it運維述職報告精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的it運維述職報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：it運維述職報告范文

述職報告作為專業技術人員述職述廉的重要應用文體,對人才的選拔、培養和使用中具有重要地位和作用。下面就讓小編帶你去看看技術部個人工作述職報告范文3篇，希望能幫助到大家!

技術部個人述職報告1

各位領導、各位同事：

首先，感謝公司領導及項目經理一年來對我工作的關心指導，感謝同事對我工作的支持幫助!結合一年來的工作，我從以下三個方面向各位領導及同仁述職如下，請審議。

一、加強學習，提高思想認識

作為工程部技術負責人，要踏實作好本職工作，首先必須在思想上與公司和項目領導保持高度的一致。我始終認為，只有熟知和掌握技術，協同合作!才能排除一切干擾，戰勝一切困難，扎實干好技術和項目管理工作。為此我認真學習了集團文件精神并在實際工作中不斷加以實踐，實事求是。在工作中，我堅決貫徹執行公司和項目領導的各項指示、規定。時刻不放松學習，始終使自己的思想跟得上公司的發展需要并與時俱進。

二、主要工作完成情況

1、認識明確，把握重點。質量是施工企業的生命線。由于以往年度在____工程項目上負責技術，主管全廠主機設備安裝到調試和施工過程中關鍵部位的程序控制。所以在工作中對遇到的問題能及時提出和落實解決，承上啟下，發揮個人特長，整合集體優勢，在項目管理中有效地提高了全員質量意識。參與制定了代表本項目特色的機裝工程科管理制度，安排管理人員分配給各個施工隊伍，采取驗收工程質量及進度的情況并以百分比的形式直接與工程款掛鉤的方法，落實項目的獎懲制度，設定月最佳施工隊伍并予以獎勵!這樣，在大家一致的努力下，屯河項目因此得以安全，高效，高質量的運行著!在確保施工安全，施工質量的前提下達到年底點火的目標!

2、以人為本，安全第一。我們所從事的行業是高危行業，我本著安全第一!要務思想進行班組安全生產的管理工作。首先是落實公司，項目制定的各項安全規章制度，督促施工班組，然后對現場多查多看多提醒，對潛在和存在的安全隱患生產逐一排查、配合項目安全、監督部門的管理工作，合理解決了安全與生產的關系。

3、文明施工樹形象。文明施工形象體現著一個企業的基礎管理水平，基礎工作水平代表著一個企業的管理水平---細節決定成敗!因此，這一年來我就把這一工作作為一項重點工作來抓，從項目設備安裝前期的基礎工作到關鍵點的質量控制和后期設備調試正常運行都努力按高起點、高標準、高水平要求，盡心管理，踏實工作。通過我的努力，工作有了一定起色，尤其是在施工現場得到了項目部與甲方的高度稱贊。他們說：有鄧工在，放心!

4、技術核心。作為____，屯河項目機裝工程部的技術負責人，自己以積極的工作態度和高度責任心深入施工現場，認真了解分析施工現場的每一個環節，以身作則，以自己出色的工作經驗解決工地上一個又一個的技術難題，為設備的正確安裝提供了保障。屯河試車期間，我帶領項目部工程科的同志們，克服下雪，低溫，路滑等困難，以最高的試車要求對每一項單機進行精細的試運行，試車全過程，協同合作!積極帶領相關人員參與到調試中去，并采取分配的方式，多點開花，讓試車工作能夠高效的進行!對調試中發現的問題及時落實到班組并徹底解決。

5、新人導師。作為老資歷的蘇州中材人，我時刻將培養新人作為自己的使命，我深知做工程工作是項艱苦的工作，是項身體與意志都得到錘煉的工作，而剛從大學溫床畢業的學生加入到這樣工作來之后肯定會有許多的不適應，不管是安全和工作方面還是生活方面，都會遇到很多的苦難和困擾，而我，積極主動的以一名導師的角色帶領他們全身心的投入到工作當中去，以積極樂觀，向上的工作態度去面對工程的一切，讓他們在忙碌的學習和工作當中去成長，去適應!就如今年的兩名機裝新人，在我的帶領下積極的投入到試車當中去，不怕臟不怕累，充實的工作，快樂的生活，下班后依然可以成為忘年之交，談人生，談理想!把酒言歡，真正的讓新人融入到項目部這個大家庭當中來!我想，這些是我作為一名盡職老蘇安人的義務和責任!

三、嚴于律已，率先垂范。

作為項目技術主管，發揚艱苦奮斗和謙虛謹慎的優良傳統，樹立正確的權利觀、地位觀，認認真真做事，清清白白做人。

一是加強學習，樹立公正廉潔的項目管理人員的形象。“公生明、廉生威”。作為一名管理干部，自己能夠堅持科學的發展觀，樹立正確的價值觀，嚴格要求自己，對照項目領導的形象標準，進行自我檢查，做到公平、公開、公正，始終保持腳踏實地的工作作風。

二是嚴守紀律，潔身自好。在工作中時刻遵循公司和項目各項規章制度。做到了不為自己謀取私利，不以權壓人;不利用工作之便為自己的親屬、朋友辦違背原則和違反公司和項目制度的事。在業務工作往來中，遵循節簡的原則，為項目能省一分錢算一分錢。時刻把公司的利益放在首位。

20____年是難忘的一年，作為老蘇州中材人，我親身經歷著__中材的各種改變與進步，現如今，公司大戰略方向的轉移是跨出的改革之路的一個大腳步，我作為蘇州中材人，始終由衷的將公司的利益放在第一位，熱忱的踏實工作，將自己的青春和熱血奉獻給了公司，同時也希望能夠以我的豐富工作經驗和嫻熟的技術知識持續的幫助公司給予的每一個項目安全，高質量，高效率的保證!最后，希望公司能在改革中越走越輝煌，也希望項目部一切順利!

謝謝大家!

