室外工程施工管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的室外工程施工管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：室外工程施工管理范文

關鍵詞 外來人員 外來車輛 安全管理

五四廠是我國重要的核燃料生產基地，是由公安部門確定的國家重點保衛單位。五四廠北靠大洪山脈，南臨黃河，借助天然屏障形成了一個獨立的封閉區域，橫架黃河南北的大橋是廠區鐵路、公路運輸和職工進出的唯一通道，由外到內劃界分區成梯次加強管理的控制區、保護區、要害區。核材料生產、運輸、儲存等環節全部置于保護區內，核品生產線、核材料都安裝或儲存在要害區。

隨著國家重點工程——504示范工程的開工建設，廠區參與工程建設的外來人員、外來車輛急劇增加。示范工程建設在保護區內，但施工區緊靠要害區—離心01大廳和成品庫區。施工隊伍多、人員雜、周期長等給工廠安全、核安全構成了隱患

保衛處根據工廠的特殊性質和國家關于重點工程建設的法規提前預想、積極應對、加強管理外來人員和車輛，在確保工廠安全和核安全的同時保障重點工程的順利建設。

一、提前預想，積極應對外來人員、外來車輛進廠

積極參與工程有關安全保衛的規劃和設計，分析工程性質、周期和任務分工，掌握施工進度，據此預估參與工程建設的隊伍、人數。綜合分析可能給工廠安全帶來威脅的各種因素，理清廠區管理思路，確保工程建設和工廠的安全。

（一）外來人員和車輛對主業生產可能產生的威脅分析

綜合分析估算工程建設高峰期外來人員達千余人，人員劇增增加了保衛管理難度，管理投入增大，外來施工隊伍，來自四面八方，人員構成復雜、底細不詳，文化程度較低，法制道德觀念淡薄，綜合素質不高，魚龍混雜，有敵對勢力人員或違法犯罪嫌疑人員混入的可能。農民工出于對經濟利益的渴望有盜竊工業原材料的可能。因工資或對用工單位和老板不滿產生敵意引發傷害、群毆、圍攻等群體性事件，波及工廠安全的可能。外來人員文化生活單調，工余時間胡逛亂竄，順手牽羊偷拿工業材料或好奇心作怪破壞核設施的可能。工余時間酗酒滋事，有擾亂工廠秩序的可能。民工生火燒水或吸煙有引發火災的可能。

根據施工量和施工規模測算，每天運送建筑材料的車輛可達三、四百車次，高峰期有七、八百車次，對大橋、道路、職工、內部車輛、工業原材料、核設施、核材料的安全構成威脅。

（二）應對準備

1．硬件準備。去年，保衛處就組織加裝成品庫北側、西側柵欄，將成品庫、固體廢料庫等與施工現場完全隔開。今年又組織修建離心01大廳東側圍墻、鐵絲網實體屏障，將要害區與施工現場隔離，但兩者距離太近，有些地方間距三米左右，在留出的通道口設立保衛值班室，實行專職人員24小時值守，只允許持專門證件的管理人員通行，嚴禁施工人員進入要害區，嚴禁生產工人進入施工區。

2．制定下發了《示范工程保衛管理規定》。

3．印制了兩百多份《臨時進廠須知》和《出入細則》，印制近千份《示范工程建設人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《廠區出入物資登記表》，制作了一百張《保衛值班電話聯系卡》。

4．組織討論確定“五熟悉、四好、三不放過”的工作目標。五熟悉：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。四好：對外來人員尤其對農民工要做到管理好、組織好、教育好、善待好。三不放過：在工作中不放過一個可疑的人、一輛可疑的車、一件可疑的事。

5．維護監控設備，使廠區各主要出入口的監控設備良好運行，錄像資料完整連續，充分發揮監控技術對違法犯罪的威懾作用。

6．維護保養大橋交通信號燈和交通標示牌，制定車輛限速、限載及通行時間的規定。

二、加強宣傳教育工作，把好進廠關，進行合理責權分包

（一）分級做好宣傳教育工作

對進入廠區的各施工單位和民工隊，由保衛處會同用工單位重點抓好各施工單位領導和民工隊長的法律法規教育和廠規教育，使他們充分認識工廠的特殊性質和利害關系，增強他們的在廠區內必須遵守廠規的自覺性，懂得廠區管理的有關的規定。促使其在認識上高度重視保衛工作，能主動帶頭遵守廠規廠紀，并教育管理好下屬人員，提高主動防范、自我防范意識，協助保衛處做好保衛管理工作。由施工單位和民工隊長做好民工的教育工作，保衛處抽查教育情況和民工對廠規廠紀的熟知程度。針對農民工來去自由度大，文化程度低，按自己習慣行事，容易發生違反廠區保衛管理規定的事件，保衛處下發“出入規則”、“進廠須知”，將廠管理制度主要內容傳達到每一個人，張貼在工地和宿舍。通過宣傳“刑法”、“治安管理處罰法”、“保密法”等法律知識，教育民工遵守法律，杜絕傷害、偷盜、竊密等違法行為的發生。通過宣傳“勞動法”等勞動保護法律知識，讓民工知曉自己的權利義務，教育用工單位和民工頭遵守法律，有效地避免了限制民工人身自由事件的發生，杜絕了雇傭童工等違法行為的發生，確保農民工享有完全的人身自由和出入自由。

（二）認真做好外來人員和車輛審查工作，抓好申報、登記、辦證、驗證四個環節

按照“誰用工，誰負責”的原則，廠內部用工單位對所雇傭施工隊伍、施工人員的身份、來歷進行審查，審查合格后報保衛處審批。進廠人員須向保衛處提交有效身份證件；進廠施工隊伍須向保衛處提交有關資質文件和負責人名單、聯系方式、承包工程合同等材料，填報《示范工程建設人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《示范工程進出物資（設備）登記表》，與保衛處和發包單位簽訂保衛責任書；進廠車輛還須提供有效車輛行駛證、駕駛證、保險證。

日常管理中，我們通過辦證人員隨機抽查、執勤武警哨兵驗證詢問和保衛干部深入各施工現場檢查核對等方式對外來人員、車輛進行了有效管理。針對人員和車輛流動性大的特點，我們采取時時登記、事事登記、定時核對和臨時抽查的方式保證了進廠人員、車輛時時受控，全面掌握人員和車輛進廠時間、離廠時間、人員變動情況，做到了底數清楚。至11月30日登記在冊人數4067人。

（三）按照保衛責任書進行合理責權分包

發包單位（廠內部單位）對所雇用人員、施工單位、進廠車輛進行審查，開具辦證介紹信。保衛處審查審批辦理進廠證件，監督、檢查保衛措施的落實，督促整改保衛隱患和保衛問題。承包方管好自己的人、看好自己的門，接受保衛檢查，整改保衛隱患和保衛問題。

三、加強管理外來人員、外來車輛，確保主業安全

充分發揮保衛干部的積極性，經常性的深入現場、深入單位發現和解決保衛問題和隱患，力爭做到五個熟悉，即：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。針對不同施工隊伍、不同項目使用了各種靈活高效的管理模式。

1．對廠區內長年從事民品生產的農民工和從事示范工程建設的農民工，采用不同的審查方式，對示范工程農民工嚴格審查、嚴格管理。

2．根據現場情況采取不同管理方式。（1）在封閉區域內的工程建設。主要對華興公司進行管理，對其下屬的近20支施工隊伍我們只做進出人員、車輛的時時記載，對進入人員身份證件和車輛證照進行審批辦證。內部管理的具體事務由華興公司負責，華興公司專人管理保衛工作，負責對進出人員、車輛、物資進行登記和報批。（2）分散在廠區內的其他工地。對建安和津寶承建的門形框架、杯基、風溝、蓋板、圍墻、013－2a、088a、擋土墻、53#改造、檔案館改造等工地，因現場分散、人員雜、隊伍多、施工現場不封閉，如不能有效管理易發生保衛事件。我們為縮減管理環節，保衛干部深入施工現場，實行跟蹤管理、跟蹤服務。（3）在所有施工現場實行證件與胸卡相結合的管理方式。對施工單位管理人員和職工辦理帶照片出入證件，對農民工辦工地帶照片現場管理卡（不作為出入證件）。

3．各項管理力求做到五熟悉。盡快熟悉項目經理、工長、民工隊長、班長，掌握施工隊伍狀況、人員構成，督促教育臨時進廠人員；盡快地熟悉工地、熟悉工期、熟悉工程建設所需的主要材料，督促指導制定現場保衛方案（措施）、門衛守護制度，整改治安隱患；盡快熟悉施工工序和施工所需車輛類型、數量，不同階段采取不同管理對策，盡力做好保衛、服務、監督、管理工作；盡快熟悉施工進程、民工流動及工資發放情況，摸排各種不穩定因素，及時發現違法、違規行為，化解矛盾，收集保衛情報信息。

4．根據各施工單位和民工隊的施工區域，結合廠區生產的特殊性，限定其施工路線和活動范圍。根據施工需要限定施工車輛行駛路線、通行時間、工作范圍，將施工車輛與生產車輛在控制區大橋北端分流，施工車輛限定在廠區東側道路行駛，嚴禁在廠區主干道上行駛，不影響廠區的生產交通秩序；對施工用的挖掘機、裝載機、打樁機、攪拌機、吊車、工程車、三馬子等工程車輛限定在工地使用，嚴禁在廠區行駛。根據施工量限定運送貨物的車輛數量，對供沙石、水泥、磚、鋼材等材料的車輛進行了數量限定。為確保大橋的安全限定車輛載重不超過三十噸。

第2篇：室外工程施工管理范文

關鍵詞：工期；成本；質量；品牌形象；培養人才

Abstract: the decoration project construction management is a systems engineering, it includes risk, contract, schedule, quality, personnel and other aspects of work involving the design, supervision, construction, materials, operation and other departments and units. Therefore, to improve decoration project construction management, and requires the project director has the outstanding character, and can use the new management means actively.

