控制成本最有效的方法精選(九篇)

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第1篇：控制成本最有效的方法范文

關鍵詞:成本分析 礦山企業 作業成本管理

一、作業成本法與傳統成本法的比較

相比于傳統成本法，作業成本法基于不同的理論基礎、技術背景，在成本管理方面有其特有的優勢。成本作業法根據不同的成本動因進行成本庫設置，通過計算本庫中產品所需要耗費的作業量來確定作業成本，然后匯總各種產品的作業總成本和單位成本。作業成本計算以作業為出發點，通過資源成本動因把資源成本計算轉為作業成本計算，然后通過作業成本動因過渡到產成品等成本對象，由此 “從資源到作業,從作業到產品”的成本計算體系得以建立。

二、礦山企業成本管理

通常情況下，為了便于進行成本計算，礦山企業按照成本項目對企業運營成本進行分類，礦山企業所使用的這種按項目進行的成本分類方法適用于成本預測控制、核算等管理環節。礦山企業的完全成本也叫銷售成本，其中包含許多具體部分。完全成本包含銷售費用和生產成本，生產成本也叫采選礦石工廠成本，其中包含企業管理費和選礦車間成本，選礦車間成本包含采礦車間成本和選礦車間費用，采礦車間成本包含采礦車間費用和直接成本，而直接成本則包含原料、輔助材料、工人工資及工資附加費等。

三、礦山企業作業成本管理法的運用

（一）礦山企業作業成本管理法的內容

在使用作業成本管理這種方法來管理成本時，礦山企業以作業作為管理的根本出發點，重點對每一作業的完成情況及資源耗費情況進行分析，通過對作業情況進行分析，向最合理的作業方式轉變，進行資源的重新整合，使成本得到持續的降低；采用標準成本差異分析方法，引入標準成本來進行比較分析，加強對成本的核算和控制，嚴格控制企業運營過程中的成本耗費，使實際成本向標準成本這一目標靠近。標準成本這個概念通過作業成本管理方法引入作業成本系統，在先對作業定義的基礎上，建立不同作業的標準，通過標準來控制成本，通過作業標準完成對成本的計算，進而了解每個礦區，甚至每個科室的動態運營數據，掌握各種費用的產生變化規律，更有效的控制成本。

（二）礦山企業作業成本管理的運行框架

通過合理的組織結構設計，努力強化成本管理的責任制，明確信息的傳遞方式，使作業成本管理能夠得以順利實施；再對礦山企業運營過程中的主要環節進行明確，依據各環節所需的作業耗費（作業成本），通過資源成本動因把資源成本計算轉為作業成本計算，然后通過作業成本動因過渡到產成品等成本對象，由此 “從資源到作業,從作業到產品”的成本計算體系得以建立。在礦山企業作業以成本計算為基礎，研究作業的分析與控制，分析成本動因，合理調整作業安排次序、不斷完善提高礦山企業的管理制度。如圖2即為其具體的運行框架：

（三）礦山企業作業成本管理的基本流程

礦山企業作業成本管理需要分兩步操作：第一步是對礦山企業作業成本進行計算；基于第一步的計算結果，第二步要展開作業成本管理的分析與控制。對于礦山企業，可將其生產流程進行明確的劃分，因此只要把作業與作業動因進行確定后，可參照制造業的計算過程進行操作。作業成本管理的分析與控制主要涉及對作業、挖掘成本動因進行分析，使作業安排次序更加合理，不斷提高企業運營能力。

對于每個礦區，具體情況也各不相同，如有的剛開采，有的已開采多年。正是由于這些原因，造成了不同的礦區某些作業上的資源消耗情況差別較大或分配成本不同，成本負責人應對這些作業的性質和成本動因進行分析，根據不同企業的具體情況采取相應措施來降低成本，最有效的控制成本。

四、結束語

礦山企業在制定成本管理方法時，應以企業的實際情況為基礎。礦山企業具有通過開采礦產資源來進行企業運營這一特殊性，其生產流程中各階段有明確的劃分，各階段的作業情況明確，便于開展作業成本管理。礦山企業應根據自身特點來設計作業成本核算系統，對采用作業成本法要達到的目標，過程中成本的精度控制，以及企業的投入都應進行系統的分析。這都應在借鑒別人先進經驗的基礎上充分考慮自身特點，同時結合企業長遠發展計劃進行操作，滿足自身特點需求的系統才能在具體實施中發揮最高效率。

參考文獻：

[1]吳英姿.企業應用作業成本法相關問題探討[J]. 科技信息(學術版). 2006(06)

[2]馬廣華.淺議作業成本法在我國企業應用的必要性與可行性[J]. 生產力研究. 2009(18)

[3]George Stawbus, Richard. D.Irwin. Activity-Costing and Input-output Accounting Activity-Based Cost Management: Moving from Analysis to Action Competitive Advantage. 2009

第2篇：控制成本最有效的方法范文

關鍵詞:環境成本控制;生態設計;清潔生產;煤電化企業

中圖分類號:F275文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)20-0136-02

一、相關概念界定

1.煤電化企業

煤電化企業就是指利用當地煤炭資源優勢,將煤炭資源轉化為煤電產業化經濟優勢、競爭優勢的企業。就黑龍江省而言,煤電化企業主要包括雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河四大煤城的煤電化企業。黑龍江省實施東部煤電化基地建設戰略,將使“四大煤城’的煤電化企業卸掉包袱創造財富,由粗放型轉為質量效益型,成為推動黑龍江省經濟發展新的增長極。

2.環境成本

環境成本是指企業為了預防、恢復或補償因其生產經營活動所產生或可能產生的環境損害而引起的資產的流出或價值的消耗。加拿大特許會計師協會將環境成本分為兩類:一類是環境對策成本,包括預防、去除和凈化環境污染與資源保護兩個方面,即內部環境成本;另一類是環境損失成本,指由于造成環境污染,受害者或第三方要求予以賠償、恢復等支付的成本,即外部環境成本

3.環境成本控制

環境成本控制是指企業運用一系列的手段和方法,對企業生產經營全過程涉及有關生態環境的各種活動所實施的一種旨在提高經濟效益和環境效益的約束化管理。企業環境成本控制的目標是企業經濟效益和環境效益的最佳組合。

二、煤電化企業環境成本控制原則

環境成本控制是煤電化企業環境成本管理的重要組成部分,也是環境成本管理成敗的關鍵。因而,環境成本控制在煤電化企業環境成本管理中顯得尤為重要。其控制活動應遵循以下指導原則:

1.總環境成本最優原則

煤電化企業的生產經營活動對生態環境的影響表現為兩方面:一是由于電能的生產消耗煤炭資源而發生的自然資源耗減成本;二是由于生產經營過程中污染物的大量排放而發生的污染損失成本。這兩種環境成本可歸為“損失成本”。通常,損失成本隨自然資源的使用和污染物排放的增加而增加,而控制成本則隨控制量(污染物減少量和自然資源恢復量)的增加而增加,隨自然資源使用量和污染物的排放量的增加而減少,兩者呈一種互為消長的關系。

如圖1所示,MAC表示邊際控制成本,MFC表示邊際損失成本。從左向右表示更多的污染排放量,更少的控制,從右向左則表示更多的控制,更少的污染排放。MAC從右向左看,MFC從左向右看。最有效的控制或污染排放量是總成本(損失成本十控制成本)最低的控制或污染排放量,W左邊的點(更多的控制)不是最有效率的,因為控制成本的增加超過損害成本的降低。因此,總的環境成本會上升。同樣,低于W點的控制(W右邊的點)使控制成本降低,但增加的損害成本會更高,從而使總環境成本上升,所以W點是最有效率的。可見,在環境成本控制企業中,最優污染水平不是0,即徹底消除環境污染是不經濟的。企業既不能為了片面追求生態效益而放棄經濟效益,也不能為追求經濟效益而不顧生態效益,企業應該追求總環境成本最優。