技術部個人述職報告2

各位領導、同志們：

我是武東志，機電區主管技術員，負責技術管理工作。一年來，在公司的正確領導和機電運輸專業同志們的理解和支持下，技術管理工作在不斷提高，也正逐步走向規范化管理。下面，我就一年來的工作情況簡要匯報如下，不妥之處，敬請各位領導和同志們批評指正。

一、培養人才，發揮人才效益，是生產力提高的因素之一。

近幾年我公司非常注重專業技術人才的招收和培養工作，認為人是做好一切工作的決定因素，也是企業生存和發展的原動力。我們掌握了人才就等于掌握了科學技術。科學技術的乘法效應，足顯了人才在生產力中的首要地位和作用基于這種企業共識，我們非常注重大學畢業生的培養。機電運輸專業共有大學畢業生十幾名，參加工作沒幾年，工作經驗不足。為了提高他們服務礦山的本領，我們主要做了如下工作：

1、養成標準化規范化作業工作習慣

標準化規范化作業，首先要掌握標準掌握規范。為此我們組織專業技術人員從網上下載標準和規范，自8月以來，機電運輸專業的技術員從網上下載標準、規范、手冊等300多個，主要包括煤礦安全規程、試驗規程、國家標準、行業標準、設計技術規范、檢驗檢測規范、檢修規范、驗收規范和各種技術手冊等，其中aq系列安全檢驗檢測規范9個，gb系列國家標準104個，mt煤炭行業標準35個，建筑及電力行業標準規范10個，機械行業標準規范5個。擁有了這些標準和規范后，進行分類匯總，共享給各個技術員，以備他們在工作中查詢和應用。這項工作我們還想建立一個資料數據庫，以便于管理和查詢應用。目前正在考慮合適的數據庫編程人員。

2、標準化制圖工作的推進

為了推進標準化制圖工作，我們從網上下載了四個國家制圖標準(gb-t14665-20____機械工程cad制圖規則、gb-t18135-電氣工程cad制圖標準、gb-t50593-煤炭礦井制圖標準、gb-t18229-cad制圖標準)并打印出來，并且每個技術員還人手一套電子版的'標準。

我們要求技術員每月上交1至3張標準圖紙，并給每個技術員打分考核，公布排名結果。標準化制圖工作推進已經有幾個月時間，有一少半技術員已經進步很快，并能做獨立設計。

3、專題討論會及專題講座工作的開展

為了促進技術員的理論素質，我們每月組織專題講座和討論會，參加人主要是機電運輸專業技術員，另外技術骨干和管理人員也可抽時間參加。

我們要求主講者要制作不少于60頁的演示文稿(幻燈片)，在機電區的多媒體教室演示講解，期間穿插討論。目前這個活動已經組織4次，效果不錯。既鍛煉了主講技術員的專業知識的系統學習，有讓他們學會了演示文稿的制作。同時其他專業的技術人員也可做個全面了解。尤其在討論中更能把問題搞清搞透。

4、輔助設計工具的更新學習

目前我公司設備新度系數很高，跟廠家的技術交流也很多，廠家提供的電子版文件種類不斷升級，已不是autocad一統天下的時代了。出現了諸如等三維輔助設計軟件，比如西安煤機廠、石家莊煤機廠、佳木斯煤機廠等在新產品中都使用了這種輔助設計軟件。

去年寇子明教授給我們的資料中也使用這種格式的文件。如果我們沒有這些輔助設計工具，就給我們堵了一條路。因此我們組織技術人員不斷更新自己的輔助設計軟件，跟上主流，避免淘汰。

是世界上主流三維輔助設計軟件，功能非常強大，造型理念與車間加工裝配環節相似，易學易用。目前我們很多技術員對solidworks非常感興趣，已經有三名技術員能做基本零件的造型輔助設計工作，這些工作也為我們同廠家的技術交流奠定了基礎。

二、緊抓當前改擴建鍛煉機會，積極發揮技術人員不可替代的作用

在機電區和運輸區的正確領導下，按照機運副總的管理模式，緊抓這次鍛煉機會，組織分管技術員投身到改擴建中進行錘煉。實踐證明他們在機電運輸各大系統的設計安裝和達標亮化中具有重要作用。并積極配合相關單位做好了前期技術準備工作，有的已經進入了安裝實施階段，為輔助運輸、皮帶運輸和供排水系統的形成做了自己的貢獻。

三、大型固定設備日常維護運行中的技術管理工作

大型固定設備維護運行已經走上了規范化管理的道路，設備運行工況的分析也正逐步走向規范。我們首先把最重要的設備-主通風機的技術管理工作進行了規范，要求每月主通風機倒機一次，倒機后15日內設備運行正常后做工況分析，繪制運行曲線，填寫分析報表，經審核后存檔備查。通過報表分析發現了好幾項問題，這些問題正在處理解決階段。下一項工況分析就是主排水系統。

電氣設備預防性試驗是電氣設備維護中一項技術管理工作。我們已經把今年的試驗工作進行了計劃安排，將按計劃對設備進行七項指標試驗，并做好記錄。試驗中心已經成立，已經搞了一部分工作，今年這項工作已經走向規范。

四、存在的不足和今后努力的方向

不足之處主要有：

1、學習系統性不夠，特別是對于標準的學習缺乏系統組織學習。

2、工作經驗不足，處理和化解工作中的矛盾，方式和方法欠考慮。

3、業務技能還要進一步學習提高，定位不專不深，淺嘗輒止思想嚴重。

今后努力的方向：

1、堅持學習，跟上時代的步伐，保持知識的先進性和系統性，不斷擴展服務礦山的新本領。

2、加強個人修養，埋頭苦干，精于業務，踐行“做人做事”齊頭并進的人生準則。

以上述職，敬請領導、同志們批評指正。

技術部個人述職報告3

尊敬的各位領導、職工同志們：

大家好，根據礦黨委安排，現將我本人20____年度的工作、學習情況向大家進行匯報如下：

做為機電一隊的主管技術員，我在上級領導的正確領導、支持下，深入貫徹落實“科學發展觀”，認真開展技術管理的各項工作，現按照年終干部考核的要求從德、能、勤、績、學等方面將自己一年來的工作、學習等情況進行述職，懇請各位領導和同志們提出寶貴意見。請各位領導和同志們評議。

一、加強政治理論和業務知識學習，不斷提高自己的政治素質和業務水平。

煤礦機電管理工作是一項復雜、技術性強的特殊行業，作為機電專業的工程技術人員，不但要業務強，更需要政治思想素質高。我作為技術管理人員，在作好業務管理的同時，也注重政治思想的學習。在平時的工作中，始終堅持參加集體學習，抽出一定的時間自學，科學地融入到自己的工作實踐，指導好自己的工作，堅持以黨的安全生產方針為指導，貫穿安全生產的全過程，使自己在做好業務管理的同時，政治思想水平得到很大提高。

二、業務范圍和主要負責的工作：

機電一隊主要管理大型提升機電氣設備，我主要負責我隊機電設備技術管理工作，每月都帶領技術人員認真檢查設備，能夠按設備的性能提前編制檢修計劃，并認真組織檢修工作，確保設備安全運轉。負責設備的安裝、改造過程中的技術管理工作，積極組織、參與各種技術改造工作，及時解決生產中的技術問題。