Keywords: time limit; Cost; Quality; The brand image; Training talents

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

1 工程概況

番禺石崗東商城（又名玉秀廣場，如下圖1示）由廣州南雅集團開發，位于廣州市番禺區石崗東村，是一棟六層樓高的商業活動中心，該工程的外墻裝飾工程面積共1萬平方米，其中包括玻璃、鋁塑板、石材幕墻、玻璃雨篷及鋁合金門窗等十多個子分項， 600萬總價包干，工期要求兩個月。

圖1 石崗東商城（又名玉秀廣場）

到2008年6月正式承建施工，已于2008年8月順利完工。由于該工程比較小，公司決定對該工程在我公司員工內部進行競標，誰中標由誰對該工程進行管理，我有幸競標成本成功，從而有幸對該工程進行全工程管理。在施工工程中本人學到不少東西，也得到不少教訓，下面我就談談該工程管理幾點體會。

組建工程項目部時，要做好工作，本人認為首先要良好工作準則，該工程本人是以我公司倡導的“五個靠前（管理位置靠前、目標控制靠前、工作進度靠前、質量把關靠前、問題處理靠前）”為工作準則，將一是以準確的成本分析、優良的設計方案和前期服務作為承接業務的主要手段；二是盡可能優化設計方案中的每個細節，從源頭降低成本；三是項目施工管理人員和設計工程師駐場辦公，及時處理現場問題；四是對材料的定購、加工和使用進行全程細節管理，保證進度、降低成本；五是以優質的工程質量和良好的服務樹立公司品牌，這五個方面作為工作的重點，積極、認真的開展各項工作。在工程的進度、質量、成本，以及公司品牌形象、培養人才、逐步探索對外接洽業務和工程管理模式等幾個方面均有吸取教訓和體會，希望以下幾點體會能為讀者在其它類似工程中取得更好的借鑒作用。

2 以工期為工作目標

工程工期是衡量一個公司是否具有實力的重要標準，因此盡管該工程工程子項多、材料種類雜、現場場地小等客觀因素給工期保證帶來的很大困難，但工程項目部并沒有以此為借口拖延工期，而是將一切工作以工期為指導方向，以管理位置靠前、工作進度靠前和問題處理靠前為工作準則，積極、合理的采取了一系列工期保證措施，順利按照甲方工期要求完成了該工程。

（1）工程項目部綜合工程實際情況，第一時間將工程的各個子分項分類、分段，制定了材料下定單、加工、材料進場、安裝、收尾等工作環節的網絡進度時間計劃。工程施工過程中也是積極按照該進度計劃去執行和落實，并定期檢查進度執行情況，及時就現場情況做出合理調整。

（2）項目部人員駐場管理，人人充當施工員，共同監督、管理現場進度、質量和安全。并直接與施工人員對接，了解現場實際情況，及時處理現場問題。

（3）派設計駐場，在第一時間解決現場技術問題的同時，利用對方案的熟悉，指導、監督施工隊合理施工，控制現場工程進度。

（4）從材料下單、加工、材料進場以及使用情況，對原材料進行全程監控，保證工程的順利開展

（5）由于現場實際情況一般和圖紙都會有部分出入，設計工程師提前在現場進行施工圖的二次深化和補充，更好的指導施工的順利進行。

（6）按照施工隊的工程施工水平，以不同工程類型和工程作業面由兩個施工隊同時施工，積極利用施工隊自身優勢。并且在工程施工過程中按照兩個施工隊的工作進度和人員配備情況及時調整施工隊的工作量，確保不出現窩工和進度滯后的情況。

3 以質量為工程生命

在工期保證的同時，工程質量的好壞直接關系到工程的成功與否。因此在整個工程過程中，項目部都是以質量把關靠前和質量目標控制靠前做為工作準則，層層把關，嚴格控制工程質量，保證工程竣工驗收的順利通過。

（1）在工程施工初期設計提前對施工隊進行書面和當面技術交底，指導施工隊正確按圖施工的前提下，在不同工程子分項開工前依然進行分項工程的技術交底，確保質量管理的靠前控制；

（2）工程施工中嚴格按圖施工，加強細節管理，任何方案改變必須由設計工程師認可。項目部管理人員時刻監控施工質量發現問題及時處理；

（3）工程施工中對每個工序采取“樣板管理”，施工隊先做一個樣板，得到項目部認可后，才可按照此樣板繼續施工；

（4）工程施工中每道工序的交接必須由項目部確認后才可繼續，保證質量管理的過程控制。

4 以成本為工作中心

本工程從設計到施工，項目部都是在全力保證工程工期和質量的前提下，努力以降本增效為工作中心，加強設計和管理人員的成本意識，積極進行前期的設計方案優化，材料的合理備料，施工過程中材料的嚴格控制和方案的二次優化，在成本目標控制方面取得了預期理想效果。

（1）對工程設計方案的深化，組織人員進行多次會審、優化，集思廣益力求方案在符合國家規范的前提下達到最佳經濟性；

（2）積極利用工程前期與甲方設計人員建立的良好信任合作關系，進行施工過程中的方案優化，進一步降本增效；

（3）材料下單實行自檢、復核和審核環節，保證材料下單的準確合理，杜絕不必要的浪費；

（4）所有鋁型材和鋁塑板按照現場情況進行定尺，并制定開料優化方案要求鋁窗加工廠和現場施工嚴格按照我們的方案進行，并派專人指導、監管，盡量做到主觀方面的“材料零損耗”，降低材料的成本；

（5）在開料優化過程中，對待不同的加工單位，采取因人而異、因地而異、因時而異的不同優化方案和管理模式，保證材料優化方案的可行性；

（6）項目部加大正確指導施工隊施工的力度，保證質量的同時盡量避免了窩工、返工的現象，節約了施工的成本開支；

第3篇：室外工程施工管理范文

【關鍵詞】海外工程項目；風險管理；信用風險

國際工程承包是國際經濟合作的重要組成部分，也是全球化經濟的重要領域之一，隨著我國施工企業的實力增強，越來越多的企業走出國門，拓展海外工程市場，尋求新的利潤增長點。本文就如何對海外工程項目面臨的各種風險進行有效管控進行分析。

一、境外工程項目面臨的主要風險

1.政治風險

東道國政局不穩定使我國施工企業遭遇巨大政治風險。東道國政府有關外匯管制、進口配額、進口關稅、限制當地銀行借款以及歧視性措施都對我國施工企業在海外的工程項目產生較大影響。如東道國政府外匯管制會影響海外項目產生的利潤正常匯回我國；進口配額和進口關稅影響了施工企業從東道國以外國家進口工程物資、設備和施工機械的成本；東道國政府環境保護政策要求施工更加精細；對生產本地化的要求及歧視性政策限制施工企業海外項目的承攬等。

2.文化風險

海外工程項目在具體實施過程中，可能會面臨不同制度、不同文化背景下的工程投標、操作模式、項目管理目標和管理手段、決策過程、溝通和控制方式等各方面的沖突和阻力。不同的人文環境，由于、社會習俗不同，會給施工帶來一定的影響和困難。

3.匯率風險

匯率風險又稱外匯風險，指由于外匯市場上匯率波動給企業帶來損失的一種可能性。匯率風險由經濟風險、交易風險和折算風險三部分組成。經濟風險是指匯率波動通過影響企業產品的銷售數量、價格和成本等因素對企業造成不利影響的一種可能性，經濟風險直接影響工程項目的收入、成本。交易風險主要作用于企業未結清余額的債權和債務，由于簽約日和交割日匯率不同，給企業的外匯敞口帶來可能損失。折算風險是一種存量風險，指編制合并會計報表時，在將功能貨幣轉換為記賬貨幣時由于折算日匯率和歷史匯率不同而使得項目出現賬面損失的一種可能性。

4.信用風險

施工企業海外工程項目面臨的信用風險主要表現在業主不能按合同要求支付工程款。

5.主要材料、設備漲價風險

海外工程項目主要材料、設備漲價風險很大。無論是從國內組織物資、設備到海外，還是在當地采購，價格的不確定因素很多，可能導致采購成本增加；如果項目在非洲、東南亞、中亞地區，由于這些國家或地區經濟欠發達和資源有限，容易出現施工物資不足、質量不合格或供應不及時、設備延期或缺件，不配套等現象。如果對這一風險未得到有效管控，將會嚴重影響項目效益和工程進度。

二、海外工程項目風險管理組織體系及流程

1.建立風險管理組織職能體系

為有效的管理海外工程項目面臨的風險，施工企業必須針對項目建立適宜的組織職能體系，通過設置專職的風險管理組織機構或確定相關職能部門履行全面風險管理的職責，與其它部門一起形成風險管理組織體系，在明確風險管理責任的同時使風險管理得到統籌的安排，將風險管理責任落實到每一個崗位，從而保證風險管理工作的順利進行。

（1）項目應設立風險管理委員會。項目風險管理委員會是項目風險管理的決策層，主要負責項目風險政策方針的制定與戰略決策，審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；審議內部審計部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告；審議風險管理組織機構設置及其職責方案。

（2）設立項目風險管理部。項目風險部是風險管理的執行層，完成項目風險管理的總體規劃與程序文件，協調項目各部門風險管理流程與界面，保證風險管理工作的有效實施與持續反饋；提供風險管理技術支持，監控項目風險狀況與更新，整理風險管理月報與總結報告；組織協調項目重大風險評估會議等；協調風險管理的溝通、培訓與風險文化的建立。

（3）其他職能部門。項目其他職能部門在項目風險管理中，應接受風險管理職能部門的組織、協調、指導和監督；執行風險管理基本流程；研究提出本職能部門重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制；研究提出本職能部門的重大決策風險評估報告；建立健全本職能部門的風險管理內部控制子系統。還應根據需要在業務部門設置風險協調員或風險工程師，作為各個業務部門的風險管理專家，配合風險管理部協調風險管理工作，主要是辨識、分析與處置所發現的風險。

2.海外工程項目風險管理的基本流程

（1）收集項目風險管理初始信息。對外承攬工程應收集以下三大類信息：①海外市場的宏觀信息，包括各國、各地區的政治、經濟、法律、文化、關稅、貨幣匯率、自然資源、社會治安、語言環境等等，這些是我們選擇、確定目標市場客觀依據；②海外市場的中觀信息，包括各國、各地區基本建設材料價格、建筑勞務價格、施工機械租賃價格、其他施工資源（如施工水電、通訊、場外輔助用地等等）以及交通運輸和生活消費的價格等，這類信息是對某一地區工程投標報價的依據；③海外工程項目的微觀信息，包括某一具體工程項目的所在地、工程類型、工程規模、投資渠道、業主資信、中介人背景、可能的招標時間、招標方式、招標范圍等等，這類信息是我們選擇、確定擬投標工程項目以及進行項目前期商務策劃的依據。

（2）海外工程項目風險的評估。完成了風險管理的初始信息收集后，要根據收集的風險管理初始信息對海外的工程項目風險進行評估。識別項目中存在哪些風險，找出影響項目目標順利實現的主要風險因素，并識別出這些風險究竟有哪些基本特征、可能會影響到項目的那些方面；分析風險發生可能性的高低及風險發生的條件；評價風險對實現項目目標的影響程度。

項目風險評估不是一次，而是一項貫穿于項目實施全過程的項目風險管理工作，施工企業應對風險管理信息實行動態管理，定期或不定期實施風險識別、分析和評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估。