2.預防性控制原則

環境成本控制應符合典型的1-10-100法則。在煤電化企業環境成本的支出中,環境失敗成本(包括內部的和外部的)往往占用很大比例,是一種事后成本,處理時常需要花費巨大的代價來補償。根據1-10-100法則,如果環境問題在產品設計、生產流程階段解決,則只需付出1份的代價;如果在企業內部解決,上升為內部失敗成本,則需要付出10份的代價;如果在企業外部解決,上升為外部失敗成本,這時企業將付出100份的代價。1-10-100法則告訴我們,企業要控制環境成本的支出,就必須從源頭開始控制,從產品的設計、生產工藝的選擇、原材料的選擇等,盡可能將環境影響問題控制在污染產生之前。

3.全過程控制原則

環境成本的發生主要是企業生產經營活動對環境造成的影響所引起的,這種影響貫穿于企業的整個生產經營過程,包括從產品研究開發、材料采購、生產制造、銷售使用及回收處置等一系列過程。這就要求企業改變傳統的以“末端治理”為主導的環境成本控制方法,實施企業全過程的環境成本控制。環境成本全過程控制的方式不但增加了環境成本的控制面,擴大了環境成本控制的基礎,而且可以通過產品概念階段面向環境成本產品設計、原材料選擇的工作,極大地減少環境成本產生的源頭,實現企業的低環境成本的管理目標。

三、煤電化企業環境成本控制方法

按煤炭化企業環境成本的產生空間和時間上的不同,可從環境成本產生前、產生過程中、產生后處理三個階段分別采用超前控制、事中控制和事后控制的方法。因此,全過程的企業環境成本控制主要可以分為三個階段,第一階段主要通過超前控制的方法,從源頭控制環境成本的產生來控制企業的環境成本;第二階段主要通過事中控制法來減少產品生產過程中污染物的產生,來達到控制環境成本的目的;第三個階段主要通過事后控制的辦法,在污染物被排放到外界環境之前,通過采取一系列的措施來減少污染的排放量。

1.生態設計――超前控制

生態設計是指利用生態學思想,在產品開發階段綜合考慮與產品相關的生態環境問題,將保護環境、人類健康和安全意識有機地融入其中的設計方法。其基本理論基礎是產業生態學中的工業代謝理論與生命周期評價。從環境成本管理的角度講,生態設計就是在產品開發設計階段,基于產品生命周期的思想,綜合考慮產品生產、使用、報廢處理中可能產生的環境成本,通過采取相應的措施,如替換環保材料、進行可循環利用設計等手段,來減少企業環境成本的產生。產品生態設計主要包括產品需求分析、產品設計、綠色制造工藝設計和環境影響評價四個部分,其流程圖可用圖2所示。環境成本的超前控制是綜合考慮了產品整個生產工藝流程,把未來可能的環境支出進行分配并進入產品成本預算系統,提出各項可行的生產方案,然后對各項可能方案進行價值評估,篩選未來現金流出量最少的方案來實施,以達到控制環境成本的目的。該方法力求達到控制環境成本和環境故障成本的均衡。

2.清潔生產――事中控制

1989年,聯合國環境規劃署正式提出清潔生產的概念,并給出了如下定義:清潔生產是一種創造性的思想,該思想將整體預防的環境戰略持續應用于生產過程、產品和服務中,以增加生態效益和減少對人體和環境的風險。

企業清潔生產工作程序一般要經過準備階段、審計階段、制定方案階段和實施方案階段。準備階段包括宣傳動員和培訓、領導決策、組建機構、制定工作計劃和物質準備;審計階段包括制定審計對象和實施審計兩部分;制定方案階段包括征集方案、篩選方案、可行性分析、選定方案四大部分。

事中控制是在生產經營過程中確定合理的生產規模,采用有利于環境的技術和工藝,選擇環境負荷低的替代材料成本,盡量回避和減少擴大環境負荷而追加的成本,并且要對煤電化企業各生產環節影響的因子進行跟蹤監測,特別是對排出的廢棄物進行把關,盡量作到達標排放,以避免發生不必要的事故損失或罰款成本,適當處理企業生產中的廢氣、廢水、廢渣等。環境成本的事中控制辦法主要可以采用清潔生產的方法來實現。

3.污染綜合治理――事后控制

在經歷事前規劃和事中控制兩個階段后,煤電化企業活動所產生的大部分環境影響基本被消除。但是,由于技術的局限性以及企業徹底清除環境影響所涉及的經濟性問題,企業產品生產出來后,往往還有一些“三廢”的排放。這就需要企業采取另外的措施進行污染治理,可以采用“大企業獨立模式”來進行污染綜合治理。

“大企業獨立模式”就是對于盈利能力強、環境污染集中的煤電化企業,成立自己的環境處理中心。并可以根據具體情況和有關設備投資、年排污量等數據,建立起相應的環境污染成本函數,求解出適當的污染預防水平的數值。另外,出于商業機密考慮,企業可以為初始排污物質成分保密而建立自己的排污處理中心,甚至可以處理其他企業排出的廢物,獲得環境治理效益。

參考文獻:

[1]林萬祥,肖序.企業環境成本研究的國際比較[J].四川會計,2002,(8):23-24.

[2]徐玖平,蔣洪強.制造型企業環境成本控制的機理與模式[J].管理世界,2003,(4):12-13.

第3篇：控制成本最有效的方法范文

關鍵詞：成本控制經濟效益 造價管理進度 質量

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

工程造價管理的目的是為了建立適應我國社會主義市場經濟體制所需的，具有中國特色的新的工程造價管理體制，目前還有許多問題有待解決，影響建設工程造價管理正常發揮作用的主要因素有以下幾個方面：

1、忽視價格機制，行政干預過多。

2、長期計劃經濟體制和單一財政投資為主的渠道。

3、割斷了工程造價和流通領域價格的聯系。

4、缺乏造價信息的加工和傳遞渠道。

5、投資主體責任制未完全建成，缺乏有效的約束機制。

6、領域內有水平的造價的從業人員嚴重缺乏。

所有這些因素都造成了我國工程造價管理人才素質較低，嚴重阻礙了我國工程造價管理的發展。

一、必要的成本控制在工程總造價的控制中占重要的地位。成本控制的方法很多，而且有一定的隨機性。也就是:在什么情況下，就要采取與之相適應的控制手段和控制方法。這里就一般常用的成本控制方法論述如下:

1、在施工項目的成本控制中，可按施工圖預算，實行"以收定支"，或者叫"量入為出"，是最有效的方法之一， 具體的處理方法如下:

（1）人工費的控制

（2）材料費的控制

（3）鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制

（4）施工機械使用費的控制

（5）構件加工費和分包工程費的控制

2、以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗

資源消耗數量的貨幣表現就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節約;控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。

3、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中司控制

4、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

長期以來，都認為計劃工作是為安排施工進度和組織流水作業服務的，與成本控制的要求和管理方法截然不同。其實，成本控制與計劃管理、成本與進度之間則有著必然的同步關系。即施工到什么階段，就應該發生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，就要作為"不正常"現象進行分析，找出原因，并加以糾正。

為了便于在分部分項工程的施工中同時進行進度與費用的控制，掌握進度與費用的變化過程，可以按照橫道圖和網絡圖的特點分別進行處理。

4.1橫道圖計劃的進度與成本的同步控制

在橫道圖計劃中，表示作業進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區別，計劃線上的"C"，表示與計劃進度相對應的計劃成本;實際線下的"C"，表示與實際進度相對應的實際成本。

通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖，要求實現:

(1)以計劃進度控制實際進度;

(2)以計劃成本控制實際成本;