在20____年，我礦先后對矸石山絞車、副井口的操作車設備、井下2.5m箕斗進行了改造。把原屬淘汰設備的矸石絞車改造為plc控制的變頻絞車;原副井口托罐裝置改為液壓式可伸縮搖臺和推車機;原井下2.5m箕斗改造為大傾角皮帶機，這些大型的設備改造項目都屬于機電一隊的設備管理范圍，為在今后能夠熟練掌握并駕馭好這些新型設備，我與隊其他管理人員一起在施工現場對設備進行組裝、安裝、調試，主持編寫了設備的《操作規程》、《崗位責任制》和常規性的檢修措施，并制定了檢查、檢修報表等技術文件。

在設備的日常檢查、管理工作中，積極對設備進行科技創新和改造，去年一年主要進行了架空人車機尾下移至平巷、防止變坡點壓繩輪掉道裝置、矸石山立輪除冰裝置、細化主提升吊掛檢查制度、主副井調繩安全確認制度、改進大傾角皮帶給煤機等改造工作，通過技術改造，提高了設備運行的穩定性和安全性，使設備的安全運行得到了更加有力的保障。

對設備所需的零、部件，及時組織技術人員繪圖加工，及時組織編寫各種施工安全技術措施，并在圖紙繪制和措施編寫的過程中，及時給予年輕的技術人員技術指導，使他們在實際工作中得到鍛煉，技術水平不斷提高。在職工培訓工作方面，能夠按照上級培訓計劃按時完成職工的培訓工作，除此之外，根據我隊工作性質和職工崗位的實際情況，認真組織職工崗位培訓，并取得了很好的培訓效果。

三、工作中存在的不足：

首先是自己的業務水平有待提高。通過自己工作中的切實體會，我感到自己的技術水平、業務素質有待提高，特別是電工、電氣、plc自動控制方面懂得太少。其次，對技術隊伍的管理、學習抓得不緊。另外，在車間、設備的資料管理上還存有一定的差距，對于這些不足之處，在今后的工作中要認真加以糾正和改進。

在20____年的工作中，雖然有一些成績，但同時也應該更加清醒地看到不足和失誤，要在過去的基礎上，不斷提高自己，以勝任技術管理工作。

第2篇：it運維述職報告范文

述職報告是干部工作業績考核、評價、晉升的重要依據，述職者一定要實事求是、真實客觀地陳述，力求全面、真實、準確地反映述職者在所在崗位職責的情況。對成績和不足，既不要夸大，也不要縮小。下面就讓小編帶你去看看煤礦機電個人工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!

煤礦機電述職報告1各位領導、同志們：

我是武東志，機電區主管技術員，負責技術管理工作。

一年來，在公司的正確領導和機電運輸專業同志們的理解和支持下，技術管理工作在不斷提高，也正逐步走向規范化管理。

下面，我就一年來的工作情況簡要匯報如下，不妥之處，敬請各位領導和同志們批評指正。

一、培養人才，發揮人才效益，是生產力提高的因素之一。

近幾年我公司非常注重專業技術人才的招收和培養工作，認為人是做好一切工作的決定因素，也是企業生存和發展的原動力。我們掌握了人才就等于掌握了科學技術。科學技術的乘法效應，足顯了人才在生產力中的首要地位和作用

基于這種企業共識，我們非常注重大學畢業生的培養。機電運輸專業共有大學畢業生十幾名，參加工作沒幾年，工作經驗不足。為了提高他們服務礦山的本領，我們主要做了如下工作：

1、養成標準化規范化作業工作習慣

標準化規范化作業，首先要掌握標準掌握規范。為此我們組織專業技術人員從網上下載標準和規范，自8月以來，機電運輸專業的技術員從網上下載標準、規范、手冊等300多個，主要包括煤礦安全規程、試驗規程、國家標準、行業標準、設計技術規范、檢驗檢測規范、檢修規范、驗收規范和各種技術手冊等，其中aq系列安全檢驗檢測規范9個，gb系列國家標準104個，mt煤炭行業標準35個，建筑及電力行業標準規范10個，機械行業標準規范5個。擁有了這些標準和規范后，進行分類匯總，共享給各個技術員，以備他們在工作中查詢和應用。

這項工作我們還想建立一個資料數據庫，以便于管理和查詢應用。目前正在考慮合適的數據庫編程人員。

2、標準化制圖工作的推進

為了推進標準化制圖工作，我們從網上下載了四個國家制圖標準(gb-t14665-1998機械工程cad制圖規則、gb-t18135-電氣工程cad制圖標準、gb-t50593-煤炭礦井制圖標準、gb-t18229-cad制圖標準)并打印出來，并且每個技術員還人手一套電子版的標準。

我們要求技術員每月上交1至3張標準圖紙，并給每個技術員打分考核，公布排名結果。標準化制圖工作推進已經有幾個月時間，有一少半技術員已經進步很快，并能做獨立設計。

3、專題討論會及專題講座工作的開展

為了促進技術員的理論素質，我們每月組織專題講座和討論會，參加人主要是機電運輸專業技術員，另外技術骨干和管理人員也可抽時間參加。

我們要求主講者要制作不少于60頁的演示文稿(幻燈片)，在機電區的多媒體教室演示講解，期間穿插討論。目前這個活動已經組織4次，效果不錯。既鍛煉了主講技術員的專業知識的系統學習，有讓他們學會了演示文稿的制作。同時其他專業的技術人員也可做個全面了解。尤其在討論中更能把問題搞清搞透。

4、輔助設計工具的更新學習

目前我公司設備新度系數很高，跟廠家的技術交流也很多，廠家提供的電子版文件種類不斷升級，已不是autocad一統天下的時代了。出現了諸如等三維輔助設計軟件，比如西安煤機廠、石家莊煤機廠、佳木斯煤機廠等在新產品中都使用了這種輔助設計軟件。

去年寇子明教授給我們的資料中也使用這種格式的文件。如果我們沒有這些輔助設計工具，就給我們堵了一條路。因此我們組織技術人員不斷更新自己的輔助設計軟件，跟上主流，避免淘汰。

是世界上主流三維輔助設計軟件，功能非常強大，造型理念與車間加工裝配環節相似，易學易用。目前我們很多技術員對solidworks非常感興趣，已經有三名技術員能做基本零件的造型輔助設計工作，這些工作也為我們同廠家的技術交流奠定了基礎。

二、緊抓當前改擴建鍛煉機會，積極發揮技術人員不可替代的作用

在機電區和運輸區的正確領導下，按照機運副總的管理模式，緊抓這次鍛煉機會，組織分管技術員投身到改擴建中進行錘煉。實踐證明他們在機電運輸各大系統的設計安裝和達標亮化中具有重要作用。并積極配合相關單位做好了前期技術準備工作，有的已經進入了安裝實施階段，為輔助運輸、皮帶運輸和供排水系統的形成做了自己的貢獻。