（3）制定項目風險管理策略。施工企業應根據風險評估結果，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險補償、風險對沖、風險控制等適合的風險管理工具對項目風險進行管理。針對不同類型的風險應選擇適宜的風險管理策略。

（4）海外工程項目風險管理實施情況的監督與改進。施工企業應對海外項目的重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業務流程為重點，對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動的實施情況進行監督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試等方法對風險管理的有效性進行檢驗，根據變化情況和存在的缺陷及時加以改進。應建立貫穿于整個風險管理基本流程，連接各風險管理組織職能體系的信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準確、完整，為風險管理監督與改進奠定基礎。項目風險管理部應定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進。

三、海外工程項目具體風險管理策略

1.收集海外工程信用風險初始信息

施工企業應廣泛的收集與信用風險相關信息，至少應包括如下信息：東道國整體信用環境以及宏觀環境對信用風險的影響；基建行業信用情況；客戶及其股東和高管的基本信息（如經營范圍、員工總數、從業歷史、資本狀況、關聯企業、公司架構、股東和高管背景）；客戶的歷史付款記錄及趨勢；客戶的銀行貸款和抵押、訴訟、媒體記錄情況；客戶的經營狀況、財務狀況、償債能力。

信息來源可以從以下幾個方面獲得：挑選適當的人員到工程所在地作實地考察，獲得相關的一手資料；利用權威機構出于商用目的的研究結果；聽取對工程所在國非常熟悉的專家、學者、外交人員或記者的建議；到當地政府管理機構查詢相關信息。

2.應用頭腦風暴法評估海外工程項目信用風險

組織風險管理相關人員及專家充分討論所收集的初始信息，對影響工程款回收的因素以及影響程度發表各自意見，形成該項目的信用風險評估報告，為制定風險管理策略提供參考。

3.海外工程項目信用風險管理策略

項目要抓好從投標、合同簽定、項目實施到尾款收回涉及到的信用風險的全過程管理。

（1）在投標前，認真做好資信調查。在海外項目投標前，要重點研究項目業主的資信、經營狀況，選擇有充分資金保障的項目，避免與資信不良、資金困難的業主發生業務往來，從源頭上控制信用風險的發生。

（2）在投標中，重點關注不合理條款。投標中，要全面權衡發包方提出的許多不合理的約束性條款，如交納大額的履約保證金、項目資金貸款擔保、墊資、帶資等承諾。

（3）在合同談判中，要明確涉及信用風險的關鍵條款。中標后，合同談判是關鍵，工程預付款、進度款、工程完工決算和施工過程中的索賠等主要條款一定要明確時間、計算方法、制約措施。在選擇確定分包單位時，應根據總包合同的相應條件向分包單位收取相應比例的工程保證金以及提出墊資施工的要求，分解資金壓力，轉移信用風險。發包方指定分包的，要求三方簽訂協議，確定付款、工期及質量等具體要求。

（4）項目實施階段，認真履行合同。合同簽訂后，要組織力量，投入財力，認真履行合同。讓每一位參加工程建設的生產、技術、質量、安全、預算、財務等管理人員了解合同，并做好合同交底記錄，明確發包方、承包方的責任義務，便于在項目實施全過程中貫徹運作。同時注意理順與建設單位、監理單位等部門的關系，建立生產協調會議制度，重視施工簽證資料、來往信函的搜集，保質量，保工期，保安全，提高合同履約率。

（5）工程決算階段，及時完善相關資料、手續，及時辦理工程結算。決算工作完成得是否及時，手續是否齊全，不僅關系到企業工程結算收入的確定，也是及時回籠資金的依據。要重視工程決算工作，在建過程中就要高度重視涉及工程結算方面的資料簽證、匯總等準備工作。工程竣工驗收報告確認，及時遞交工程決算報告，減少結算期延長帶來的信用風險。

（6）明確責任，抓好尾款催收工作。項目負責人是清欠的第一責任人，從項目開工到竣工結算，自始至終履行好清欠職責。有關部門和管理人員密切配合，溝通信息，促進項目尾款的回籠。

綜上，我國施工企業只有制定系統的風險管理流程，充分收集海外工程項目相關信息，針對識別出的主要風險采取有效的管理策略，保證各種控制活動設計有效并得到嚴格執行，將項目風險控制在企業承受范圍內，才能最終實現海外工程項目的經濟目標。

參考文獻：

[1]，劉瑾，邊江.公司戰略與風險管理[M].經濟科學出版社.2013

第4篇：室外工程施工管理范文

關鍵詞：外包 供應商組合 供應商發展 整合供應商

企業資源外包業務于20世紀90年代在世界各地迅速發展，它的迅猛發展及影響之廣使 “外包”一詞曾被《哈佛商業評論》認為是過去一個世紀最為重要的管理學概念之一。外包已經被公認為有助于提升企業供應鏈中核心業務的競爭力。成本節約和提升核心競爭力是企業外包決策過程的兩個重要驅動因素。針對企業資源外包的研究也是隨之迅速發展的，目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的決策研究、外包在實踐領域研究例如業務流程外包、信息系統外包、供應鏈外包、人力資源外包等方面都具有蓬勃的發展。當企業在執行外包決策時必然牽涉到與多個供應商合作的問題，從開始的供應商分析與選擇、以及展開合作之后的測評與管理問題對這個外包決策的正確性以及能否達到預期目的有著密切的關系。但是目前企業往往忽視了企業之間的合作作用，更多關注的是從成本節省和收益最大化的角度去選擇和評估供應商，在這個企業的任何業務都可以外包乃至建立虛擬組織的經濟社會里，本文著重研究如何有效管理外包供應商、如何與供應商建立更深層次的關系。

外包的基本概念以及外包的原因

外包（Outsourcing）就是將公司內部的部分業務活動以及決策責任轉移到公司外部的供應商。外包的內涵可以理解為企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的適應能力的一種管理模式。外包的外延可以理解為：外包是企業獲取外部資源的一種組織形式，它使組織從其他企業獲得實質的服務或產品；外包處于生產交易和縱向一體化的中間地帶，它是供應鏈管理發展到一定階段的產物，是供需雙方信任程度較高的一個類型；外包會對企業戰略能力構成一定的影響，它是一種高層次的戰略決策；外包關系是一種合約關系。由于組織的不同需要決定組織采用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息資源外包服務、營銷外包、人力資源外包等。

外包是實現企業戰略目標的重要工具，首先可以改善公司財務表現，有利于企業更多地了解成本結構，加強成本控制，以達到成本效益。例如簡化和控制營業成本，吸引外部投資者的資金。其次，將非核心活動外包出去，進行產品重組，使企業將自身內部的資源投放到自己更加擅長的領域，使公司的經營活動更加專注于重點；此外通常外包都是選擇那些在該領域優勢比較突出的企業，因此可以為企業提供企業內部無法提供的資源和能力。最后，外包還會促進供應商之間的競爭并與之分擔風險，有效改善產品或服務質量，提高企業的運作靈活性。

然而，收益與風險共存，外包決策的過程中也出現很多風險，其中包括：不確定的風險，如不能正確區分核心業務和一般性業務；運作風險，在實際操作中，產品的質量可能會在外包之后下降、或者缺乏改進。投資的節省并沒有達到預期計劃，商業信息有可能被泄密或者被盜取利用等。企業內部能力的削弱，由于外包而導致了發包方退出了相關領域，從而影響企業未來戰略的實施，員工的管理能力和員工的專業技能發生變化。企業談判能力的削弱，談判能力包括更換供應商的難度、對合同價格調整的能力、對質量控制和改善的能力、終止合同所造成的影響。企業創新能力的削弱，企業對業務技術發展的了解程度和技術創新能力受到阻滯。

企業外包資源的內容與分類

確定企業資源與外包目標，區分企業的核心與非核心業務是外包成功與否的關鍵。外包企業資源可以劃分為三個層次：核心資源、外包資源、市場資源。核心資源是支持和發展企業核心能力、培育企業核心業務和核心產品的資源平臺或技術平臺。市場資源是通過市場購買的質優價廉的標準產品或資源，對企業產品或服務的獨特品質無大的作用。外包資源與企業核心業務過程關聯程度強，為企業提供特定屬性的產品或服務，影響核心產品的質量和績效。

目前普遍的觀點是資源外包的對象應該是企業不具備核心能力的那部分，具備核心能力的部分則應保留在企業內部。與此同時，大量的實證研究表明，業務外包可以提高其企業績效的，具體表現為三個方面：一是減少企業的業務，而集中于核心業務；二是業務的外包可以極大地提高這些業務的質量；三是導致企業成本的內生性提高。

如何有效地管理外包過程中的供應商

在這個市場變化快、技術日新月異、市場重組活動頻繁、以及經濟全球化的環境里，隨著對外包認識的加深以及研究的深化，在決定了哪些資源可以外包，哪些不能的情況下，有效管理提供外包資源的供應商的問題是外包成功的保證。供應商與企業是不同的利益體，它們會以追求各自的利益最大化為目標，導致供應商和企業的目標不一致，因此我們有必要了解供應商在外包過程中的運作以及如何管理好這些供應商，建立更深層次的供應商關系。為達到多方共嬴，有必要形成適應市場環境變化的供應商組合，系統的檢驗和管理這個組合能為企業帶來價值增值和競爭優勢。形成這個供應商組合，具體分為三個步驟：計劃過程、執行過程和監督與控制過程。

計劃過程

在形成供應商組合的第一個步驟就是計劃過程，在這個過程中就是為了解答在未來應該與那些供應商合作，形成一個供應商選擇庫，也就是供應商的篩選過程。在供應商篩選的標準上，在市場上的一個重要挑戰就是要獲得對公司的顧客和如何評價產品和這些支持的一個清楚認識。但是實證研究(Joseph M. Bonner, Roger J. Calantone,2005)指出在供應商對影響外包決策過程的決定因素的本質和重要性缺乏認識，因此如果供應商能夠引起發包方注意到他們能夠在企業供應資源選擇上表現突出的話，那么他們就很有可能形成并且執行有效的市場營銷策略。在外包決策的過程中，在供應商的選擇標準中發包方主要受供應商的績效所影響，供應商的績效可以用四大維度去考核，它們分別是：可靠性、具有競爭性的價格、服務支持、技術能力。其中具有競爭性的價格在傳統的購買決策中是占主要地位的，價格因素仍然是目前購買決策的最主要決定因素；可靠性，指的是供應商按照預期及按時提供貨物和服務的程度，發包方的購買決策傾向于那些有誠意及經常的交流的供應商。技能，買方非常關注與供應商的長期合作關系以及其提供的獲得競爭優勢的能力。服務支持，研究表明服務以及與服務相關的那些特性在資源供應商的決策中起著越來越重要的作用。

