍拍網，分別設有旗艦店。

可見，愛尚鮮花網采取的基本渠道方式是“網店+實體花店”的方式，網店和實體花店是合作關系，分屬不同的公司。網店也是多種渠道類型，一是自己的獨立網店，二是開設在淘寶商店、拍拍商城的愛尚鮮花店等。信息溝通采取了博客、論壇等多種方式，以及線下的公關活動，顧客在網店下訂單，可以網上支付，也可以貨到付款，合作的實體花店負責送貨和收款，愛尚會指導簽約的實體店鋪提供美麗的花藝產品，并為送花人進行標準化培訓。因為對于購花顧客來說，送花人給顧客帶來的體驗非常重要，他行使的是有形店鋪中鮮花使者的功能。

4 順豐的多渠道零售

順豐初始是一家物流快遞公司，但是隨著物流規模的擴大，以及送達時間與顧客接收時間產生矛盾，不得不考慮設立物流驛站，先把商品送到物流驛站，顧客可以在自己便利的時間到驛站去取貨。

最初，順豐是通過“掛靠”的模式，在7—11、百里匯等便利店內掛上了順豐的標志，以使附近居民可以就近寄件取件，“掛靠式”的合作網點數量已經達到300家。2011年7月，順豐開始嘗試開設自己的社區便利店。這些便利店，提供包括快件自寄自取、文印處理、掃描傳真等便民業務，如果購買價值10元以上的產品，還可免費送貨上門。順豐開設的便利商店布局分為兩大部分：一是零售區域，主要銷售零食和居民日用品；二是快遞區，公司快遞員會將該店所輻射的區域范圍內的包裹一一送到這個商店內。

中國連鎖經營協會的《2010—2011年度中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》顯示，2010年便利店樣本店鋪的房租成本占總成本的32.8%，人員工資占47.9%，水電占9.2%，設備折舊0.8%，其他9.4%。樣本店鋪的平均營業面積為131平方米。樣本店鋪的商品毛利率平均為19.5%。順豐物流驛站和便利店結合的范式，或許是降低成本的一種方式。