三、大型固定設備日常維護運行中的技術管理工作

大型固定設備維護運行已經走上了規范化管理的道路，設備運行工況的分析也正逐步走向規范。

我們首先把最重要的設備-主通風機的技術管理工作進行了規范，要求每月主通風機倒機一次，倒機后15日內設備運行正常后做工況分析，繪制運行曲線，填寫分析報表，經審核后存檔備查。通過報表分析發現了好幾項問題，這些問題正在處理解決階段。下一項工況分析就是主排水系統。

電氣設備預防性試驗是電氣設備維護中一項技術管理工作。我們已經把今年的試驗工作進行了計劃安排，將按計劃對設備進行七項指標試驗，并做好記錄。試驗中心已經成立，已經搞了一部分工作，今年這項工作已經走向規范。

四、存在 的不足和今后努力的方向

不足之處主要有：

1、學習系統性不夠，特別是對于標準的學習缺乏系統組織學習。

2、工作經驗不足，處理和化解工作中的矛盾，方式和方法欠考慮。

3、業務技能還要進一步學習提高，定位不專不深，淺嘗輒止思想嚴重。

今后努力的方向：

1、堅持學習，跟上時代的步伐，保持知識的先進性和系統性，不斷擴展服務礦山的新本領。

2、加強個人修養，埋頭苦干，精于業務，踐行“做人做事”齊頭并進的人生準則。

以上述職，敬請領導、同志們批評指正。

煤礦機電述職報告2光陰荏苒，時光如梭，20____年即將與我們告別，2018年正款款走來!回首在經坊煤業與同事共同奮斗的這一年，感慨萬千!自己付出了太多，也收獲了太多，面對過去所作出的業績，以及明年的工作安排，作一個認真的總結和計劃，無論對于自己還是對于單位，都是必要的，有意義的。

一、機電科長的職責

作為煤礦企業主管供電技術的機電科長，我認為我的主要職責應該包括以下方面：

1、在機電礦長和機電副總的領導下，負責做好全礦機電管理工作;

2、首先是抓好設備管理和供電技術管理。

隨著我礦現代化生產技術的推進，越來越多的工作、工種實現了機械化作業，各類設備也越來越先進，功率越來越大，對供電技術的要求也越來越高。如何保證我礦供電的經濟、安全、合理、可靠成為我工作中的重中之重。而供電技術管理中，電纜管理又是最重要的，如果把我礦比作一個巨人的話，電纜就是他的血管，各類電纜組成了一個巨大的供電網絡，任何一處的故障都可能影響整個網絡的運行。隨著井下巷道、工作面越走越遠，供電線路也必須緊跟其后或提前延伸。這樣就要考慮供電是否符合要求，電壓損失是否符合規定，如何更經濟地運行等一系列的問題。每一個問題都關系到煤礦的安全生產大局，所以把電纜管理放在供電技術管理的首位是必須的;必須嚴格按照規定對井下供電系統的進行定期的檢查，組織相關部門對井上下供電系統進行專項的機電定期檢查或隱患的排查、整改和處罰工作，從而確保安全生產。

3、其次是組織和參與制定礦井檢修和大修計劃，落實檢修實施工作;組織和參與制定礦井機電設備維修標準;組織相關人員編制礦井供電計劃，設備安裝、修理、更新計劃，配件制造、購置計劃，并保證上述計劃按時完成;組織相關人員編制礦井供電系統應急和演練預案;以及組織或參與制定其他的機電方面的操作和管理方面的制度和規定等等;

4、再其次是做好機電技術管理工作，作為機電科長，必須熟悉機電設備，尤其是礦井四大件系統和其他大型的關鍵的機電設備(采、掘、主運輸等)的技術性能、參數、運行規律、檢修質量標準等，熟悉井上下機電設備的安全裝置、

繼電保護等設施狀況，推廣應用供配電新技術、新設備和新工藝，組織解決生產中疑難問題，提高機電系統的安全運行系數和效率;

5、機電設備的安裝工作是機電科的一項主要工作。

作為機電科長，必須對所負責的機電安裝工程質量嚴格把關，確保機電安裝工程如期、保質完成，并組織相關部門進行竣工驗收;

6、最后作為機電科長，應該組織好本科室成員及井下各隊組機電操作工，做好機電基礎管理工作，比如各種機電臺賬管理，設備出入井管理，電纜五小電器管理，設備現場管理，機電技術、能力和資格方面的培訓管理等，以及對隊組的機電業務指導、機電檢修記錄的檢查和規范等，組織本科室人員完成機電方面的數據統計、報表，建立健全機電臺賬系統(包括電子臺賬)，組織和協調部門或人員完成領導交付的任務等;

以上是我對作為一名機電科長應該承擔的主要職責的概述。

二、主要工作業績

對自己一年來在經坊煤業所做的主要工作簡單敘述如下：

主要工作業績可分為兩個部分，一是機電安全管理和基礎管理等方面，一是機電相關工程的安裝方面：

首先是機電安全管理和基礎管理方面的主要工作業績

1、從1月份到12月份，本人共跟班入井100余次，參加井上下機電安全檢查100余次，查處機電方面的隱患約100余條，并對所檢查隱患督促相關部門或隊組進行了落實整改和復查，整改率達100%，有效保證了礦井的安全生產;

2、組織了20____年度自6月份以來每月一次的電鉗工技術大比武，通過比武，大大提高了職工對機電技術的主動學習熱情;

3、不斷對井下采區供電系統進行優化設計和改造，完善了“三開一防”功能;

4、指導完成了各種機電圖紙的繪制，包括3-706皮帶機配電點供電系統圖、進風立井風機房6KV開閉所供電系統圖、磚廠余熱利用供電系統圖、井上下供電系統圖以及各采掘工作面供電系統圖等;

5、及時完成了領導交付的各項工作任務;

6、不斷推進機電質量標準化建設，親自制定了我礦機電安裝接線標準和各

類五小電器安裝懸掛標準。目前我礦供電系統運行良好，機電質量標準化水平明顯提升了一個檔次;

其次是井上下主要的設備安裝和供電技術管理方面

1、組織設計安裝了3-706運輸皮帶機配電點。

組織人員200余人次，拖放、懸掛120mm 2和95mm2高壓電纜共計3000余米;該配電點安裝高爆開關十臺，200KVA 風機專用移變2臺，1000KVA 移變一臺、2000KVA 干變一臺、1000KVA真空饋電開關3臺。為七采區各工作面的掘進、回采和人員物料的運輸供電奠定了基礎。

2、今年8月份，組織參與安裝了2#風井6KV

配電室和兩臺2×355KW主扇風機。該配電室共安裝高壓開關柜14臺，低壓開關柜9臺，主扇風機用變頻柜2臺。主要負責向新回風立井主扇風機供電和進風立井提升機及2#風井生產、生活用電。