執行過程

計劃形成了供應商的框架后，就到了執行階段，這個階段具體包括的內容有：形成供應商庫、供應商的發展、以及整合供應商。相對于后兩者，形成供應商庫較為容易執行并且操作性強，主要是縮小候選供應商的數量，對供應商分類，評估和選擇供應商。但是在供應商的發展和整合供應商的方面執行時的難度高，而且在實踐過程中由于文化差別如東西方企業文化差別導致在這兩方面采取的措施、方法和效果有很大差異。當供應商的績效未能達到預期的效果或者未來的需求時，發包方最大的可能就是與供應商終止目前的關系，尋找新的供應商；或者是垂直兼并這個供應商，使問題內化。通過發展供應商的方法提供了另外的選擇，采取供應商的保證、幫助、支持、升級、績效改進等措施，從而幫助供應商提高績效，改進質量和降低成本，并且讓顧客知道企業與供應商的關系緊密。在這個過程里，緊密合作與及時的信息交流和轉移是非常重要的，而且這個過程的持續性是保證供應商能夠持續改進和發展的關鍵（Stephan M. Wagner, Jean L. Johnson,2004）。

整合供應商就是戰略上整合買方資源與賣方資源，以及把買賣雙方企業的相關活動延伸和結合，建立更深層次的供應商關系，提高供應商生產和物流的效率。在外包過程，發包方和承包方企業是兩個不同的獨立個體，目標不同，要整合供應商建立密切的合作關系比想象中的難得多。日本企業在這方面做的比美國企業優秀，美國的企業常常置對方處于敵對的狀態下，不能與供應商發展良好的關系。日本企業建立的供應商關系稱為Supplier Keirestu，它的意思是賣主的一種緊密、持續學習、改進和與它相依附的企業共同繁榮的關系。這種關系改變了已往供應商企業為了生存和競爭，為了爭取發包方企業的合同，一味迎合那些規模大、實力強的發包企業越來越高的要求，使得兩者常常處于緊張和敵對的位置，毫無忠誠和改善關系的積極性。相反，keirestu 項目認為發包企業也應該做出相同的努力，應該積極改善與供應商的關系，建立雙方的忠誠度。得益于keirestu 項目，日本的本田和豐田汽車公司在美國選擇的外包企業或供應商都更加愿意與他們合作，在企業之間建立了更加深厚的信任和忠誠度。然而美國本土內的三大汽車制造商，通用、福特、克來斯勒汽車公司，卻未能與國內的外包企業或者供應商建立起緊密、深層次的關系，更惡劣的是部分供應商表示愿意作為三大汽車公司零部件供應商，但是個人自己不會選擇購買他們的汽車。

監督與控制過程

在戰略供應商組合的最后一步就是監督和控制、跟蹤與反饋。通過衡量和評估供應商的績效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和檢測系統情況，并且時刻保持系統的柔性以應付突發事件。一個有效的監察和控制能夠有效地處理大量的信息、分析系統的能力，能夠有效觀察和預計到可能偏差，及時做出調整，提高對環境變化的反應速度和能力。

總結

在競爭劇烈的市場環境中，企業要想在變革中取得成功，傾向選擇外包，把非核心業務外包出去似乎成為企業尋找出路的唯一途徑和方法。但是當執行了外包決策之后仍然沒有取得成功的時候，外包也成為了企業推諉的借口。因此，可以看出外包并不是企業取得成功的萬靈藥。企業要想通過外包把企業的注意力集中在核心業務、提高競爭力上，就不能以商業回報作為衡量外包表現優劣的唯一標準，更不能只關注從外包合作伙伴獲得的好處，而是與合作伙伴建立長期、忠誠、信任、合作的伙伴關系，有效處理與供應商之間的關系，才能令外包發揮最大的效用，獲得有競爭力和穩定的供應源，促進企業獲取可持續發展的競爭能力。

參考文獻：

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2.金輝，楊帆.企業，你外包了嗎？ [M].中國時代經濟出版社，2002

3.李燕妹，陳昕.采購外包管理流程的研究[J].物流技術，2004，3

第5篇：室外工程施工管理范文

摘 要 五四廠是國家確定的重點保衛單位。隨著國家重點工程——504示范工程的開工建設，廠區參與工程建設的外來人員、外來車輛急劇增加，施工區緊靠要害區，施工隊伍多、人員雜、周期長等因素給工廠安全帶來負面影響，對核安全構成潛在威脅。保衛處根據工廠的特殊性質和國家重點工程的規模提前預想、積極應對、分析威脅、評估風險、確定五熟悉、四好、三不放過的工作目標，加強管理外來人員、外來車輛，在確保工廠安全和核安全的同時保障了國家重點工程的順利建設。

關鍵詞 外來人員 外來車輛 安全管理

五四廠是我國重要的核燃料生產基地，是由公安部門確定的國家重點保衛單位。五四廠北靠大洪山脈，南臨黃河，借助天然屏障形成了一個獨立的封閉區域，橫架黃河南北的大橋是廠區鐵路、公路運輸和職工進出的唯一通道，由外到內劃界分區成梯次加強管理的控制區、保護區、要害區。核材料生產、運輸、儲存等環節全部置于保護區內，核品生產線、核材料都安裝或儲存在要害區。

隨著國家重點工程——504示范工程的開工建設，廠區參與工程建設的外來人員、外來車輛急劇增加。示范工程建設在保護區內，但施工區緊靠要害區—離心01大廳和成品庫區。施工隊伍多、人員雜、周期長等給工廠安全、核安全構成了隱患

保衛處根據工廠的特殊性質和國家關于重點工程建設的法規提前預想、積極應對、加強管理外來人員和車輛，在確保工廠安全和核安全的同時保障重點工程的順利建設。

一、提前預想，積極應對外來人員、外來車輛進廠

積極參與工程有關安全保衛的規劃和設計，分析工程性質、周期和任務分工，掌握施工進度，據此預估參與工程建設的隊伍、人數。綜合分析可能給工廠安全帶來威脅的各種因素，理清廠區管理思路，確保工程建設和工廠的安全。

（一）外來人員和車輛對主業生產可能產生的威脅分析

綜合分析估算工程建設高峰期外來人員達千余人，人員劇增增加了保衛管理難度，管理投入增大，外來施工隊伍，來自四面八方，人員構成復雜、底細不詳，文化程度較低，法制道德觀念淡薄，綜合素質不高，魚龍混雜，有敵對勢力人員或違法犯罪嫌疑人員混入的可能。農民工出于對經濟利益的渴望有盜竊工業原材料的可能。因工資或對用工單位和老板不滿產生敵意引發傷害、群毆、圍攻等群體性事件，波及工廠安全的可能。外來人員文化生活單調，工余時間胡逛亂竄，順手牽羊偷拿工業材料或好奇心作怪破壞核設施的可能。工余時間酗酒滋事，有擾亂工廠秩序的可能。民工生火燒水或吸煙有引發火災的可能。

根據施工量和施工規模測算，每天運送建筑材料的車輛可達三、四百車次，高峰期有七、八百車次，對大橋、道路、職工、內部車輛、工業原材料、核設施、核材料的安全構成威脅。

（二）應對準備

1．硬件準備。去年，保衛處就組織加裝成品庫北側、西側柵欄，將成品庫、固體廢料庫等與施工現場完全隔開。今年又組織修建離心01大廳東側圍墻、鐵絲網實體屏障，將要害區與施工現場隔離，但兩者距離太近，有些地方間距三米左右，在留出的通道口設立保衛值班室，實行專職人員24小時值守，只允許持專門證件的管理人員通行，嚴禁施工人員進入要害區，嚴禁生產工人進入施工區。

2．制定下發了《示范工程保衛管理規定》。

3．印制了兩百多份《臨時進廠須知》和《出入細則》，印制近千份《示范工程建設人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《廠區出入物資登記表》，制作了一百張《保衛值班電話聯系卡》。

4．組織討論確定“五熟悉、四好、三不放過”的工作目標。五熟悉：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。四好：對外來人員尤其對農民工要做到管理好、組織好、教育好、善待好。三不放過：在工作中不放過一個可疑的人、一輛可疑的車、一件可疑的事。

5．維護監控設備，使廠區各主要出入口的監控設備良好運行，錄像資料完整連續，充分發揮監控技術對違法犯罪的威懾作用。

6．維護保養大橋交通信號燈和交通標示牌，制定車輛限速、限載及通行時間的規定。

二、加強宣傳教育工作，把好進廠關，進行合理責權分包

（一）分級做好宣傳教育工作

對進入廠區的各施工單位和民工隊，由保衛處會同用工單位重點抓好各施工單位領導和民工隊長的法律法規教育和廠規教育，使他們充分認識工廠的特殊性質和利害關系，增強他們的在廠區內必須遵守廠規的自覺性，懂得廠區管理的有關的規定。促使其在認識上高度重視保衛工作，能主動帶頭遵守廠規廠紀，并教育管理好下屬人員，提高主動防范、自我防范意識，協助保衛處做好保衛管理工作。由施工單位和民工隊長做好民工的教育工作，保衛處抽查教育情況和民工對廠規廠紀的熟知程度。針對農民工來去自由度大，文化程度低，按自己習慣行事，容易發生違反廠區保衛管理規定的事件，保衛處下發“出入規則”、“進廠須知”，將廠管理制度主要內容傳達到每一個人，張貼在工地和宿舍。通過宣傳“刑法”、“治安管理處罰法”、“保密法”等法律知識，教育民工遵守法律，杜絕傷害、偷盜、竊密等違法行為的發生。通過宣傳“勞動法”等勞動保護法律知識，讓民工知曉自己的權利義務，教育用工單位和民工頭遵守法律，有效地避免了限制民工人身自由事件的發生，杜絕了雇傭童工等違法行為的發生，確保農民工享有完全的人身自由和出入自由。

（二）認真做好外來人員和車輛審查工作，抓好申報、登記、辦證、驗證四個環節

按照“誰用工，誰負責”的原則，廠內部用工單位對所雇傭施工隊伍、施工人員的身份、來歷進行審查，審查合格后報保衛處審批。進廠人員須向保衛處提交有效身份證件；進廠施工隊伍須向保衛處提交有關資質文件和負責人名單、聯系方式、承包工程合同等材料，填報《示范工程建設人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《示范工程進出物資（設備）登記表》，與保衛處和發包單位簽訂保衛責任書；進廠車輛還須提供有效車輛行駛證、駕駛證、保險證。

日常管理中，我們通過辦證人員隨機抽查、執勤武警哨兵驗證詢問和保衛干部深入各施工現場檢查核對等方式對外來人員、車輛進行了有效管理。針對人員和車輛流動性大的特點，我們采取時時登記、事事登記、定時核對和臨時抽查的方式保證了進廠人員、車輛時時受控，全面掌握人員和車輛進廠時間、離廠時間、人員變動情況，做到了底數清楚。至11月30日登記在冊人數4067人。