(3)隨著每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態控制，以保證項目成本目標的實現。

4.2.網絡圖計劃的進度與成本的同步控制

網絡圖計劃的進度與成本的同步控制，與橫道圖計劃有異曲同功之處。所不同的是，網絡計劃在施工進度的安排上更具邏輯性，而且可在破網后隨時進行優化和調整，因而對每道工序的成本控制也更為有效。

網絡圖的表示方法為:代號為工序施工起止的節點(系指雙代號網絡)，箭桿表示工序施工的過程，箭桿的下方為工序的計劃施工時間，箭桿上方"C"后面的數宇為工序的計劃成本(以干元為單位);實際施工的時間和成本，則在箭桿附近的方格中按實填寫J這樣，就能從網絡圖中看到每道工序的計劃進度與實際進度、計劃成本與實際成本的對比情況，同時也可清楚地看出今后控制進度、控制成本的方向。

5、建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出。

（1）以月度施工作業計劃為龍頭，并以月度計劃產值為當月財務收入計劃，同時由項目各部門根據月度施工作業計劃的具體內容編制本部門的用款計劃。

(2) 項目財務成本員應根據各部門的月度用款計劃進行匯總，并按照用途的輕重緩急平衡調度，同時提出具體的實施意見，經項目經理審批后執行。

(3) 在月度財務收支計劃的執行過程中，項目財務成本員應根據各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給相關部門，由各部門自行檢查分析節超原因，吸取經驗教訓。對于節超幅度較大的部門，應以書面分析報告分送項目經理和財務部門，以便項目經理和財務部門采取針對性的措施。

6、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出

過去，項目施工需要的各種資源，一般由企業集中采購，然后直接劃轉或按比例分配給項目，形成項目的成本費用。因此，項目經理和項目管理人員對成本費用的內涵不甚了解，也毋須審核，一律照單全收，更談不上進行控制。

引進市場經濟機制以后，需要建立以項目為成本中心的核算體系。這就是:所有的經濟業務，不論是對內或對外，都要與項目直接對口。在發生經濟業務的時候，首先要由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關，必須十分重視。其中，以有關項目管理人員的審核尤為重要，因為他們熟悉自己分管的業務，有一定的權威性。

7、加強質量管理，控制質量成本

第4篇：控制成本最有效的方法范文

【關鍵詞】：酒店經營隱性成本降低方法

中圖分類號： F045.33文獻標識碼：A 文章編號：

【正文】：

酒店經營管理的目的是獲得盡可能多的利益。所以，減少成本費用、預防利潤減少始終是酒店管理的主要任務之一。然而，雖然各酒店已將成本控制明確地放在了議事日程，但酒店利潤的隱性損失在很多方面存在。而罪魁禍首—酒店經營中的隱性成本仍舊在以十分隱蔽的方式，日積月累、多種渠道地給酒店的經濟帶來殺傷力，從而被業內人士稱為“隱形殺手”。一般來說，常常讓酒店經濟利益得到損失的隱性成本主要體現在以下幾個方面:

一、成本背后的成本: 即在控制成本過程中產生的相關成本。有時候，我們在控制成本時，只注重了控制顯性成本，而忽視了隱藏在顯性成本后面的隱性成本。具體表現在:

(一) 不恰當地降低設備、用品的標準而造成無形資產的損失。

酒店在控制成本時，有一個度是要很好地去把握的，那就是不要因為控制成本而降低酒店在客人心目中的檔次，酒店用品標準的降低應在客人容易接受的范圍之內。經營者們一方面千方百計想降低成本，另一方面卻因不適當的做法而破壞了酒店的形象和聲譽，造成了無形資產的損失，從而背離了提高經濟效益的初衷。

（二) 由于設施保養不到位而引起不必要的設備投入和過高的維修費用。

一些管理者平時舍不得投入，不注重對酒店的設備設施進行必要的維修保養，表面上看日常的維修費用比較低，實際上卻大大地縮短了設備設施的使用壽命。進而導致設備故障率上升，能源消耗增加，服務質量下降，部門間矛盾重重，長此以往，一定時期之后又會使酒店的裝修保養費用大幅上升，客房出租率明顯下降，從而給酒店的收益造成較大的創傷。

(三) 為開展“降低成本活動”而增加的成本。

某些酒店把降低成本工作開展成了一項活動，為開展好這項活動，必不可少的是要投入部分資金進行資料印刷、宣傳發動、設施改造、人員獎勵等，如果事前預算不準確，或事中控制不當，都有可能造成一方面降低了成本，另一方面增加了費用的局面。成本控制是一項長期的工作，更需要科學嚴謹的態度和方法，如果將成本控制作成“形象工程”，雷聲大，雨點小，或不能持之以恒，不但不會降低成本，反而會加大成本。

二、收益背后的收益: 指在追求收益的過程中流失的收益。

該得到的收益沒有得到，這也是一種成本，只是人們更加不易察覺。主要表現在:

(一) 投資過程中形成的機會成本。

投資的過程應是一個十分審慎的過程，因為一旦選定了一個項目，便意味著放棄了其他的機會。任何不合適的項目或生命周期較短的產品都會給酒店帶來昂貴的機會成本。然而，許多經營者本著“快投放，早產出”的原則，在客房、餐廳的改造裝修，餐飲、娛樂新產品的引進、大型設備設施的投入時，沒有經過周密的調研、論證和測算便匆匆決策了—經營者主要考慮調研時間過長可能會錯過投資機會，殊不知，有的機會恰恰是個陷井。酒店的資源是十分有限的，有限的資源沒有投入到收益盡可能高的地方，便是“得小益，失大益”。

(二) 不適當的折扣和不合理的出租率造成的利潤流失。

折扣是搞活經營、吸引客源的需要，折扣運用得當，能夠給酒店帶來較大的收益。然而如果對折扣不進行科學、嚴格的控制，隨意性的、不適當的折扣不但不會為酒店增加收益，還會加大酒店的費用，降低應有的收入。而盲目追求客房出租率，雖然表面上可以造成一片繁榮，但也會導致硬件使用過度，以致縮短使用壽命，增加維修、更新改造的成本。更為嚴重的是，不合理的客房出租率不能穩定和降低經營成本，并可導致勞動力成本和管理費用增加，管理力度和效果下降，同時還人造成員工積極性下降，精力減退，熱情降低，服務質量下降，浪費增加等消極后果。因此，到底是“得”大還是“失”大，這筆帳是很值得算算的。

三、閑置成本: 即由于經營面積未能充分利用或人員使用不合理而形成的隱性成本。

(一) 經營面積沒有被充分利用或功能設計不合理而形成的經營“盲點”。

有經驗的管理者，對于每一平方米的面積，都應思考如何實現有效產出。但實際上我們看到有太多的經營面積被白白地浪費掉，再加上不懂酒店專業的設計人員，忽視各類設施之間的比例配套要求，一味追求時尚、豪華，用昂貴的材料和復雜的工藝進行與經營思路不吻合的裝飾，卻省去了真正功能性的設計，不但浪費了錢財，還給酒店的經營制造了各種的障礙。

(二) 由于機構設置不合理或人員配置不當而造成過高的人工成本。

一般來講，酒店的組織機構可以簡單地分為兩部分，一是以經營部門為中心的利潤中心，一是以職能部門為中心的保障中心，各部門內部也應本著精簡高效的原則進行人員配置，而在現實中，部門職能重疊、因人設事、人浮于事的現象依然很多，從而導致了人工成本過高，酒店負擔過重。

（三) 由于管理渠道不暢和管理方法不當而形成的勞動生產率下降。

與國外相比，國內酒店企業的勞動生產率普遍偏低，其中原因除了上面談到的人員配置因素外，另一重要原因就是存在于管理上的問題，出色的管理，就是要致力于捋順渠道，而不是僅僅將小桶換成大桶，否則，勞動生產率是很難真正得到大幅提高的。