3、今年10月份，安裝了西二軌道巷配電點。

該配電點主要為西二軌道、運輸、回風巷的掘進、噴漿供電。

4、組織安裝了七采區架空乘人裝置，安裝期間親自下井監督和指導安裝。

該架空乘人裝置安裝長度1500余米，現已安裝完畢投入運行，大大減小了廣大職工上下班的行走強度和時間。

5、今年我礦安裝了3-506、3-503兩個輕型綜采工作面和3-701、3-706兩個中型綜采工作面。

回撤了3-505、3-502兩個輕型綜采工作面和3-700一個中型綜采工作面。在安裝和回撤中進行了全程監督，時刻掌握安裝動態和設備、五小電器使用、回撤明細。

6、每月對井上下各隊組使用、回撤的電纜、五小電器進行統計管理，對損壞的設備下發檢查計劃，保證我礦安全生產順利進行。

四、存在的問題和建議

我要說的建議主要是關于全礦機電技術人才的培訓方面。隨著我礦日新月異

的發展，機電設備越來越先進，設備功能從原來簡單的減輕人工勞動強度發展到現在的高智能微機監測監控型設備，原理越來越復雜，有的設備甚至是純進口的。使用起來雖然越來越簡單，越來越安全，可一但發生故障我們的使用和維護工根本無從下手，只能聯系生產廠家來維修。而生產廠家一般路途較遠，無法及時趕到，這樣就耽誤了時間影響了生產任務?；诖?，我有如下幾點建議：

1、分類對我礦機電技術人才進行培訓，如：專業的機械修理工、電氣修理工、液壓修理工等，使我礦技術人才盡快充足，做到：“小件不求人，大件懂原理”。

2、定期組織我礦機電技術人才進行練兵比武，讓各隊組互相交流工作經驗，達到快速提高個人業務素質的目標。

3、如果有可能，可與其它礦區舉行比武和參觀學習，學習其它礦區的維修經驗和技術。

五、明年計劃

2018年我礦的生產將進入到一個新的階段，各類落后的設備也將一步一步淘汰，規劃中項目也要一步一步完成。主要有：

1、BKD9-400真空饋電開關全面改造，達到國家標準;

2、全礦所有的磁力起動器全部安裝“三開一防”裝置;

3、副斜井改造完成，軌道提升物料和架空乘人裝置投入運行;

4、回采3-506、3-503、3-701、3-706工作面，掘進3-702、3-406工作面。

5、地面磚廠余熱利用工程全面完工，全礦實現集中供暖和洗澡熱水。

總之，在經坊煤業的這一年時間里，自己付出了太多的努力和汗水，也收獲了更多的經驗和知識，雖然如此，面對取得的業績，我感覺不能有任何的驕傲思想，煤礦機電技術發展和更新的快節奏，管理新思維的層出不窮，以及煤炭企業競爭的愈來愈激烈，都要求自己去不斷地學習和探索，提高自己各方面的綜合能

力，需要掌握的東西還很多很多!

最后，在報告即將結束的時候，感謝我礦王琦副經理和孟春生副總在工作中給予的支持和勉勵，沒有他們的幫助，一切的成績都無從談起。

最后，祝各位領導和同事，在新的一年里：工作順利，萬事如意!謝謝大家!

煤礦機電述職報告3各位領導、各位同事大家好：

我是綜采隊機電副隊長張小建，在我任職以來，認真履行副隊長的崗位職責，以安全生產為中心，嚴格按照上級領導的要求，立足自身崗位，扎實工作。在學習和工作中，我能夠認真貫徹執行上級領導的各項工作安排，在大事大非問題上，能夠頭腦清醒，立場堅定，加強理論學習。因此，無論工作多忙多累，我都比較注重學習，做到自加壓力，認真學習，勤于思考。作為綜采隊的機電副隊長，我主要做了如下工作：

1、在隊長的領導下，負責做好全隊機電管理工作;

2、抓好設備管理工作，而設備管理中，設備防爆和完好的管理工作又是最重要的。

防爆管理是煤礦生產中的重中之重，關系到煤礦的安全生產大局，所以把電氣系統的防爆放在設備管理的首位是必須的;必須嚴格按照規定對井下供電系統的進行定期的檢查，組織檢修組防爆員進行專項的機電定期檢查或隱患的排查和整改工作，徹底杜絕失爆現象，確保機電系統完好率達到既定目標，從而確保安全生產;

3、組織和參與制定隊內檢修和大修計劃，落實檢修實施工作;組織和參與制定機電設備維修標準;組織或參與制定其他的機電方面的操作和管理方面的制度和規定等等;

4、做好機電技術管理工作，熟悉了機電設備原理，推廣應用供配電新技術、新設備和新工藝，組織解決生產中疑難問題，提高機電系統的安全運行系數和效率;

5、機電設備的安裝工作是機電的一項主要工作。

作為機電隊長，我對所負責的機電安裝工程質量嚴格把關，確保機電安裝工程如期、保質完成。

作為綜采隊的一員，提高廉潔自律意識，密切聯系群眾。逐步提高自身廉潔自律意識，堅決遵守礦各級勤政廉潔制度，勇敢同各種腐敗現場作斗爭，樹立在職工群眾中的良好形象。

在這段時間的工作過程中，雖然自己做好了一些本職工作，但是還存在很大的不足。因此，在以后的工作過程中，我一定要不斷更新思想觀念，加強各種科學知識的學習，努力提高自身的業務能力和思想道德水平。作為綜采隊機電管理人員，我自己深感到肩上的壓力與重擔，面對發展的機遇和挑戰，面對上級領導領導及同志們對我的信任，我深深感覺到只有努力工作，才能干好本職工作。

總之，在這一年時間里，自己付出了努力和汗水，也收獲了更多的經驗和知識。雖然如此，面對取得的業績，我感覺不能有任何的驕傲思想，煤礦機電技術發展和更新的快節奏，管理新思維的層出不窮，以及煤炭企業競爭的愈來愈激烈，都要求自己去不斷地學習和探索，提高自己各方面的綜合能力。

煤礦機電述職報告4尊敬的礦領導：

我是由________調到________的技術員______。對于我來說一個新的環境就是一個新的開始。不知不覺已經有了兩個月。作為機電科的一員，我時刻圍繞著機電科安排的任務進行工作，并不斷學習。對待上級領導安排的各項工作，嚴格要求自己，加班加點積極完成。現將我本人到礦的這兩個月的工作、學習情況向領導進行匯報。

20____年通過網上招聘進了________，派駐到________公司，在____四年一直在機電科工作，負責機電科的部分工作。20____年做為B類安全管理人員通過了培訓，取得B類安全管理人員資格證。