（三）按照保衛責任書進行合理責權分包

發包單位（廠內部單位）對所雇用人員、施工單位、進廠車輛進行審查，開具辦證介紹信。保衛處審查審批辦理進廠證件，監督、檢查保衛措施的落實，督促整改保衛隱患和保衛問題。承包方管好自己的人、看好自己的門，接受保衛檢查，整改保衛隱患和保衛問題。

三、加強管理外來人員、外來車輛，確保主業安全

充分發揮保衛干部的積極性，經常性的深入現場、深入單位發現和解決保衛問題和隱患，力爭做到五個熟悉，即：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。針對不同施工隊伍、不同項目使用了各種靈活高效的管理模式。

1．對廠區內長年從事民品生產的農民工和從事示范工程建設的農民工，采用不同的審查方式，對示范工程農民工嚴格審查、嚴格管理。

2．根據現場情況采取不同管理方式。（1）在封閉區域內的工程建設。主要對華興公司進行管理，對其下屬的近20支施工隊伍我們只做進出人員、車輛的時時記載，對進入人員身份證件和車輛證照進行審批辦證。內部管理的具體事務由華興公司負責，華興公司專人管理保衛工作，負責對進出人員、車輛、物資進行登記和報批。（2）分散在廠區內的其他工地。對建安和津寶承建的門形框架、杯基、風溝、蓋板、圍墻、013－2a、088a、擋土墻、53#改造、檔案館改造等工地，因現場分散、人員雜、隊伍多、施工現場不封閉，如不能有效管理易發生保衛事件。我們為縮減管理環節，保衛干部深入施工現場，實行跟蹤管理、跟蹤服務。（3）在所有施工現場實行證件與胸卡相結合的管理方式。對施工單位管理人員和職工辦理帶照片出入證件，對農民工辦工地帶照片現場管理卡（不作為出入證件）。 轉貼于

3．各項管理力求做到五熟悉。盡快熟悉項目經理、工長、民工隊長、班長，掌握施工隊伍狀況、人員構成，督促教育臨時進廠人員；盡快地熟悉工地、熟悉工期、熟悉工程建設所需的主要材料，督促指導制定現場保衛方案（措施）、門衛守護制度，整改治安隱患；盡快熟悉施工工序和施工所需車輛類型、數量，不同階段采取不同管理對策，盡力做好保衛、服務、監督、管理工作；盡快熟悉施工進程、民工流動及工資發放情況，摸排各種不穩定因素，及時發現違法、違規行為，化解矛盾，收集保衛情報信息。

4．根據各施工單位和民工隊的施工區域，結合廠區生產的特殊性，限定其施工路線和活動范圍。根據施工需要限定施工車輛行駛路線、通行時間、工作范圍，將施工車輛與生產車輛在控制區大橋北端分流，施工車輛限定在廠區東側道路行駛，嚴禁在廠區主干道上行駛，不影響廠區的生產交通秩序；對施工用的挖掘機、裝載機、打樁機、攪拌機、吊車、工程車、三馬子等工程車輛限定在工地使用，嚴禁在廠區行駛。根據施工量限定運送貨物的車輛數量，對供沙石、水泥、磚、鋼材等材料的車輛進行了數量限定。為確保大橋的安全限定車輛載重不超過三十噸。

第6篇：室外工程施工管理范文

[關鍵詞]涉外；電力工程；檔案管理

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉，科學銜接，并對工程質量、安全、工期、造價等全面負責。

項目文件資料管理是工程項目管理的一項重要工作。對此，做好國際工程總承包項目文件資料管理，對各類文件資料進行分析歸類，系統整理，優化組織，使之成為準確翔實地反映國際工程總承包項目真實面貌和有價值的信息，從中總結出有利于項目順利實施的做法和經驗，使我們的項目管理逐步與國際接軌，符合國際標準。自我國入世以后，我國經濟逐步融入國際經濟，越來越多的企業進入了國際市場。近幾年來，中電投電力工程有限公司在國外的工程業務增長較快，先后承接了土耳其阿特拉斯項目，越南項目，巴基斯坦等火電項目，采用國際慣用的通用方式，對工程建設項目的勘察設計、設備和材料的采購供應、建筑安裝施工、指導試車和生產考核等實行全過程的總承包或部分承包。由于各環節的多樣性，檔案管理仍按過去僅在資料、圖紙外發時留存歸檔，已不能保證工程檔案文件材料的齊全完整，反映不出工程總承包過程，檔案材料的不完整性，將影響企業在市場的競爭優勢；一旦涉及工程糾紛，提供不了檔案原件，則將會給企業帶來不必要的損失。筆者就土耳其阿特拉斯項目總包工程的檔案管理問題，進行粗淺的探討。

1國際工程總承包項目文件資料形成的特點

第一，語言特點。國際工程總承包項目文件以國際通用語言英語為主。英語是國際工程總承包項目的工作語言，如招投標、合同文件、設計圖紙、設備安裝運行維護手冊、各類檢測試驗報告、重大節點完成證明文件以及與業主之間的來往信函、電子郵件、傳真、會議紀要等。第二，文本特點。由于承接國外總包工程，除在工程前期、設計階段產生大量紙質合同文本、技術資料及圖紙等，隨著工程的進行，業主與總承包方、分包方、供貨方等各方面相互之間利用網絡傳輸電子信息，還產生大量的電子郵件、光盤、U盤等。

此外一些設計變更問題，出現同一名稱、同一件號、同一圖紙的多次修改，造成不同版次的圖紙多份存在，修改次數越多，這種現象越來越嚴重，形成替換頻率高的特點。

2做好國際工程總承包項目文件材料歸檔前的必要準備工作

第一，人員要求。首先要求企業檔案人員了解合同歸檔內容，形成文件的特點，學習新的知識。從國際工程總承包項目形成的文件材料文本的特殊性看，國際工程總承包技術文件、圖紙多以英文為主，對檔案人員綜合素質提出了較高要求。檔案人員需要學習國際工程總承包項目專用術語，了解技術資料、圖紙規范格式。了解學習國際工程總承包項目流程，掌握技術資料、圖紙的特征等。同時還要了解掌握與國際接軌的工程總承包內涵，了解本企業開展工程總承包構架的新的管理體系；了解文件信息流程，即項目文件資料，包括從項目投標報價、合同簽訂到工程竣工驗收整個過程中形成的各種文件、圖紙、數據、表格、音像資料等，了解項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力資源管理、機械設備管理、資金管理、技術管理、組織協調、竣工驗收、考核評價等各方面狀況的真實記錄，為做好各類文件材料的分析歸類、系統整理打好基礎。

第二，制度保證。制定國際工程總承包項目檔案管理細則《包括歸檔范圍、歸檔要求、歸檔時間等》，是確保歸檔文件材料完整性的保證。建立規范的管理系統，明確責任制，促使文件材料形成者重視歸檔工作。將檔案工作納入程序管理，監督、指導各承包單位（分包單位）將項目檔案工作與工程建設同步進行。

第三，重視現場。重視完善項目在安裝、調試、生產考核過程中形成的各種文件材料，包括一些具有法律效力的現場記錄、來往文電，以及財務支付憑證等重要材料。如會議紀要、承包單位與業主、國內外分包單位之間往來的各類文件、供貨商提供的產品設備文件資料、動態反映項目實施進度的日報周報月報、施工技術程序文件、技術檢查文件、項目管理文件、驗收文件、變更索賠談判文件等。施工現場文件材料和圖紙需明確專人保管，按照一定程序，定期向檔案主管部門歸檔，避免工程完工，檔案管理滯后，檔案材料無法補救的局面。借閱文件材料和圖紙等須嚴格履行簽批手續，管理人員應按期收回借閱的文檔，并檢查其完好性和真實性。

第四，網絡安全。國外總包工程將形成大量的電子文件，有必要設定現場專人管理電子文件。加強網絡電子文件傳輸、動態信息的補充、存儲管理。注意文件管理的憑據性、嚴肅性和服務性，保證文件管理真實、可靠、保證對內對外網絡信息安全。

3檔案管理的具體實施

土耳其阿特拉斯項目是中電投電力工程有限公司貫徹落實中電投集團公司“走出去”戰略第一個海外EPC總承包項目，2011年11月23日，土耳其阿特拉斯項目正式開工，在工程檔案管理方面，緊緊依托工程建設節點進度，本著服從和服務于施工生產，進行了積極的探索與實踐，現將涉外檔案管理進行分析，思考和總結涉外總承包項目檔案管理特點。

3.1招標文件管理

阿特拉斯項目雖然是海外項目，作為中電投電力工程公司EPC總承包項目，所有設備均由中國進口。因此，招標工作在國內進行。

3.2合同管理方面

所有設備合同、工程合同、物資及材料采購合同、服務性合同、技術協議、補充協議由PAP軟件進行管理，電子版已上傳ATLAS項目PAP合同管理模塊中，便于項目部人員查詢及利用。每份合同均進行了合同評審及會簽。分公司設備、材料采購合同、代簽合同須有委托書才予以代簽，流程與國內相同。

3.3施工圖紙管理方面

根據業主要求，每份圖紙出圖前由設計院項目經理上傳服務器，在服務器中建立并上傳初步樣圖。經業主項目負責人批準同意后，再由項目設計經理在服務器中上傳并建立施工圖，最后出版發至施工現場。需要查閱圖紙既能通過紙質版查詢，也能通過電子版進行查詢。

3.4設備圖紙管理方面

項目設備圖紙與設備都是通過海運同時到達現場，并經EPC物資部門清關，組織施工單位物資部及EPC相關專業人員進行開箱驗收，由施工單位物資部按照裝箱清單所提供資料填寫《設備資料移交申請單》移交EPC物資部門，EPC物資部門清點后移交資料室，經專業技術人員及資料室根據合同核對無誤后，資料室方可接收設備資料。如發現缺件，由物資部門負責聯系廠家補供。

由于海外項目PAP網絡版剛開發，存在網絡差、開發不全，導致現場資料管理困難。經與各單位溝通，達成一致意見。EPC收到設備圖紙資料后，運用Excel制作分發單，制作的分發單要求寫明設備名稱、生產廠家、分發份數、具體的圖紙資料名稱、設備型號及編號，同時須有中英文對照，經主管領導簽發同意后，方可發送至各相關單位，同時將電子版上傳至服務器中。

3.5文檔管理方面

目前，文檔管理沒有軟件，表格由EPC統一，施工單位將須報審文件送至EPC，經EPC專業人員及領導簽字同意后，返施工單位。簽字單位須留存原件至少1份，EPC資料室將處理完成的文檔進行掃描，發至相關專業人員及領導，將電子掃描件按文種、專業進行分類保存，通過Excel制作文檔目錄，便于查找和利用。施工單位管理相同。