四、精神成本: 由于人的精神、情緒、經驗、能力等方面的因素而產生的成本。

(一) 由于員工的不滿而減少的潛在收入和增加的成本。

落后的經營機制和不適當的管理方法都會使員工產生不滿情緒。當員工的不滿積蓄到了一定程度，就會爆發出不容忽視的破壞力，這不僅表現在服務質量下降和消極怠工，還可能有的員工會以不恰當的言行影響酒店的聲譽，或者毀壞生產原料、破壞勞動工具，從而給酒店帶來不可估量的損失。

（二) 由于知識資本的價值未被充分利用而形成的過高的人力成本。

“人”在現代管理理論中之所以被稱為“資源”，一個重要的原因就是人能夠創造不可估量的價值。但人的潛力開發得遠遠不夠，人的特長遠沒有得到充分發揮，從而導致了人力成本過高。管理實踐中，造成酒店利潤隱性流失的渠道還遠不止以上所提到的這些方面，其它一些甚至更隱蔽、更復雜。追究共原因，固然離不開酒店經營者們的觀念與認識上的問題，但根本原因還是經營機制與管理體制上的問題。具體來講，降低隱性成本的途徑和方法可以歸納為以下幾方面:

一、不斷提高經營者的科學意識，用嚴謹科學的思維方式貫穿經營工作的始終，是降低隱性成本的前提。

酒店管理本來是一門很嚴謹的科學，但由于經營管理過程中主要提供的是無形產品，產品質量考核難度較大; 服務對象是“人”，服務效果不易考量;而且很多管理者缺乏專業經驗，多憑著熱情去工作，于是便形成了工作中熱情多方法少，管理中普遍性經驗運用的多、專業意識運用的少，決策時主觀決策多、科學決策少的局面。

二、注重科學預測，加強預算管理，是降低隱性成本最直接也是最有效的方法。

全面預算管理是著眼于酒店戰略的一種管理機制，是一項科學的控制行為，因而是成本控制最直接也是最有效的方法。酒店應在每個經營年度之前，科學的分析預測市場環境，競爭對手情況、酒店每一項產品和服務的經營目標，并在此基礎上進行定性定量分析，形成科學的、全方位的、全員參與的預算指標，并通過預算的編制和執行來形成一種酒店各部門與市場對接，實現全面成本控制的機制。

三、重視酒店的生命周期和客人的感受是降低隱性成本的必要條件

酒店成本與酒店的生命周期是緊密聯系的，因此，在控制隱性成本，實施全面成本管理的過程中必須結合酒店生命周期的特點。與此同時，需要指出的是，無論在哪一生命周期，都要牢記客人的感受的決策的依據之一，不要為了控制成本而喪失利潤，因小失大。

【結語】：

總之，對于酒店行業來說，要和國際接軌，首先要使酒店盈利，而在追求利潤的征途上，與隱性成本的斗爭應是不可或缺的。而我們只有拿起專業化的利器，真正走科學化的道路，才能真正控制成本背后的成本，獲得收益背后的收益，從而使酒店的利潤得到成倍的增長，并獲得長遠的發展空間。

【參考文獻】[1]房士林,蔣水蓮.論酒店經營管理中的人際關系[J].揚州大學烹飪學報. 2004(04)

第5篇：控制成本最有效的方法范文

【關鍵詞】企業后勤管理;成本控制

1、企業后勤成本控制的重要性

當前我國企業競爭日漸激烈，更有效的控制成本以及加強資源利用的效率成為了企業競爭和提高效益的關鍵環節。在后勤管理當中，成本管理的控制結果最終目的是給企業帶來效益，但我國的眾多的企業內部對后勤成本管理控制不重視，管理觀念、方法落后，管理部門負責不到位等原因，導致企業后勤管理效率低，給企業造成資金損失。

后勤管理成本是企業管理過程中必然產生的開支，后勤管理成本的大小基本跟企業的規模成正比，規模越大，后勤管理成本也就越大。后勤管理成本還跟企業的成本管理機制和執行狀況相關，管理制度越健全，愈是按照規章制度執行，企業的后勤管理愈有效率。但也不是說管理成本越是降低，企業的成本管理效率越能提高。只有通過對企業后勤管理成本的控制，才能更有效的提高資金成本的使用率。

企業后勤管理成本的控制是企業后勤成本的再生產能力、資源回收利用的保障。企業的盈利能力是企業成本付出與收益之間的關系，企業成本支出越低，收益越高的時候，企業的創造的效益就越多。通過控制企業后勤成本的控制，能夠有效的降低后勤管理成本，這就提高了企業的效益。

通過對企業后勤管理成本的合理控制，企業就能夠節省出后勤管理費用，通過對這些管理費用的再分配使用，就能夠創造更多的生產力。所以，加強對企業后勤管理成本的控制能夠有助于企業再生產能力的提升；每一筆資金都是期望獲得收益的。加強度企業后勤管理成本的控制是提高企業收益率的途徑之一。

加強對企業后勤管理成本的控制，需要嚴格的限定必要的后勤管理成本控制與支出之間的界限。加強對企業后勤管理成本的控制是十分必要的，但是也并不意味著大幅降低了后勤管理成本就是有效的。企業的后勤管理成本之所以存在是有理由的，它是企業后勤管理過程中管理活動有效開展的必需保障，缺乏后勤管理成本的支撐，企業的后勤管理根本無法展開。這里所說的對后勤管理成本的控制是在企業沒有后勤成本管理意識，或者意識到了管理成本控制的重要性，而控制活動開展沒有有效開展前提下論述的。

企業后勤管理成本的控制要限定合理的成本與不合理的成本成分，將每一份資源都能進行有效率的利用，就是后勤管理成本控制的重要原則。要界定后勤管理成本是否有效，就需要對其成本付出所產生的效果進行分析，只要后勤管理結果沒有效果或者效率都說明后勤管理成本支出無效或者效率低下。

后勤成本控制是企業成本管理的一部分，它要求企業要在滿足后勤需要的前提下最有效率的利用當前資源。

后勤成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使后勤成本控制達到規定的、預期的后勤成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如：質量成本管理、存貨管理、成本預警、成本控制方案等等。

2、加強企業管理成本控制的方法

2.1推行企業后勤成本預算管理制，增強后勤成本管理的可控性。要使后勤成本控制更有成效，必須把握成本控制的基本環節。加強預算管理、科學計劃與控制成本是降低企業后勤管理成本的重要途徑。落實預算制度，是控制企業后勤管理支出、后勤活動的重要措施。完善預算管理制度，保證預算控制的各項指標落到實處，使成本管理制度進一步程序化和規范化，這是成本管理成功的必要條件。

2.2推行后勤成本控制的過程細化管理，讓后勤成本管理每一步都扎實都有效果。企業后勤成本控制貫穿于后勤活動的全過程，后勤成本的管理和控制應當圍繞后勤活動的全過程，精心組織，平穩操作，優化架構，全過程的進行管理和控制。抓全過程的成本管理，形成科學高效的管理機制，做到事前有預測、事中有控制、事后有管理，將各項后勤成本費用的開支始終控制在后勤活動的全過程之中。

2.3培養全員后勤成本管理意識。傳統經濟下的后勤成本管理屬于簡單的報賬制度，往往對數字重視而忽視了細節，對事前的預測和規劃重視程度不夠。對現代的后勤管理模式忽視而采用傳統式操作。沒有很好地發揮廣大員工的積極性而只是依靠單獨的一個財務部門。因此就需要后勤成本管理的理念地更新，要全員樹立成本控制觀念、效益觀念、節儉觀念等新的觀念，這樣才能適應現代企業市場經濟的發展要求。

當前許多企業，復合型人才缺乏，造成了企業領導對后勤管理的不銜接，所以他們對活動的擬定、制訂的計劃和所采取的措施針對實際應用有偏差，以至于影響到后勤運作。所以加強后勤成本管理的首要任務在于提高全員的成本管理意識。這就需要我們積極做動員教育，提升廣大職工對后勤成本管理的認識程度，增強后勤成本管理意識，努力貫徹制度與實際結合、活動與管理并重的原則。用宣傳教育作為手段，以達到培養全員的局面，爭取讓少數人變成多數人。