煤礦機電管理工作是一項繁瑣、復雜、技術性強的行業。作為一個技術人員，不但要求業務能力強，同時也要不停的學習文件及領會上級的思想政策，提高自身素質。在平時的工作中也始終嚴格要求自己，時刻把政治理論和黨的方針政策作為一項重要的學習內容。并定期參加礦上每周

二、四組織的集體學習。堅持安全生產方針政策為指導，貫穿安全生產全過程，使自己在做好本職工作的同時，政治思想水平得到提高。

現我礦處于改擴建礦井，供電系統不完善，設備還未安裝到位。所以機電科的每一位人員都在積極努力做好每一項工作，確保近期復工驗收的順利進行。同時認真專研機電知識，工藝流程及設備原理。定期對礦上的供電、設備等進行隱患排查，發現隱患及時整改。由此在工作中不斷摸索積累實踐經驗，使自己的業務知識能力滿足工作需要。

在______的兩月里，我對自己也有了新的認識和定位。在今后的工作中，我一定要勤下現場，理論結合實際，做到“不懂即查，不懂就問”的學習方法。勇于創新，多汲取高科技所帶有的簡便，靈活的運用到自身專業中。同時也要多于員工溝通，增強協調能力，力爭做一名優秀的基層管理人員。

作為一名新員工，要有“礦興我興”的責任感，為我礦發展做出自己最大的貢獻。

以上是我的述職報告，請領導您的評議。

煤礦機電述職報告5時光如梭,忙碌中又到了年末,回顧一年多來的工作歷程，總結工作中的經驗、教訓，有利于在以后的工作中揚長避短，更好的做好本職工作。從領導身上我體會到了敬業與關懷，在同事身上我學到了勤奮與自律，繁忙并充實是我對本職工作的最好總結。

自從參加工作以來，我認真完成工作，努力學習，積極思考，同時積極參加各種活動，個人能力逐步提高。在這一年中我學到了不少的經驗和知識，在與他人的交流、溝通方法上也有不少長進，在工作中通過多看、多問、多聽，使自己的本職工作技能有了進一步的提高，相對于去年來說又進了一步。

此外，火車跑的快還靠車頭帶，由于剛參加工作不久，無論從業務能力，還是從思想上都存在許多的不足。通過工作期間，我很快認識到自己的學識、能力和閱歷還很欠缺，所以在工作和學習上全身心的投入，不斷學習，積累經驗。向書本學習，向周圍領導學習，向同事學習，向工作本身學習，不斷提高自己的技術和管理能力。

前不久我剛剛開始機電部的機電技術員工作，這對技術員各方面素質的要求相當高，我必須以嚴謹的工作態度和更強烈的責任心投入到工作中去。現對我在機電部的工作做如下總結:

1、20____年__月份自從調到機電部工作，主要負責全礦的供電，經過半個月對全礦供電系統的熟悉，認真向各位師傅請教，不斷積累礦內各變電所的供電圖。

畢竟自己還是有供電的專業理論知識，學起來相對容易，但是讓我一下子把全礦的系統迅速掌握還是有難度，但是自己對供電很感興趣，抽時間學習，從電纜知識做起，高壓電路的原理、性能、整定計算做起，不斷提高自己的專業知識。

后來開始著手設計2802工作面供電設計和供電系統圖，經過和采二隊技術員、隊長不斷研究，再加上自己經常下井到回采工作面現場不斷考察，對每一處設計不斷優化，最終確定下來供電方案。

2、做為我礦停送電聯系人之一，應掌握大量的用電知識。

熟悉兩票的填寫及刀閘操作的要領，并注重停電檢修的注意事項，因為這直接關系到檢修人員的人員安全情況，同時也關系到我礦井下生產問題。

3、在強化正常檢修的基礎上，對日檢、周檢、旬檢、月檢、季檢等巡回檢修工作進行細化、量化，要求檢修人員做到”五勤”勤看、勤摸、勤聽、勤維護、勤保養，落實誰檢修、誰簽字、誰負責制度，大大增強了檢修人員的責任心，力爭讓機電設備“零缺陷”運轉;

認真做好各系統的質量標準化工作，開展班組互比互學的“干標準活、上標準崗”活動，讓質量標準化工作深入人心。在人員少的情況下，合理分工，優化組合，精心施工，確保每一項工程都能達到高標準，讓

領導放心，讓使用單位滿意。為確保機電質量標準化工作落實到實處，科領導在帶頭學習公司機電質量標準化新標準的同時，積極組織全科員工進行學習，對照標準找差距，并認真結合機電科實際，制定了高標準，嚴要求地標準化工作精細化運作模式，目前我礦的機電質量達標工作，全面展開穩步推進。

缺點主要表現在：

第一、剛剛步入社會開始工作，經驗不足，特別是煤礦機電工作是相當艱苦的工作，需要在今后的工作中邊學習邊實踐，多動腦筋，認真看圖紙、看懂看透，熟悉煤礦的規章制度。

第二、有些時候工作中比較懶散，不夠認真積極，工作效率有待提高。

第三、自己的理論水平、專業知識、工作經驗還很欠缺，需要更加努力的學習與實踐。

努力方向 在以后的工作與學習中，要提高自己的專業知識水平，加強責任心，為悅昌跨越式發展，貢獻自己一份的力量。我應該努力做到：

第一、加強學習，拓寬知識面。努力學習專業知識與相關的經驗，多向領導及同事等有經驗的人請教。加強周圍環境、同行業發展的了解、學習，對自己的優缺點做到心中有數;

第3篇：it運維述職報告范文

大家好！

與各位領導和同事一樣，在年整整一年忙碌而又充實的緊張工作中，不知不覺的已經迎來了年。過去的一年中，我經歷了許多，也收獲了許多。我匯報的內容包括三個部分：09年工作總結、工作中個人存在的不足和一點感受以及10年的工作思路。請各位領導和同事批評指正。

第一部分、年工作總結

年是公司進行全業務運營的第一年，也是我們電信正式經營移動業務的第一個完整年。作為運維部無線專業的一名員工，10年我主要的工作包括小靈通網絡維護和WLAN網絡維護等兩個方面。在運維部黃總、向總及各位領導的帶領下，與各位同事共同努力，共克時艱，基本做好了無線網絡的維護工作，取得了一些的成果，保障了各項業務的順利推廣，為全省完成全年收入目標做出了一點貢獻。

一、小靈通網絡維護

10年全年，在小靈通網絡徹底杜絕投資，各分公司維護費用空前緊張的情況下，小靈通網絡的維護面臨著前所未有的壓力。為實現省公司領導對小靈通網絡“保障網絡穩定運行，重點區域網絡質量不下滑”的要求，年初的時候就制定了相應的全年工作思路，主要包括：