3.6設計變更管理

第一，設計方提出的變更。由設計院進行變更，將變更的通知單發至EPC總承包領導及相關專業和業主項目經理及相關專業，經業主項目經理同意批復后，設計院打印紙版，EPC總承包商專業人員及業主技術負責人簽字確認后，發至施工單位進行。第二，施工單位提出的變更申請。經設計院同意后打印紙版送至EPC總承包并簽字后，再由業主技術負責人簽字確認后，發至施工單位進行。

3.7供貨商資質

內容與國內要求一致。因大多數材料在國內采購，供貨商資質幾乎通過電子郵件傳遞到現場。因此，只有采購部門一個公章，而無供貨商（鮮）公章。

3.8驗評資料

雖然管理也是根據DL/T 5210《電力建設施工質量驗收及評價規程》，焊接執行美國ASME 標準，施工單位分專業報送ITP計劃清單，即《施工質量檢驗項目劃分表》。

3.9竣工檔案的質量及歸檔要求、組卷原則與移交

第一，竣工資料的質量要求：比國內要求少些，所有資料幾乎無印章，一般工程文件郵件由業主項目經理批準，紙質文件由項目現場主管經理一人簽字即可。第二，工程檔案的組卷原則。根據EPC總承包合同，需要移交業主的資料為：已批準的圖紙電子版，進度，技術要求和其他文件，已批準的圖紙，測試過程報告，設備測試證書，運行維護手冊，竣工圖，合格證及檢驗報告、試驗報告、質量證明。需要移交業主的文件為：需與業主進行溝通：凡中英文對照聯系單、報業主的供貨商資質、設計變更單、設計修改單、TIP清單、施工記錄、調試記錄、部分驗評記錄、施工圖、竣工圖、設備廠家說明書、圖紙、合格證、試驗報告、檢驗報告、質量證明文件等。第三，竣工檔案裝訂形式：竣工檔案為活頁式裝訂，既簡單，又適用。第四，竣工檔案的移交：設備資料隨到隨移交，工程資料為機組發電后一個月內按專業進行移交，調試檔案應在工程竣工時，乙方應對該部分負責，應使該部分符合合同規定要達到的目標；以及竣工試驗開始前，乙方應按照規范要求向甲方提交竣工文件及操作和維護手冊。

3.10現場驗收情況

并網發電驗收。現場驗收只產生驗收記錄及簽證。與國內相比，無驗收記錄，整套啟動后，由國家能源部組織驗收，驗收合格后方可上網發電，國外項目不太看重168小時試運。

3.11軟件管理

統一使用服務器“FileZilla”，上傳文件特別快，只要有網絡，隨時隨地上傳、下載。所有圖紙、檔案全部在服務器中生成，簡單、直觀，不限制上傳文件大小。

3.12竣工圖要求

竣工圖應按合同約定出圖，竣工圖編制深度應與施工圖的編制深度一致，有變更內容的竣工圖，應用云線圖圈出更改部位，并標明變更依據文件號，竣工圖章使用紅色印泥，蓋在圖標欄上方空白處，編制竣工圖總說明及分冊說明，敘述竣工圖編制原則、各專業目錄及編制情況，竣工圖應按GB/T 10609.3的規定折疊，圖紙折疊圖幅向里，圖標欄應外露，在正式出版竣工圖之前，需分冊發一套竣工圖電子版給工程公司，由工程公司組織審核確認后正式出版竣工圖。

4存在的問題及建議

第一，由于海外項目沒有PAP統一管理軟件，無法實現資源共享，資料管理工作難度加大，建議開發海外統一管理軟件。第二，現場設備幾乎都由中國進口，導致部分廠家提供的安裝維護說明書、合格證、圖紙全是中文，或者翻譯不準確，業主不認識也無法接收，來回催繳給我們工作帶來很大困難。第三，設備廠家的外購件資料份數幾乎不按合同要求提供，無法滿足業主需求。第四，廠家提供的電子光盤資料內容少于紙質文件內容，有的廠家甚至未提供電子文件，提供的電子文件格式不統一，比較亂。第五，有些廠家提供的說明書深度不能服務于現場。第六，根據目前到達現場的設備資料情況，根本不適宜過程移交，因為設備資料到達現場比較凌亂，比較分散，同一廠家設備開箱時間不一致，過程移交導致不專業的業主資料管理混亂，如成套設備儀器儀表、鍋爐補給水設備、斗輪機設備、帶式輸送機等，由于設備購件多，資料也比較復雜，這些資料到達現場后，資料人員都要經過3～4天時間才能清點出來，電子文件提供也不全，比較凌亂，難核對，清理出來的資料大小尺寸不一，較難保管。因此，建議公司對設備招標時，一定要嚴格要求廠家提供完整、準確的資料，付上目錄清單，除鍋爐和汽機兩大主機圖紙外，其余要求全部裝訂成套成冊（即活頁夾），如主變、起備變、保變等說明書及圖紙管理方便，便于查找。同時提供電子與紙質文件對應的PDF電子版本，才能適應國際化發展的需要。第七，業主要求移交竣工資料份數過多，根據現場實際產生文件份數根本滿足不了合同要求。

5結論

通過對涉外電力工程項目檔案管理實踐，順利完成項目檔案移交和歸檔。同時，面對總承包項目存在的問題和困難，有待繼續探索解決，我們愿與項目參建部門單位共同努力，推動涉外總承包項目檔案管理更加規范化、科學化、標準化和程序化。

參考文獻：

[1]土耳其阿特拉斯項目合同[Z].中電投電力工程有限公司.

[2]國家能源局.火電建設項目文件收集及檔案整理規范（DL/T 241-2012）[M].北京：中國電力出版社，2012.

第7篇：室外工程施工管理范文

關鍵詞：營業線外委施工監護管理

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

近年來，段管內配合國家及地方建設工程施工較多，如京滬高鐵、京石客專、南水北調及北京市地鐵交通工程以及其他地方高速公路臨近、上跨或下穿既有線等一系列外委施工。工程主要特點為施工種類廣、難度大；因此，在保證段管內設備正常維修的情況下，還要投入大量的人力、物力來進行外委施工監護工作，安全工作壓力相當大，為保證營業線運營安全及施工安全，結合自己幾年的現場工作經驗，總結如下外委施工管理措施。

1.強化關節控制，規范施工流程

外委施工審批程序大致分為以下五個步驟：

圖1-1外委審批施工管理流程圖

針對以上工作步驟，要做到認真分析、層層把關，任何環節都不得遺漏，主要需做到以下幾個方面。

1.1前期溝通準備

即提前積極與所屬項目管理機構、設計部門加強聯系，針對擾動路基穩定或改變原有路基結構的施工（如框構橋下穿鐵路、隧道暗挖、線下頂管、臨近既有線新建橋梁、路基等施工），了解即將開始施工的具置，提前查閱相關資料，包括施工地段既有線的土質、水文、路基等基本情況，將可能會對既有路基等設備造成永久傷害或影響的情況反饋給設計部門，并提前做好監護配合的準備。

1.2設計審查階段

針對每項外委施工的具體情況，提前和設計人員溝通，主動參加設計文件審查會，重點把控對線路、道床、路基等整體穩定的設計內容；在總結以前施工經驗的基礎上，結合現場實際，及時提出段建議方案。例如，地鐵十號線下穿豐臺站施工現正處于設計文件審查階段，通過總結去年地鐵九號線下穿豐臺站的成功經驗，結合現場線路為繁忙干線、土層為砂卵石層等具體情況，設計方案上要求加深路基注漿深度及線路加固采用縱橫梁加3-5-3吊軌梁的加固方式（此方案已經通過專家審查同意）。

1.3施工組織措施審查階段

根據設計文件，提前與項目管理部門、施工單位一起去施工現場勘察，共同研究制定詳細的施工方案、技術組織措施和確定關鍵卡控項目，分析安全風險源，制定詳細的安全應急組織措施，力爭把安全隱患消滅在萌芽狀態。如地鐵十號線下穿豐臺站，設計方案采用盾構法加二次注漿加固施工，在施組審查階段，下穿鐵路地段應嚴格控制出土量及盾構頂進速度，對注漿壓力及注漿量進行嚴格盯控，制定詳細的線上安全防護措施，確保施工的順利進行及鐵路的行車安全。

1.4施工手續辦理

辦理施工手續即在施工方案通過審批后的基礎上，簽訂《營業線施工審批表》、《施工監護配合協議》、《施工安全協議》及繳納施工安全抵押金等。汛期施工還需單獨辦理汛期施工手續并制定詳細的汛期安全措施。

1.5驗收、資料歸檔

施工完畢后，項目管理單位組織施工單位、監理、設備單位等對工程情況進行驗收，對頂橋、頂管等破壞路基穩定的施工，在施工完畢后，要求施工單位請有資質的檢測單位對路基進行雷達勘測，勘測報告要歸檔，驗收合格后，工程竣工資料交由設備主管工程師存檔，對破壞路基穩定的施工，由防洪工程師進行統計管理，作為來年的防洪重點處所，加強巡視。

2.強化外委施工監護管理，進行細節盯控

為保證施工過程中的施工安全，需要從細節入手，強化細節盯控。

每項施工開工前，段主管外委施工領導組織段橋梁科、線路科、安全科及相關線橋車間負責人及監護員連同施工單位召開施工預備會，進行現場交底，了解和掌握工程施工主要流程和安全卡控重點，并形成會議紀要，為現場監護做好準備。

圖2-1 監護管理流程圖

2.1成立專業監護隊伍，配齊配強監護力量

2.1.1成立專業監護隊伍。

針對段外委施工量大、范圍廣的特點，為了切實加強監護力量，段成立了外委施工督察大隊，下設專職巡查小組，同時各相關車間成立了外委施工監護小組。明確規定每名現場監護人員必須經段培訓考試持證上崗，并保持監護隊伍相對穩定，無特殊情況且未經外委施工督察大隊同意不得隨意變更監護人員。

外委施工督察大隊負責審定站場改造、上跨下穿等重大設計方案、施工方案，協調解決施工配合、監護中發生的問題，研究確認對違規施工的處罰。

巡查小組負責進行外委施工監護檢查，檢查施工單位在施工中存在的問題及監護人員在監護中存在的不足。

2.1.2選拔精兵強將，強化專業素質培訓。

為確保監護有力，段從各車間精心選拔了一批思想過硬、業務素質高、責任心強的技術骨干，并由督察大隊、職教科組織專門進行了脫產培訓，持證上崗，確保了一線監護力量充實、素質達標。