2.4重視外購。許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不管。采購的分析也往往過于集中在關鍵材料的買價上。采購人員專業知識不夠。對外購成本和其它價值活動的成本之間的聯系又不為人們所認識。這對于許多企業來說。無疑是喪失了改變后勤成本獲取效益的許多良機。因而必須重視外購。

2.5重視范圍規模小的后勤活動。企業降低成本的規劃通常集中在規模大的后勤活動上。占總成本較小部分的后勤活動則難以得到足夠的關注。間接活動如設備維護和常規性活動費用也不被重視。這些都是不可取的企業也應給范圍規模小的活動以足夠的重視。

總之，企業的后勤成本控制是一項繁瑣而又需要細致的工作。涉及到后勤活動的各個方面，更多企業已經意識到后勤成本控制的重要性。企業的后勤部門應根據自身的實際運作情況和管理的需求，遵循成本控制的規范。正確選擇一種適合自身發展的后勤成本控制方法，從而增加企業的效益。獲取最大利潤，從而不斷擴大市場份額，以提高企業的知名度和水平，使企業在激烈競爭的市場中有一席之地。

參考文獻

第6篇：控制成本最有效的方法范文

【關鍵詞】技術；價格；價格管理；關系

隨著公司經營規模的不斷擴大和新產品種類的不斷增加，新產品的技術開發設計與工藝方案的制定，直接關系著產品價格的高低，關系到產品能否中標的重要因素之一；同時，在即有產品的生產制造過程中，加強技術管理，優化產品技術工藝方案，不斷地改革創新是降低成本，控制產品價格，提高經濟效益的最有效的方法之一，因此技術應用與價格管理相互配合，企業才能得到良好的經濟效益。

一，技術決定價格

作為第一生產力的技術，它是人類改造自然的手段和方法，是用科學原理進行各種產品的開發、設計和制造時所采用的方法、措施、技巧等的總稱。

產品價格成本是在產品的生產過程中所耗費的生產資料的價值和勞動者必要勞動創造的價值的貨幣表現。它由企業耗費的材料費、折舊費和工資等生產費用構成。

技術開發設計與工藝方案的確定，直接決定產品的價格。而加強技術管理、優化技術工藝方案是獲得最大利潤、降低成本的最有效的方法之一。承攬一個項目在投標階段由于時間倉促，技術材料缺乏、技術方案的深入程度或合理性均有不同程度的欠缺，技術人員只有根據客戶提出的要求，結合產品的實際使用情況，充分考慮產品市場定位，多與客戶溝通才能設計出符合客戶需求且價格合理的產品，才能增加中標的可能性；如果只片面追求產品技術的先進性，開發設計出高于客戶要求的產品，就會增加了制造成本，抬高了產品價格，影響了中標成功率。今年我公司投標的孟加拉機車項目和智利地鐵新造項目，產品開發部的技術人員根據客戶提出的技術標準和技術要求，做出了符合客戶需求的技術方案，并指導價格人員比對同行業類似產品。價格人員經詢價比價，對各種技術參數規格相同的配件尋找二到三家供貨商；價格人員與開發設計人員溝通交流，選擇其中性價比最高的產品，即符合設計要求，價格又合理，降低了制造成本，做出了較為滿意的投標價格。

二，價格影響著技術

同樣的產品，同樣的價格，企業要想獲得較好的利潤空間，就要在即有產品價格一定的情況下，在滿足客戶要求、生產進度要求和技術條件允許、保證產品質量的基礎上，采用技術手段，通過不斷地技術創新，優化技術工藝方案，積極采納合理化建議，小改小革，增加工藝裝備，工位器具等手段，制定出科學合理工藝流程，減少重復作業，通過技術指導提高勞動生產率，達到降本增效的目的。公司承攬的伊拉克160km內燃動車組成本壓力較大，技術人員合理設計、合理規劃工藝流程，合理指導，制作工裝工位器具，保證了產品質量的同時，提高了勞動效率，降低了產品的制作成本。

三、不懂技術的價格管理人員是不合格的

技術是價格管理人員的必備素質，是從事價格管理崗位的必要重要條件，只有了解產品的性能、技術條件和要求，熟悉產品的技術方案和工藝流程，會看圖紙且會分析圖紙，在對外報價或對內定價的過程中，才能制定出合理的，具有說服力的價格。在實際工作中，為提高自己的技術知識，提高報價與定價的準確性，在產品對外報價或對內定價過程中，認真研究大量的技術文件和圖紙，積極地與技術人員溝通交流，并經常到生產車間查看產品的加工制作方法，了解加工工藝流程和技術要求，掌握第一手技術資料，只有比對方知道的更多，更詳細，研究的更透徹，才能說服對方認可你的價格。

2013年青藏車寫實的過程中，積極配合技工部的工作，帶領青藏公司、北京鐵路局、成都鐵路局寫實人員到生產第一線的各個工序察看，講解，解答寫實人員提出的各種問題，并得到認可，最終在公司各部門共同努力下，爭取到了很不錯的價格，所以不懂技術的價格管理人員是不合格的，是不能長期為公司創造效益的。

四、不考慮產品價格因素的技術人員也是不稱職的。

技術直接左右產品的制造成本。極少數技術人員在產品研制、開發、設計，編制技術工藝方案和制定工藝流程，不考慮價格因素，只片面追求產品技術性能的先進性，為增大設計的保險系數，盲目地提高設計、加工制造標準，如國產的零部件不用，用進口的；普通材料不用，用指定的；加工工藝制定時，火焰切割能滿足要求的，卻非要用激光切割；很多配件普通車床能加工的卻要求數控加工中心加工，從而大大的提高了產品的制造成本，減少了產品的贏利空間，使原先贏利的項目微利，微利的項目虧損，這樣的不考慮產品價格因素的技術人員是不稱職的。

五、技術與價格兩者相互促進又相互制約。

技術與價格是產品生產制造銷售中始終并存的兩個方面，成本降低是技術應用的目的和動力，技術應用是降低成本的手段和方法。

好的技術方案技術要求可以大大降低配件采購的價格；合理的工藝流程及工藝裝備保證，可以大大減少產品委外的范圍和委外價格的確定，抓好技術管理工作，很大程度上可以避免產品制造過程中的浪費，提高生產效率，降低資源閑置，為成本降低奠定基礎。因此要達到降低成本的目的，就要求所有技術人員要有控制成本的意識和行動，才能使企業降本增效從根本上解決。

總之，技術與價格相互配合，樹立全員控制成本的理念，企業才能得到良好的經濟效益。任何技術的應用，都應以降低產品成本、提高經濟效益為前提，任何銷售、采購和委外價格的確定，都要有技術支持為保證，因此要正確地處理好技術與價格的關系。

參考文獻

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[3]許端陽，徐峰.產業共性技術的界定及選擇方法研究――基于科技計劃管理的視角[J]. 中國軟科學，2010（04）

[4]陳玲玲，唐五湘，周飛躍.決策論數學模型在共性技術立項決策中的應用[J].科技進步與對策，2009（19）

第7篇：控制成本最有效的方法范文

【關鍵詞】工程造價；投資回收

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

1 概述

隨著我國經濟的迅猛發展，城市化進程的進一步提速，城市交通壓力日益凸顯。在這種大環境下，低碳、環保、運輸效率高、出行成本低的城市軌道交通日益受到重視。從近年國內幾個城市的情況來看，各城市軌道交通的客運量平均每年以20%以上的速度激增（個別年份除外），最大增幅達到238.7%（上海地鐵2號線），即使是運營年限較長的北京地鐵，其客流年增長率也基本在10%以上。這清楚的表明軌道交通在城市交通中的重要地位，我國大城市建設和發展城市軌道交通是十分必要的。