1、省公司與UT、中興、朗訊等三個廠家，簽訂全年的小靈通網絡維保合同，保障故障基站、板件的正常維修，保障廠家對各分公司的支撐力度，并按照要求每個季度組織一次現場巡檢；

2、制定小靈通網絡資源調整的思路和流程，由各分公司根據用戶數量和話務量的變化將沒有業務量的基站調整到高話務區或新建社區等，保障重點區域網絡質量；

3、小靈通網絡各項考核指標維持不變，督促各分公司繼續嚴格執行日常作業計劃，繼續對小靈通網絡維護予以足夠的重視。

通過全省運維戰線無線專業所有領導和同事的共同努力，全年小靈通網絡運行基本穩定，用戶流失速度也按照市場前端的計劃得到了有效控制。

二、WLAN網絡維護

年，集團公司和省公司對WLAN網絡建設和維護工作予以了高度重視，全省全年共計建設AP約12000個，熱點4000個，整個網絡規模急劇擴張，尤其是成都分公司，在網運行的AP數量從幾十個急劇躍升至8000個。在保證工程建設順利推進的同時，也對網絡維護工作提出了前所未有的挑戰。下半年，為配合集團公司和省公司前端部門正式推出C+W統一認證業務，我們與前、后端所有部門共同努力，對維護規章制度、故障流程進行了梳理，對網絡統計分析分析能力進行了提升，基本完成了全年維護工作目標，各項考核指標達到了集團要求。全年的WLAN維護重點工作包括：

1、維護管理辦法、日常作業計劃和維護指導書的修訂和正式下發；

2、會同10000號、省NOC、企信部和信產公司，對故障投訴處理流程的梳理和修訂；

3、建立全省WLAN網絡維護優化支撐骨干團隊，進行了幾項專題網絡分析；

4、組織全省WLAN網絡維護一線骨干集中進行全面培訓，提升網絡維護技能。

5、通過WLAN網管系統二期建設，將09年建設的AP基本納入網管系統，實現了對瘦AP組網的監控和分析，完成與集團采集平臺的聯調。

第二部分、工作中存在的不足和個人的一點感受

年，我主要負責的WLAN和小靈通網絡維護兩項工作，基本完成了全年目標，但是，在整個維護過程中，我也存在著很多的不足：

首先，工作作風不夠細致，特別是上半年，基本很少到分公司現場進行學習和交流，導致發出的正式文件與分公司實際情況差異較大，沒有完全發揮一個省公司技術管理人員應該起到的作用；

其次，技術鉆研不夠深入，特別是對WLAN網絡以及EVDO網絡的研究，沒有深入下去，僅僅滿足停留在表面，缺乏深度和廣度；

還有就是寫作能力不強，特別是PPT和各類圖表的寫作能力，離部門領導的要求相距甚遠。

在年的工作中，上述不足之處是我需要重點加強的方面，也是我努力提升自我素質的重要方向。同時，回顧全年的各項工作，也有一些個人的感受：

1、作為省公司后端基層管理人員，必須做好三個者：集團政策的承接者、全省維護規章制度的制定者和各項網絡指標的考核者；必須深入分公司了解一線的實際情況；

2、要想保障小靈通網絡穩定運行，就必須繼續貫徹落實各項日常作業計劃，及時發現、解決網絡存在的重大安全隱患，也必須做好故障基站和板件的及時送修和督促廠家盡快修復返回；

3、WLAN網絡的維護工作，對所有維護人員來說，都是全新的東西，尤其是采用瘦AP+AC的網絡架構后，特別是對無線專業的維護人員提出了更高的要求，對數據、無線、電源、傳輸等各方面的知識和維護技能都需要掌握；

4、WLAN網絡如何實現對EVDO的補充，首要前提就是做好網絡和業務流量分析，必須具備網絡分析的各項工具和手段，必須結合前端發展思路，從而實現我們預期的目標。

第三部分、年工作重點

年，是中國電信全業務發展的攻堅年，按照集團公司統一部署，09年打基礎、10年上臺階，11年就要創一流。而向總給我們提出的目標，在今年就要實現創一流。這對我們來說，既是壓力更是動力，在WLAN和小靈通網絡方面，計劃主要的做好以下幾項工作：

一、繼續優化完善WLAN網絡維護各項規章制度、流程，改進網管系統功能，提升網絡分析能力；

二、配合前后端各部門，探索WLAN對EVDO流量分流的方法，初步形成行之有效的分析、調整思路和可落地的實施指導意見；

三、組織專項培訓，重點培養幾個全省WLAN網絡和無線寬帶方面的維護骨干，以點帶面的全力提升全省維護人員工作技能；

四、小靈通網絡做好統計分析和通報，組織廠家落實現場巡檢和故障設備的保修工作，并按照集團公司統一部署，探索利用小靈通站點、電源和傳輸布放AP，充分盤活小靈通網絡現有存量資源。

回顧過去的年，在黃總、向總的帶領下，在文斌的精心指導和全體同事的密切配合下，小靈通網絡和WLAN網絡維護各項工作基本完成了省公司和部門的要求，在此對各位領導和同事表示最真摯的謝意；

第4篇：it運維述職報告范文

進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術的進步也帶動著產業競爭的加劇甚至是政府間信息戰的加劇。通訊設備制造業市場需求的日益變化主導著通信設備企業的發展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業能將客戶價值、企業效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業就能在市場中獲得先機。

以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優勢，但在開放和公平的市場環境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經濟的基礎性行業，通信設備行業一直是國家政策重點支持的產業，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業相關產業政策頻出，國家信息戰略規劃中明確提出，要以通信設備業的充分發展推進“信息化帶動工業化”進程，發展網絡設備信息產業群?！锻ㄐ艠I“十二五”發展規劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規劃》)中“寬帶中國”戰略以及物聯網產業規劃等產業政策將在年底至明年初的時間內陸續頒布?！兑巹潯诽岢觥笆濉逼陂g我國通信行業將進行結構性調整，從依靠基礎電信業務增長向大力發展信息服務業和終端制造業等上下游產業鏈方向轉變。

《規劃》對“十二五”期間通信產業的發展目標描述如下：“到 2015 年，各類業務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業和通信設備制造業發展壯大，并實現智能終端產業的全面升級。”

這些“利好”政策在促進通信業快速發展、規范通信行業市場的同時無疑加大了通信設備企業間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。

華為，通信設備行業的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂?？v觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業務突破需要厚實的基礎。在企業外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業內部，華為需要不斷地調整自己的戰略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現業務的突破。

華為戰略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業經驗，幫助不同地區的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”，在華為發展的各個時期，公司的戰略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。很快，華為培養起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。

隨著自有資金實力不斷增強，華為發動城市戰的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰略規劃引領管理變革