2.2強化三級聯控措施

針對下一步外委監護配合施工異常嚴峻的安全形勢，段將統一 “安全共保、責任共負、壓力共擔”工作觀點，強化段、車間、工區三級聯控措施，為推進施工監護的專業化、制度化、規范化打下了基礎。

2.2.1段機關干部實施垂直管理，嚴格履行盯控職責。

首先，在進行主要工序如注漿、降水、框構頂進等首日施工時，主管領導必須親自到現場進行確認，確定滿足開工條件后，方可允許開工。并在首日進行24小時現場盯控。其次，對于重點施工，為加強施工期間的盯控力度，段機關每天分線路、橋梁、安全三個專業，分別有1名干部到現場進行全過程盯控，盯控人員與施工人員一道吃住在工地，并實行嚴格的交接班簽認制度，確保施工過程中行車安全。

2.2.2車間主管干部實施全方位介入，嚴格進行過程把控。

自工程施工的那天起，段相關車間干部輪流盯崗，長期吃住在施工現場，負責協調施工及監護配合過程中出現的問題，并對施工現場進行不間斷巡視。

2.2.3工區職工實施全過程盯控，嚴格卡控設備狀態。

以地鐵九號線下穿豐臺站為例，首先，線路工區和橋梁工區在施工地點均安排技術水平高、經驗豐富、責任心強、甘于奉獻的職工進行24小時不間斷監護。按照專業分工，線路監護員負責監護線路幾何尺寸變化及路基沉降變化情況；橋梁監護員負責監護線下隧道內出土變化情況。在結合部處所上實現線橋聯動一并落實巡視監護制度，發現問題及時溝通，使每個部位均處于可控狀態。

2.3強化監護落實，筑牢監護陣地

2.3.1建立監護駐守制度化，實行全天侯監護。

路內多次施工事故的慘痛教訓，使我們清醒認識到施工部門和我們監護單位是榮辱與共、風險共享的共同體。轉變觀念、主動上手，堅決把施工單位的活當成自己的活來對待、來管理是我們的職責所在。在每處施工現場搭設簡易房屋，無論是盯控干部還是監護職工，均吃住在現場，實行24小時不間斷盯控制度。

2.3.2強化監護裝備統一化，采取全方位把控。

以京滬42k頂橋施工為例，首先，在人防上，要求所有監護人員全部統一著裝，佩戴監護員證、安全帽和監護袖標，并盯控施工人員嚴格穿著防護服裝上線施工。其次，在物防上，要求施工單位在現場安裝擴音器，對上下行來車情況進行廣播；并要求施工中采取拉防護繩的施工防護措施以保證作業安全和人身安全。第三，在技防上，聯合項目管理部門及施工單位，在框構橋施工現場安裝多點采集的視頻監控系統，以便能夠隨時觀察到現場施工進度和安全情況，確保對重點施工全方位把控。

2.3.3完善監護制度化，強化全過程介入。

為確保每項施工始終處于受控狀態，各類安全隱患問題得到及時解決，建立健全現場寫實、信息溝通、監督檢查、分析匯報等監護工作制度，每天下午參加由各專業、施工單位、監理及相關項目管理部門人員組成的碰頭會，把現場發現問題及時反饋給相關人員，做到及時處理；準確的掌握各類信息，做好施工全過程把控。

2.3.4規范檢查手段化，落實全覆蓋檢查。

為確保每項施工從開始到結束的安全穩定，我段嚴格落實動靜態檢查制度。靜態檢查以現場監護人員為主，施工采取專業監護與巡視相結合的方式；段主管科室進行不定時抽查。動態檢查以人工添乘檢查等手段進行，對沿線施工地段進行動態檢查。

2.3.5規范監護材料標準化，提升監護管理水平

按照規范管理、強化施工安全控制的基本要求，認真借鑒和總結兄弟單位經驗，建立“三書”、“兩圖”、“一表”、“一本”的監護管理模式。

“三書”：一是《營業線施工監護指導書》。按照不同的施工類別、施工項目、關鍵環節和盯控重點，為監護人員編制《營業線施工安全監護指導書》，并發放到每名監護人員手中，進一步規范監護內容和監護標準，使監護工作更加有針對性。二是《監護人員履責說明書》。針對監護員的監護職責，重點明確現場監護員應該“負什么責，怎么負責和負不了責怎么辦”的問題，使每名監護人員都能感覺到自己身上的責任和壓力，提高了確保營業線安全的責任意識。三是《營業線施工停復工通知書》。我段以通知書的形式對各種原因造成的施工停工和復工的程序進行明確規定和規范，目的就是更好的約束施工單位按規定履行停復工手續，確保杜絕黑施工。

“兩圖”：一是外委施工現場監護流程圖。根據每處施工提前制定出監護流程，以便從流程上卡控施工程序漏洞和結合部監護不到位的問題。二是現場監護人員巡視圖。從巡視圖上對現場監護人員的巡視路線、關鍵部位和巡視遍數都進行明確規定，以確保監護人員自身安全和施工現場各關鍵部位監護到位。

“一表”：一是通訊號碼表。將段三級監護組織和施工單位各級負責人的手機號碼印制成通訊號碼表，貼于施工現場會議室。

“一本”：《監護員現場記錄本》，主要是對現場監護員、各級檢查人員的監護檢查情況以寫實本的形式進行詳實記錄，通過逐級簽認，達到現場監護自控互控的目的。同時，針對施工監護內容的不同，現場檢查寫實重點也不同。

針對外委配合施工工作我們要始終保持對運輸安全的高度敏感性和警惕性，加強責任意識和大局意識，以“規范管理高標準、過程控制講科學、安全意識不懈怠”的精神，不斷強化施工的有序管理，發揮專業優勢，推進各項措施的落實，確保營業線施工安全持續穩定。

3. 外委施工監護實例

3.1 北京地鐵九號線下穿豐臺站施工

通過前期現場調查及方案審查會確定，由于隧道下穿施工地段主要為卵石層，確定隧道采用錨噴一襯的方式施工，隧道頂部軟土層采用深孔全斷面注漿防護（見圖3-1），鐵路采用縱橫梁加3-5-5扣軌防護方式（見圖3-2）；現場埋設觀測點，實時觀測地面沉降變化；此項施工的風險點為防止路基塌方、防止線路沉降超限、防斷、防脹、路基注漿防止電纜斷裂等。現場成立監護領導小組，制定重點風險源監護卡控表（圖3-3），現場設置責任心強的線路、橋梁監護員及防護員（見圖3-4），根據現場風險點制定詳細的安全監護組織措施，對現場施工情況進行24小時監護，確保了線路行車安全及九號線的順利通過。

圖3-1 深孔全斷面注漿方案圖

圖3-2 線路防護設施方案圖

圖3-3 施工重點風險源卡控表及監護領導小組

圖3-4 加強現場防護及監護嚴格控制注漿壓力

3.2 北京地鐵十號線下穿京九鐵路及京滬高鐵施工

此項施工采用盾構施工法，線路沉降觀測采用的第三方觀測，由于隧道穿越京滬高鐵，控制基礎沉降是難點，安全風險項點主要為控制路基沉降、防止線路超限；根據此項施工的特殊性，結合前期工作經驗，段成立監護領導小組，挑選經驗豐富的監護員實行24小時輪班監護；橋梁監護員根據監護要求實時監控線下出土量及注漿量，及時與線上線路監護員聯系溝通，發現異常及時制止；同時線路監護員加強與第三方檢測單位的溝通，及時掌握沉降變化，對高鐵嚴格控制沉降量在1mm范圍內，采用安博格軌檢小車對線路尺寸進行精確測量，形成數據三方對比，確保了高鐵行車安全及地鐵盾構下穿的順利通過鐵路；同時由于地質的特殊性，沉降變化需一段穩定期，期間需采用動、靜態相結合的檢測方式對線路幾何尺寸進行檢查，確保沉降完全，不影響行車安全，此項工程順利完工。

第8篇：室外工程施工管理范文

近年來，國內工程項目的競爭越來越激烈，越來越多的施工單位從國內走向世界。海外施工項目管理與國內施工項目管理一樣，其目標是在確保承包合同規定的工期和質量要求的前提下，降低工程成本，獲取最大的盈利。該文結合馬拉維項目的特點，主要從成本控制方面來粗淺地談談海外施工項目的成本管理工作。

1 前期策化準備階段

由于海外項目的特殊性，所在地國情、氣候、基礎設施、建設條件等各方面環境都不同于國內，在項目人員、設備進場之前，做好項目策劃，對后面整個項目的實施至關重要。

首先，要詳細了解工程所在國與區域的基本情況，包括氣候、地理、農業、工商業、交通基礎設施、通訊設施、電力、外匯儲備等。收集、調查、了解、掌握了這些情況，有助于對項目生活和工程用物資設備、駐地建設等方面進行策劃。如生活用品、食品等當地供應情況，工程材料、設備機具等當地是否有廠家生產，如果能夠供應，與國內發貨價格相差多少，考慮各種因素來選擇最優方案，如果當地無法供應，需要提前聯系與了解從其他地方采購渠道等。

其次，熟悉設計圖紙和相關技術資料，對工程項目的各項基本情況能夠很好的掌握，然后根據這些資料并結合實地考察結果，對施工方法、施工順序、機械設備選型、技術組織措施等進行研究分析，編制詳細的可行性施工組織設計，包含最佳施工進度計劃、最為經濟合理的施工方案等，并按施工進度不同階段需要進行合理的資源配置。

做好前期施工組織相關方面的策劃，可避免不必要的投入、材料采購走彎路、工程進行時缺少相關物件而影響施工等情況發生，是項目總成本控制的重要方面。

2 項目施工過程階段

2.1 對直接工程費的成本控制

2.1.1 人工費

人工費是指直接從事建筑安裝工程施工作業的生產工人開支的各項費用，包括工資、獎金、工資性質的津貼、生產工人輔助工資、職工福利費、生產工人勞動保護費等。①技術工人：主要從國內招聘，要有效地控制人工費的方法之一，是在招聘時嚴格進行考核，招聘與工程實際需要相符的具有較高專業水平和操作技能的人員，以避免到國外施工現場不能勝任而辭退回國導致需要重新招聘人員造成浪費與耽誤工程進度的現象發生。②普通工人：考察所在地的勞動力市場情況，由于當地相對落后，勞動力價格相比國內較低，擇優聘用當地工人，并加以培養，合理配備到各個工作崗位。加強工人的管理，學習當地勞動法，熟悉用工方面的條款，避免不必要的支出。

另外，對生產過程中的工時加以控制，使實際消耗工時不超過完成該項工作的規定工時，杜絕人工使用上的浪費。采用激勵機制充分調動工人的積極性，根據不同崗位的需要，合理安排與調換人員崗位，減少人員閑置情況，也是節約人工費用的途徑。