但城市軌道交通又存在建設周期長、一次性投資大、技術要求高、回收周期長等客觀因素，限制了它的發展。因此，如何能夠有效的控制工程造價，縮短投資回收期就成了現階段限制城軌建設的關鍵因素。

2工程造價的有效控制

眾所周知，工程建設管理的核心是合理的確定并有效的控制工程造價，而確定和控制工程造價是貫穿于整個建設全過程的，即項目的決策、立項、可行性研究、設計、實施等階段。

所謂工程造價的有效控制，就是在優化建設方案、設計方案的基礎上，在建設程序的各個階段，采用一定的方法和措施將工程造價的發生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內。具體說，就是要用投資估算價控制設計方案的選擇和初步設計概算造價；用概算造價控制技術設計和修正概算造價；用概算造價或修正概算造價控制施工圖設計和預算造價，以求合理的使用人力、物力和財力，取得較好的投資效益。

（1）以設計階段為重點的建設全過程造價控制。工程造價控制貫穿于項目建設全過程的同時，應注重工程設計階段的造價控制。工程造價控制的關鍵在于前期決策和設計階段，而在項目投資決策完成后，控制工程造價的關鍵就在于設計。建設工程全壽命期費用包括工程造價和工程交付使用后的經常開支費用（含經營費用、日常維護修理費用、使用期內大修理和局部更新費用）等。根據資料數據顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命周期費用的不到1%，但正是這少于1%的費用卻影響著75%以上的工程造價。由此可見，設計質量對整個工程建設的效益是至關重要的。

長期以來，我國往往把控制工程造價的主要精力放在施工階段――審核施工預算、結算建安工程價款，對工程項目建設前期的造價控制重視不夠。要有效地控制建設工程造價，就應將工程造價管理的重點轉到工程建設前期。

城軌作為城市交通中最大的直達客運體系，連接的都是城市人口密集區、商業繁華地段和主要樞紐等形成較大客流的地方。一般地面建筑和地面管線都比較復雜，因此站位、線位的選擇需考慮的因素較多，此時應多做比選，以選出最經濟合理的方案。

（2）實施主動控制。長期以來，人們一直把控制理解為目標值與實際值的比較，以及當實際值偏離目標值時，分析其產生偏差的原因，并確定下一步的對策。在工程建設全過程進行這樣的工程造價控制當然是有意義的。但問題在于，這種立足于調查――分析――決策基礎之上的偏離――糾偏――再偏離――再糾偏的控制是一種被動控制，因為這樣做只能發現偏離，不能預防可能發生的偏離。為盡可能的減少以至避免目標值與實際值的偏離，還必須立足于事先主動地采取控制措施，實施主動控制。也就是說，工程造價控制不僅要反映投資決策，反映設計、發包和施工，被動地控制工程造價；更要能主動地影響投資決策，影響設計、發包和施工，主動地控制工程造價。

（3）技術與經濟相結合是控制工程造價最有效的手段。要有效地控制工程造價，應從組織、技術、經濟等多方面采取措施。從組織上采取的措施，包括明確項目組織結構，明確造價控制者及其任務，明確管理職能分工；從技術上采取措施，包括重視設計多方案選擇，嚴格審查監督初步設計、施工圖設計、施工組織設計，深入技術領域研究節約投資的可能性；從經濟上采取措施，包括動態地比較造價的計劃值和實際值，嚴格審核各項費用支出，采取對節約投資的有力獎勵措施等。

應該看到，技術與經濟相結合是控制工程造價最有效的手段。應通過技術比較、經濟分析和見效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，將控制工程造價觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中。

3縮短投資回收期

目前來看，在世界各地仍然將城軌交通作為純公共事業來經營。城市軌道交通系統的建設，初期需要大量的一次性資金投入，運營期需要長時間的運營補貼，這對一個城市的財政是個巨大的考驗，制約了軌道交通的發展。

但在全球地鐵公司普遍虧損的現狀中，有一些城市卻樹立了很好的榜樣，比如：香港。香港地鐵自1979年建成通車以來，逐步從虧損轉向盈利，1999年的盈利額高達21.16億港元。其最大的成功之處就在于始終堅持按商業原則進行操作，創造了“地鐵+物業”的獨特模式。據資料顯示，香港地鐵自1995年起已向港府繳付超過580億元港幣的補地價金額，而地鐵公司的上市也為港府帶來近100億港元的收入，香港“地鐵+物業”的模式已成為各地爭相學習的模板。

目前國內地鐵設計的一些理念與香港還存在一些差異。比如在控制成本方面，港鐵的設計成本控制并不以降低技術標準和服務水平為代價，而是通過采取一些先進的技術，在滿足地鐵功能的前提下，盡量壓縮地鐵本身的建筑規模，比如：控制中心，通過采取資源共享的措施，五條線僅設置一個控制中心。車輛段也是除必須分開設置的功能外，盡量集中設置，所以相應的占地及拆遷規模也小，節省了大量投資。車站的裝修業做到設計不浮夸，不盲目追趕潮流，而是本著美觀、舒適、簡潔、易于維修為目標。

雖然國內修建城軌的城市與香港的情況不盡相同，但香港地鐵的成功經驗，很值得我們在地鐵建設中予以借鑒學習。

4結語

在當前我國快速發展城市軌道交通的大環境下，如果能充分認識到工程造價系統控制的規律和特點，采用科學的方法，系統的控制工程造價，并借鑒學習當前的先進管理及運營經驗，那么對我國的城市軌道交通發展是大有裨益的。

參考文獻：

第8篇：控制成本最有效的方法范文

關鍵詞：制造業；成本控制；管理

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0097-02

一、制造業加強成本控制意義

1.成本控制可以有效增強制造業競爭力。對于新世紀的制造業而言，提高本身競爭力的手段有三種：不斷提高產品質量、進行嚴格的成本控制和在產品方面不斷創新。然而在這三種方法中，只有控制成本這一項與利潤、收入有密不可分的關系，而且在執行上最為簡單可行，是增加盈利最有效最直接的方法。一般而言，制造業的利潤會處于一個穩定水平，如果一旦將成本控制到較低的水平，可想而知，利潤一定會有所增加，即使在特殊情況下，經濟環境影響了制造業的生產，盈利也不會減少太多，不會導致太大損失，另外在市場營銷上，通過成本控制可以降低產品價格，在同類產品的競爭中，勝算會多幾分。隨著新世紀經濟情況的繼續繁榮發展，制造業的創新仍然是“持久戰”，因此，制造業現在的聚焦點仍然是如何進行有效的成本控制和節能減排，然而在成本控制方面，制造業必須結合本身的現實情況作出合理的方案，從產品的設計生產、經營銷售等的各個過程中進行全方位的分析討論，以保證在不破壞自身生產制造、不超越自身實際的情況下做好成本控制，提升產業利潤。

2.成本控制可以適應現階段的市場經濟體制。在中國的市場經濟體制下，制造業是一個集生產銷售于一身的統一經濟體，而面對紛繁復雜的經濟市場，要想不斷提高產業利潤，提升制造業自身競爭能力，就必須控制生產成本并且定時嚴格考察市場效益。在現時代，制造業已經成長為社會主義市場經濟中非常重要的的力量，然而在中國制造業中，規模大的制造業可以說寥寥無幾，它們大多都是中小型的企業，由于個體能提供的產業資金不足、設施設備不全、國家支持資金不足等原因，導致這些中小型的企業規模難以擴大，企業風險也越來越大。在新世紀的良好經濟背景下，制造業要不斷地進行產業整改，合理地進行成本控制，并且緊緊抓住時代脈搏，不斷引進新的產品與設備，不斷創新完善自己，才能保證企業不被時代大潮湮滅，才能在眾多企業中找到立足之地，但是制造業看中利益這一點卻始終是致命缺陷，有些只看重眼前利益的企業如果一味地要求降低成本，那么勢必導致產品質量降低，失去了顧客信任，也就失去了市場，最終導致企業滅亡。另外，現在的中小型企業缺乏專業的管理層和決策者，市場考察不夠深入，勞動力雖多，綜合素質卻不達標，因而制造業制定的成本控制計劃往往不夠合理，計劃不能按目標要求實現，這也就為制造業長期穩定發展埋了致命隱患。