通訊設備行業經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期?；ヂ摼W以及無線技術的發展改變了原本的通訊設備行業發展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰中去。

一場轉型爭奪戰在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規模越來越大、業務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰略規劃”項目，以此為基礎，規劃了華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業務流程變革歷時5年，耗資10億元，規模涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

通過此次IT戰略規劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預測：將現有通信網絡逐步發展成為適應性更強、更有效節約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發展的必然趨勢。

為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業網絡、互聯網技術領域和移動企業網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業務。通過剝離和合并，華為完成戰略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發展列車。

在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業的發展目標。華為于1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環比的數據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰略“四步走”方案：

第一步，實現從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；

第三步，打造多元化的國際生產研發體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。

任正非常說，實際上中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。

2008年-至今：云計算戰略

華為云計算戰略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。

華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數據中心，也可以通過標準接口開發定制化的ICT融合云應用。

華為的電信應用云解決方案包括：云計算業務交付平臺和BSS系統，幫助構建包括“客戶、運營商、開發商”端到端的創新的商業模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發者則可以借助“創新工廠”快速實現創新業務的孵化，低成本高效率地完成應用開發，以及精準的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計算領域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。

華為機制篇

華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發部門的發展放在首位，并將企業的另一個人才重點定位于經營。但是在企業的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業持續增長的發動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。

在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機制變革發生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業務拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發給企業員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規定》說明，“將員工利益和企業長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運做的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支并創造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業務談判時更多地站在公司的立場上為公司節約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰略。但是，這個戰略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業遲早必須面對的現實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現金兌現的要求。隨著華為銷售額的上升，企業的規模也在不斷擴大，企業中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設備業的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創業創業管理規定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，裁員指標驟升至15％，人數以千計。

競聘機制

剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。

結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業機制的“公平”。在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

內部創業創業管理規定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的商，公司為創業員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動?？梢哉f，內部創業的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等。

崗位任職資格及考核體系優化

大規模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現的英雄》里這樣寫道：

“企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業發展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果決定員工是繼續留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業等級認證。

華為大學，打造中國企業的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就干部隊伍”。

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。

大學依據公司總體發展戰略和人力資源戰略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發展，支持公司的戰略實施、業務發展和人力資本增值；對外，配合公司業務發展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業共同提升競爭力。

目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。

權利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業部調整：從原本的業務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變為以業務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發、市場等部門。事業部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。

調整后權利下放，不同業務的EMT擁有更多的權利。

關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環境的“崗位任職資格及考核體系優化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業培養人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創業初期從管理到業務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現代通信設備企業，而是用現代化的管理機制讓企業能夠成功地持續運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業管理大法

90年中期，華為發展面臨新的問題：第一，企業迅速的發展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業文化的落地遇到困難。第三，員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，系統梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后成為國內外企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業文化”有據可依，有章可循。

IT戰略規劃，全面BPR&IT改進計劃

在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰略規劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

IPD：從研發構建優勢

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的二倍以上。產品開發流程處于企業價值鏈最上游，開發流程出現的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節被十倍百倍放大。因此，從產品開發源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。它將產品開發作為一項投資來管理，在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：

（1）新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

（4）異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。

（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優化，再固化

華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。

關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。

推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。

在華為實際操作中發現，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。

IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。

IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。

IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發。

根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。

改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。

固化，夯實管理平臺：

優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。因此，優化之后應是固化。

任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。

ISC：向供應鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統企業出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業與其它企業是一種所有關系。

在市場環境相對穩定的條件下，采用這種戰略是有效的。但是，在科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。

進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應鏈之前，華為管理水平與業內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改進水平。

最后，不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目。

ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。

值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業務環節的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實施IT戰略規劃項目期間，通訊設備行業的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數幾個實現3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規模拓展、海外研發生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的復制推行。實現了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業”。他清晰地意識到，一旦企業抓住了市場機遇，實現了規模擴張之后，企業的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創業之初的2萬元發展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發展的同時，業務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業內部互聯網以及中央數據庫，對企業IT系統逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業信息化也僅是“財務業務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數據中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數據中心日常運作保障。

實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統功能；最后，基礎數據管理到位，建立維護責任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統備份系統；并依據業界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。

在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：

第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰略體系，華為實施了一系列協助IT規劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統固化改革成果。

機制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統相掛鉤。華為的SAP人力資源系統（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發揮了舉足輕重的作用。該系統最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統的HR系統大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統上的記錄以及其上司、項目業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現象。

企業的數字化戰略管理：SAP HR系統是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發生的費用，特別是跟人相關的費用。

有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統沒有被注意到的細節數據，在SAP人力資源系統都要被統計，以作為一些管理的依據。

互聯網財務系統IFS

事業部發展以及海外市場拓展的業務與財務COA和IFS系統統一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯網這種新興平臺與傳統金融服務相結合所產生的一種新型產業體系，這種產業體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業。而這些行業一定是傳統金融服務與互聯網相結合的。

華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統一的工作甚至算不上是一次管理系統的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數下降10天；應收賬款回款天數下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優化落地

IPD/ISC流程優化業務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。

華為的產品開發是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。

在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構成包括：固化的結構化研發流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發模式。

針對華為研發活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團隊被要求在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發過程中相互協調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發階段的項目都是最健康和明確的。

在IPD實施落地過程中，華為應用產品數據管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。

實踐證明IPD能夠加快產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發失敗而減少浪費，降低產品來發成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環節，與研發、財務等業務也有密切的聯系。

1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業間的競爭不再是單一的產品、業務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

華為供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。

實現集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統。它繼承了客戶需求數據和合作開發計劃，基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據優勢地位。

將研發遷移到云端

自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開始陸續把研發遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人的發熱量。其次實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。

就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發展歷程對成長型企業的借鑒

華為從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰略上的成功，華為在任何一個階段的戰略都能夠從牢牢立足自己市場出發，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

從華為發展歷程上來看，無論從企業發展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰略準備，直至最后的“云計算”戰略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰略和專業化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業競爭中體現出的最大優勢。

其次是與企業經營情況相“均衡”的企業管理模式。管理體系建設要與企業自身的業務規模、業務流程相互匹配，這樣才能完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業內部推行了一整套與企業經營業績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。

最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統固化。通過先進的IT系統，一方面引入先進的管理模式，提高業務運作效率；另一方面，切實提高企業的執行力，讓每次管理成果真正地在企業具體運作中落地見實效。

預期更好的華為

目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業發展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰。

即使2010、2011年的銷售業績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業，正在面臨行業性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創業以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業，除了電信行業，還有金融、政府、教育、醫療等，各行業的需求各異，與電信行業大有不同；再者，從電信云向因特網的云滲透，那里已經把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。