2.1.2 材料費

材料費是指施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用。在材料采購時，多方聯系供應商，保證材料質量的前提下，考慮運費、保險、稅金等因素，對價格進行比較選擇，隨時關注價格信息變化，盡可能的降低材料采購價格。

除控制材料的采購成本、嚴格執行項目材料限額領料等制度、減少材料的二次搬運費外，國外項目應特別注意加強對材料的保管，防止材料損壞與被盜。過程中對材料的管理責任到人，定期對材料進行盤點，仔細核對數量及檢查其完好情況，確保其使用價值。對偷盜現象嚴重的地區，做好安全防盜措施，時刻保持警惕，加強對保安的管理，可采取每日清點的方式，防止材料丟失。

2.1.3 機械費

機械費是指施工機械作業所發生機械使用費以及機械安拆費和場外運費。在前期策劃時，合理配置工程中所需使用的機械設備，避免購置與實際不相匹配的機械導致不能投入使用而造成浪費。對于項目臨時需要使用且次數偏少的機械可考慮外部租用。在施工過程中，對各施工作業面進行科學調配使用機械，保證機械的利用率，減少閑置。定期對各作業面機械設備檢修與保養并做好記錄，提高設備完好率，減少維修頻率與維修費用。未經過嚴格培訓考核或沒有熟練操作經驗的人員禁止上崗，防止機械非正常損壞，影響施工進度。嚴格執行機械管理制度，隨時檢查油料消耗情況，減少與防止偷油事件發生，進行單機核算，查看浪費與節約情況。

2.2 完善各項管理制度，制度化、規范化、標準化施工

在進場初期結合實際制定出一套全面的嚴謹的并行之有效的管理制度，采取制度化、規范化、標準化施工，不斷地完善與升級管理制度，各項工作責任到人，使每一件事都處于可控狀態。

2.3 加強安全文明施工管理與質量控制

因項目部地處海外，安全是一項尤為重要工作。項目部應建立健全施工安全生產體系，加強安全管理，促進安全生產工作，確保員工的安全與健康、保護設備的安全。如做好現場作業安全防護、做好安全防盜，及時進行雨天施工道路維修，排水系統保持暢通，電器設備防潮、加強食堂衛生管理、落實疾病預防措施、強化員工安全意識等，從細微處著手，切實做好預防工作。同時，做到文明施工與環境保護，防止因違反文明施工規定和環境保護法而導致賠償、投訴、阻工、罰款等事件出現。一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節。項目部應實行定期質量檢查制度，并不定期進行抽查；加強現場質量管理工作，從施工前的測量，施工中材料投入到后期工程質量養護，都必須按要求規范作業，杜絕質量事故。

2.4 結合現場實際，進行方案優化、設計優化與設計變更

制定先進、經濟、合理的施工方案，組織均衡流水施工，可以加快進度、提高質量，也是節約成本的關鍵。比如馬拉維當地資源非常匱乏，鋼筋、鋼管等材料都是從國外進口，價格昂貴且采購周期比較長，項目的橋梁上部結構施工采用土牛填筑與澆筑墊層的方法代替通常所用的滿堂支架，且能夠滿足施工質量與進度要求，節省了鋼管支架所需的采購人工費、材料費，同時也避免了滿堂支架高空作業施工可能發生的安全事故，安全更加有保障。工程實際中有時會出現與設計不符的情況，進行合理的設計優化與設計變更，可降低工程成本。比如結合路基施工改變局部地形和地貌，或增大排水溝，取消部分涵洞，滿足設計優化的效果。

2.5 加強合同管理、強化風險管理意識和應變能力

國際工程項目承包中通常采用的FIDIC施工合同條件，與國內《標準施工招標文件》中合同條款形式不相同，因此，需要多學習已有國外項目的成熟經驗，熟悉與掌握合同條款，對可能發生的情況提前預計，充分利用有益于項目的條款，避免由于不熟悉而違反合同條款中的規定導致被對方索賠等項目利益受影響的情況發生。過程中應注重變更索賠等相關資料的收集，包括簽證、影像、會議記錄等，確保后期結算順利。項目部應超前策劃和計劃，結合所在國的政治、經濟、社會環境等，及時全面地進行風險預測、識別，對可能出現的風險進行有效地監控，防范與規避風險，為項目提供安全的經營環境，促進經營目標的順利實現。

2.6 提高外語水平、了解當地法律法規、民風民俗

努力提高全員外語水平，了解當地法律法規、民風民俗，與業主、監理、供應商、當地政府職能部門、當地居民等相關方的交流要做到溝通無障礙。防止出現溝通不明白、不順暢、不到位造成信息理解有誤、事件處理不及時、不恰當等情況發生，從而影響施工形象、施工進度、施工成本。項目部應自開始便積極倡導員工自學英語與法律風俗，與工程相關方建立起融洽、信任的合作關系，創造和諧的施工氛圍。

2.7 拓展海外市場，使資源共享，降低成本，增加效益

由于海外施工項目所在地一般都是遠離中國的相對落后的地方，大型設備和物資、材料等由國內通過海運到所在地，其費用占項目總成本費用的比例相當大。在同一個國家或相鄰國家努力拓展市場，可以使資源得到共享與充分地利用，節省的不只是一個項目的成本，大大地增加了項目及公司的經濟效益。

第9篇：室外工程施工管理范文

關鍵詞：工程管理 項目管理

應當承認，國外的管理公司經過長期的發展，具有一定經營規模和先進的管理水平。但國外管理公司與國內監理公司，就其管理目標和內容而言，具有共同點，無非是力圖以最少的投資、最短的工期、最佳的質量完成一個項目。這與我們的“三控兩管一協調”并無本質上的差異。但他們的三控制，無論是形式還是內容上都絕對沒有被肢解，在具體運作上有其獨到之處。簡述如下：

首先，國外的管理公司對業主提供的是一種全方位、全過程的服務。這與我們的代甲方有點類似，但并不完全相同。舉例而言，在業主設立企業，取得土地使用權之后，管理公司就開始運作：為業主提供方案設計；選擇勘探、設計、施工監理單位及主要設備的供貨商；為業主在政府方面辦理一切需要的手續，如規劃、環保、消防、防疫、勞動安全報批以及質檢、竣工驗收、檔案整理等。一般情況下，業主會關注和參與上述工作并最終與各承包商、供貨商形成合同關系，但相信和依賴管理公司，絕對是以管理公司的工作為主。當然，管理公司收費與監理費相比非常高昂，對通訊、交通等辦公條件要求也很高。

總之，有管理公司參與的工程項目，業主多是一個功能非常弱化的角色。這與我國的業主大不相同。由于經濟發展水平和以前的計劃經濟體制的影響，我國的業主總是把上述工程看作是莫大權利，不輕易讓與他人，尤其在承包商的選擇上。其實，權利與責任是孿生兄弟。

從合同關系看，管理公司與業主、承包商與業主分別是各自合同的主體，這與我們的三方主體有相同之處。但是，管理公司是整個項目實施過程中的組織者、指揮者，它的權利比監理的權利要大許多，如確認分包商、合同范圍內的工程量及造價變更、停工等，均無需經得業主同意；它要協調的主要是各承包商相互之間的關系而非業主與承包商之間的關系。

第二，關于質量控制。管理公司對施工質量控制要點與我們有所不同。國外尤其是歐美國家的設計與我國的相比，顯得相當保守甚至在我們看來是浪費；他們盡可能地采用著名品牌的設備和材料；他們的理念就是承包商應當也會格守誠實信用的原則來履行合同，而不會惡意地偷工減料。管理公司除非遇上一個非常糟糕的承包商，否則，它所花費的質量控制的精力遠比我們要少，但這并不意味著他們不重視質量。比如鋼筋驗收，很少見到外方的工程師會去逐根核對數量和規模，倒是對保護層的要求非常苛刻。總的感覺，他們對一些細微的東西也看得比較重，比較注重外觀，對破壞成品的行為更是深惡痛絕。

第三，關于進度控制。管理公司一般都會采用一些計算機軟件作進度計劃控制，但他們的進度控制在手段理論上未必比我們強。一般在施工初期，工程進度能快則盡可能地快；遇上不利因素時，則盡量增大投資的方式來換取工期；比如雨天回填土難以保證質量，則采用碎石回填；要求承包商增加額外的勞力和設備等。一般每周例會都會討論進度問題，他們只關心最近且可能會發生的工作內容，很少討論長遠的計劃，對長遠計劃的預測性比我們差。他們會對承包商的勞力等提出具體的要求，當某些承包商實在無法按質量和進度要求完成規定工作時，則另行委托第三方完成該項工作，所需費用直接從該承包商工程款中扣除而無須經得其同意，這一點對我們而言是不可想象的。

第四，關于投資控制。管理公司對業主負責，但在工程造價上有很大的權力，工程變更費用、進度款支付等都具有決定權。承包商只需要與管理公司打交道，無需經過業主。當然，管理公司會與業主協商，尤其牽涉到較大的資金時，要取得業主支持。當遇到一個差的管理公司，業主會有很大的損失。同時，施工承包合同大多采用單價合同，其最大的好處就是管理工程師能在最短的時間內計算進度款和了解某項變更所需的費用，能為他的決策快捷地提供依據。管理公司對工程進度款一般能按合同及時支付。

第五，關于安全管理。管理公司對安全普遍比我們要重視。一方面，他們嚴格遵守我國相關的安全法律法規；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手冊，大多數采用圖文并茂的形式對諸如腳手架搭設、吊裝、安全用電、高空作業、易燃有毒氣體的使用以及勞動保護等作了詳細的規定。其安全管理工程師權利也較大，如克瓦納的安全總監，他獨立于項目其它部門的工作，如安全不符合要求，他可以不許開工、要求停工、罰款甚至將違反規程的單位或個人驅逐出現場。我們要做到這一點恐怕還有相當的難度。

第六，關于合同管理。大多數管理公司的合同都有FIDIC合同條款的影子，有的完全照搬。它的工程師具有非常強烈的合同意識，對合同管理非常重視。他們的施工合同極盡詳細之能事，除權利義務以外，他們的合同中還盡可能地羅列非常詳細的工作范圍、規范和驗收標準，有些驗收標準高于我國的國家標準。在施工過程中一旦遇到什么不甚明了的問題，他們首先想到的就翻合同。精明的管理公司總能在合同中找到有利于自己的條款，有些合同管理經驗不豐富的國內承包商因急于得到項目而沒有吃透合同條款，結果造成很大損失。當然，這種合同也可以成為承包商的有利工具。符合合同要求的索賠，一個有良好信譽的管理公司一般都會認可。