3.成本控制可以從根本上提高制造業經濟效益。有穩定的經濟效益是一個制造業長期良好發展下去的根本保證，而中國的市場經濟繁榮也正需要制造業創造良好的經濟效益。隨著市場經濟的繁榮，物價水平會不斷地提升，原材料的采購價格也會成為企業發展的阻力因素，影響了制造業自身的發展和市場經濟的繼續繁榮。因而制造業必須通過科學的成本控制方案，合理執行方案，不斷進行觀念和知識上的改革創新，才能尋找到適合自身的發展方案，獲得更多的利潤。現代制造業的管理層不能及時地更新觀念，導致陳舊的管理方法不能適應新時代的經濟環境，另外，大半的制造業太過重視產品的生產過程，導致產品質量雖然高，但是后期的市場營銷宣傳方面的投資不夠，產品滯銷，對市場信息無法做出快速應對，導致完善的成本控制也不能使制造業的利潤有很好的提高，最終影響到企業的發展，由此可見，在控制成本的同時，也要兼顧其他環節的完好運行。

二、制造業成本管理的現狀

1.生產計劃控制模式落后。中小型制造業在市場上占大多數，他們的主要特征就是：產品種類繁多、產品數量少，因此，制造業銷售模式主要是以小數量多品種訂單式為主，然而在生產計劃的制訂和執行上，沒有科學合理的指導和管理，市場環境有變化時，管理層不能及時合理地做出應對方案，原材料和半成品的數量居多，給保存和運輸帶來困難，在生產制造時需要的制造成本就隨之增加，導致不能很好地控制成本。產品設計有缺陷導致的后期制造成本增加。一般情況下，產品的制造成本的一大半已經在設計階段時就默認了，但是現在大多數企業只注重做表面功夫，也就是只注重對成本的節約和能耗的減少，不能考慮到從產品制造方法上來控制成本，從表面上的節約只能起到一時的作用，不能從根本上解決問題，導致本末倒置，控制成本方向上的錯誤，就會導致事倍而功半，必然影響后期的利益增長。

2.制造業成本管理認識有誤，只注重單方面加強。大多數中小企業為了節約和控制生產成本，在產品的生產流程上做足了功夫，然而并沒有意識到，只有注重全面度管理，才能從根本上解決制造業發展難題。這就要求企業的管理層一定要有全局意識，要從產品的設計、生產、銷售再到服務上把握全局利益，在考慮成本控制的同時，兼顧成本的分析與核算，不但要注重成本報表上的數字，還要考察市場，做到縱觀全局，降低成本。忽視制造業成本管理的多樣化。傳統的制造業成本管理方法非常陳舊，它只考慮到了對成本的核算與估計，將焦點放到了數字的核對上，并未考慮到計劃和預算的實現度，沒有對過往成本控制的分析改革，一些先進的分析方法并沒有融合到現代制造業成本分析計算中，致使工作效率受到限制，管理的方法陳舊，自然就使成本管理陷入僵局。

3.成本管理范圍有局限性。成本作為制造業的核心，與企業的各方各面都脫不了干系，因此，不能把成本的控制、和管理歸于財務部門和管理層的管理范圍，而最懂制造業生產成本的反而是在生產線長期工作的技術人員，導致管理者的決策偶爾不利于成本的控制，因此成本的控制與管理應該廣泛征求廠內人員意見，做到注重細節，萬無一失。制造業員工流動性過高。企業從員工的培訓到員工上崗也要投資一大筆資金，這些資金更是不容忽視。如果員工頻繁的更換，流動率過高，會導致企業在這一方面的投資加大，那么成本就無從談起，新上崗的員工技術熟練度、生產效率等方面需要一定的時間才能與原來的相同，這就會導致生產的產品質量很難達標，質量好壞起伏不定，生產效率下降，員工內部團結程度不足，繼而就會嚴重影響企業的對外信譽，導致企業失去市場，利潤下降，而企業也會面臨很大的危機。安德維爾曾經指出，員工流動率的增高會導致產品質量、生產效率、服務質量的下降，另外它會使產業內部的管理效果明顯減少，導致產業內部的不團結，從而影響制造業的成功。由此可見，維持員工的長期穩定工作也是一種成本控制的有效途徑。

三、制造業成本控制實施方法

1.培養制造業相關人員的主觀能動性，強化管理意識。從根本上看，一個英明的管理層要為成本控制工作錦上添花，制造業內部的員工工作能力以及態度、團結意識都大半取決于管理層的正確領導和決策，正確處理員工內部關系，往往能夠為好的收益奠定基礎。制造業是追求利益最高的，主管者往往要不斷地更新自己的管理觀念，思想與時俱進，不能一味追逐利益最大化導致產品質量受到影響。管理者要把握大局，從產品的設計到產品的出售及售后，管理層一定要做好總結分析，及時對市場的變換做出應對，保證產品的銷售路徑合理有效。另外，對于內部員工，要加強獎罰措施，以發掘員工潛力，達到管理有效，控制有效。

第9篇：控制成本最有效的方法范文

一、成本管理的三維空間結構

管理結構是指管理所涵蓋的內容及其邏輯分類和功能關系，可分為管理理論、管理技術、管理實踐。管理理論是用一般管理經驗去嘗試和檢驗管理規律、規則、方法和程序的總和；管理技術，是管理的方法和手段；管理實踐，從管理學研究對象看是對企業而言的，是指對企業資源進行有效配置、對供應鏈進行整合的具體活動。

借鑒這個理論，我們可以認為成本管理體系結構也可以劃分為三個維度：成本管理理念、成本管理技術、成本管理實踐，缺少哪一維，企業的成本管理都是殘缺的。現代企業成本管理實踐可以從這個框架下進行，對這三個維度進行管理整合。

成本管理理念是對成本管理理論在實踐中體現的價值取向。現代成本管理理論是建立管理和控制成本的理念，其內涵主要有八個方面：成本意識、成本避免、成本控制、成本節省、成本效益、成本責任、成本分析、成本反饋，它們構成了成本管理的八個要素，是現代成本管理理論的基本內容。因而，也應該是企業成本管理理念的重要內容，企業可根據自己的具體情況靈活運用，有效地降低成本，以提高企業競爭地位。

成本管理技術是成本管理的方法和手段。成本管理如果離開成本管理技術將寸步難行。技術可分為計劃技術、控制技術、核算技術、業績評價技術等職能技術以及系統角度的技術體系等等。成本管理實踐是從成本管理研究對象看是對企業而言的，是指對企業資源進行有效計量、對成本管理進行整合的具體活動，包括了成本預算、成本核算、成本控制和業績評價等內容。

成本管理理念、成本管理技術和成本管理實踐三者密不可分：互相依存、互相轉換。從三者的形式及相互轉換的過程角度看，優秀的成本管理實踐通過總結為一般的成本管理規律可以轉化為成本管理理論；成本管理技術通過一定時期的應用，也可以轉化為成本管理理論；一旦成本管理實踐和成本管理技術升華為成本管理理論，這些理論就能夠指導技術和實踐，成為思想力量。實際上成本管理實踐是成本管理源泉，成本管理技術是成本管理工具，成本管理理論是成本管理靈魂。

二、企業成本管理整合

從形成與相互作用機理看，成本管理實踐是成本管理理論和成本管理技術的源泉；成本管理理論是成本管理技術和成本管理實踐的思想及思維基礎；成本管理技術是成本管理思想應用于實踐的工具，并豐富成本管理理論的內涵。因此，成本管理整合應從理念、技術和實踐三個方面全面創新。

（一）成本管理理念與實踐的整合。隨著企業外部環境的變化，以及管理理論與方法的創新，成本管理已不再局限于企業內部產品生產領域內短期性管理。現代成本管理是建立管理和控制成本的理念，其內涵和外延比往昔有所擴展，具體表現為：成本管理領域由產品生產擴展到產品的整個壽命周期；成本管理范圍從企業內部管理走向外部管理；成本管理效果從短期管理走向長期管理；成本管理軌道從純經濟型轉到經濟與技術結合型；成本管理方式從戰術管理擴展到戰略管理，為企業競爭能力和企業長遠利益服務。

1、成本意識。為滿足在經濟高速發展中成長的需求，企業必須要導入完善的管理體制，特別在成本管理中，對企業成本產生影響的主觀動因包括：職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及工人與領導間的人際關系等。企業應將成本控制意識作為企業文化的一部分，消除認為成本無法再降低的錯誤思想，要求企業各層管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的，每個人都對成本管理和控制有足夠的重視。同時在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制，改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實行自主管理，強調人性的自我激勵，既是一種代價最低的成本管理方式，也是一種最有效的方式。

2、全面成本管理觀。全面成本管理的目標是培植核心競爭力。成本是在生產經營過程中逐步形成的，每個作業環節、每個員工都是成本產生的直接因素，那么成本管理就不能忽視任何一個方面。全面成本管理觀念主要體現在以下方面：（1）全員工性。只有全體員工都樹立全面成本管理思想，人人關心并積極主動參與成本管理，并在執行過程中不斷創新，才能使降低成本有堅實的基礎和保證。要實現全員參與，其最有效的辦法就是：將目標成本指標層層分解，使全廠每個職工都要承擔一定的成本指標，實行全員的成本管理。（2）全過程性。成本的發生地在企業所有職能部門和車間，包括研究、設計、制造、儲運、經銷、服務等全部生產經營環節，而不是只限于生產部門，因而成本管理要向前向后延伸，這已經成為各種成本管理新觀念的共識。（3）全企業性。全企業成本管理是從手段和系統來看的，主要內容是發揮各部門的職能作用控制支出。

現代企業成本內涵中應該包括從高科技中轉移過來的價值，將知識成本納入其中。同理，成本還應包含資本成本、質量成本、責任成本、人力資源成本等。此外，成本與企業的其他經濟技術指標如利潤、質量、勞動生產率、投資回收期等有密切的關系，要把握成本豐富的內涵與外延，全面系統地做好成本管理。

3、成本效益觀。成本管理不是簡單地等同于降低成本。現代企業不僅要關注產品生產成本的高低，更要關注其產品在市場上實現的經濟效益，為提高經濟效益實施成本管理。企業發展過程中存在一些瓶頸，表現為企業價值鏈中有一些薄弱環節，如果這些薄弱環節得到加強，則整個價值鏈就將得到加強，在這種情況下，不能一味地強調降低成本，而是逆向思維，要在企業的薄弱環節加大投入量，使企業效率大大提高，降低相對成本，提高經濟效益。我們應變傳統的成本降低觀為成本效益觀，成本工作績效的考核不能單純看成本的升降，而應從投入產出比率進行評價，降低相對成本，提高絕對經濟效益。

4、成本規避觀。成本規避的核心是要求早期避免成本的發生，使挖掘降低成本的潛力向預防性發展。“成本節省”僅僅是成本降低的一種初級形態，功效是非常有限的，成本規避觀將成本降低的視野重點轉移到產品的開發、設計階段以及采購階段，實行事前管理。在產品的開發、設計階段，牢固地樹立“成本決定生產”而非“生產決定成本”的思想，充分地考慮市場定位、產品形象，確定合理的產品成本，剔除產品無謂功能，消除生產過程中大量的無價值作業，從而為產品成本的降低打下堅實的基礎。在內容和效益上，成本規避觀把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面的考慮，將管理內容擴大到整個產品生命周期成本，既要對生產領域成本實行控制，又要對流通領域成本實行控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制；既要通過改善管理工作控制成本，又要通過提高技術管理成本；既要對生產者成本(開發設計成本，制造成本、營銷成本)實行控制，又要對消費者成本(使用成本、維護保養成本、廢棄處理成本)實行控制，而且在時效上要求防患于未然，進行事前控制。

（二）成本管理技術整合。降低成本的根本途徑在于有效的資源利用。資源的有效利用依靠科學的管理方法和指標體系來計量和評價。為此，我們要在現有目標成本管理、責任成本管理、標準成本管理、價值成本管理等基礎上，從戰略層面進行全局成本管理，從戰術層面進行策劃，從作業層面進行全面執行與控制，在全企業實行成本精細管理。經實踐證明比較有效的方法有如戰略成本管理、成本企劃、作業成本管理。

1、戰略成本管理。戰略成本管理最早于20世紀八十年代提出。美國著名會計學家Cooper和Slagmulder認為戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和提高戰略地位的目的。管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效適應持續變化的外部環境的目的。戰略成本管理站在戰略的高度，著眼于企業的長遠目標，分析影響成本的因素，從而培育企業的長期競爭優勢，其精髓在于借助會計功能尋求成本優勢，以使企業能有效地適應外部環境。近年來，戰略成本管理作為成本管理理論的發展趨勢，逐漸被國外公司所采納。

2、成本企劃。成本企劃起源于20世紀六十年代初，是日本企業將源于美國的目標成本法與強調合作協調和實行橫向一體化管理模式融合而產生的成本管理方法，是對目標成本法應用的創造性發展。成本企劃法首先掌握未來市場需求，計劃滿足市場需要的產品，設定產品的目標利潤，導出達成目標利潤所必要的目標成本；然后用價值工程等工程技術方法設法降低產品各組成部分的成本，導出目標成本，再用實際估計成本加以確認。成本企劃降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性，立足于市場制定目標成本，通過橫向分割進行細化，將成本壓力傳遞給各責任中心，各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化，將壓力傳遞給下級責任部門，直至將部分壓力傳遞給原材料或零部件供應商，從而實現了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制，使成本目標更易為員工接受和實現。

3、作業成本管理。作業成本計算源于商品成本計算的準確性動機，現在已經直接深入到企業的價值鏈重構，乃至企業內部組織結構的重構，是認識價值鏈的基礎，只有作業成本管理才能改造和優化企業價值鏈。

作業成本管理是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法，將企業視為為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，企業向市場提供的商品或服務凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，因而作業鏈同時表現為價值鏈。以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，作業成本管理能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行，作業成本管理的設計與運行必須考慮這三個方面的要求，并按次序組織銜接，循環進行。

（三）成本管理實踐整合。成本管理實踐是對企業資源進行有效計量、對成本管理進行整合的具體活動，包括了成本預算、成本核算、成本控制和業績評價四項內容。

1、加強成本預算管理。建立健全預算管理體系是按照企業制定的發展目標，對經營預算、現金流量預算、資本支出預算都要進行精心編制并層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套完整的科學的數據處理系統，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。

2、完善成本核算體系。成本核算是成本管理實踐中最基本的功能。市場競爭的外部壓力和自身發展的內在動力，促使企業不斷地探索先進成本分析方法，確定主要業務活動的效率和有效性，幫助決策者既能以戰略的眼光從整體上把握企業的成本信息，又能獲得細致到作業的成本數據分析。

3、優化成本控制體系。事實上，我國企業已經建立了成本控制體系，有些甚至已經很完善了。因此，如何優化成本控制體系是當務之急。企業應根據自身成本控制方面的弱點，采取一系列措施從范圍、內容、時效、輔助技術以及制度等方面對成本控制體系進行優化，充分挖掘企業成本降低的潛力，預防和降低成本問題引致的企業發展風險。