人大調研匯報材料精選(九篇)
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第1篇：人大調研匯報材料范文
____市行政調解工作在市人民政府的領導下，堅持以科學發展觀為統領，圍繞中心，服務大局，各項工作全面扎實開展，在暢通群眾訴求渠道、化解矛盾糾紛、維護社會和諧穩定等方面取得了良好成效。
按照自治區人民政府關于加強行政調解工作意見，市人民政府將行政調解作為依法行政工作重要組成部分，列入了績效考核內容，成立了行政調解工作協調指導小組，制定了行政調解工作部門聯席會議等制度，建立了全市行政調解網絡，協調指導小組日常聯絡工作由政府法制機構負責。各成員單位設立了專（兼）職行政調解員，建立行政調解中心或行政調解室，承擔本單位及職責范圍內的矛盾糾紛的排查調處和信息上報工作，有效提升了社會矛盾糾紛排查預警調解處置能力。同時，積極發揮行政調解職能，強化盡職盡責和服務意識，嚴格落實首問責任制，開展調解和疏導，力求在本部門職責范圍內解決行政爭議和相關矛盾糾紛。
近年來，市人民政府堅持三大調解既相對獨立、各司其職，又相互銜接、整體聯動的原則，暢通人民調解、行政調解、司法調解的銜接流程。針對與民生工作相關的常見性、多發性矛盾糾紛，以預防化解作為工作重點，找準爭議糾紛的焦點和各方利益的連接點，充分發揮行政調解專業優勢，開展耐心細致的說服疏導工作，積極引導當事人達成調解協議。經調解達成協議的，行政機關制作調解書；對不愿進行行政調解或未達成協議的行政調解，積極引導當事人運用行政復議、行政訴訟方式依法解決；調解不成功或對行政復議和裁決結果不服的，主動告知并保障當事人的法定救濟權利和渠道，有效防止了非正常上訪、重復上訪、集體上訪，以及的發生。自2013年6月至2014年2月，行政機關共調解各類案件1625件，其中，成功調解1592件。
行政復議作為解決群眾訴求的重要機制，已成為有效解決行政爭議，化解矛盾糾紛的法定機制，為加強行政復議工作，促進社會和諧穩定，市政府法制辦以圍繞中心、服務大局為切入點，充分發揮行政復議制度在解決行政爭議中的作用，依據《行政復議法實施條例》規定，對符合調解條件的，按照自愿、合法的原則，以行政調解為首選。兩年來，共受理行政復議案件12件，其中，通過運用行政調解新機制先后使3件行政爭議實現了“定紛止爭，案結事了”，為合理運用行政復議調解機制解決行政爭議積累了實踐經驗。
一是以綜合中心為平臺的糾紛化解機制。整合人民調解、行政調解、司法調解和調解四種職能，構建各負其責、相互銜接、相互協作的社會矛盾糾紛大調解工作機制，發揮化解矛盾糾紛的基礎性作用。二是充分發揮人民調解第一道關口作用。行政調解機關與社區居委會及人民調解組織，相互協調，密切配合，共同做好調解工作。特別是在土地使用權的征用、征收土地房屋的安置補償爭議等方面，行政調解和人民調解共同參與，較好的發揮了聯動調解作用。三是在執法培訓中邀請法官、律師講解有關行政法律、法規，并接受行政機關個案咨詢；同時參加法院旁聽案件，了解和學習掌握庭審式調解程序和調解技巧。對群體性案件或重大復雜案件，視情況邀請法官、律師在解釋法律的同時，開展人民調解和行政調解共同組成的聯合調解，及時化解矛盾糾紛。
1.有些應由
行政管理部門解決的矛盾糾紛，相關部門對調解缺乏主動性，調解力度和工作細致程度或多或少存在一些問題。特別是對一些歷史遺留的涉及行政管理政策的矛盾，不愿多做深入了解和分析，總認為與自己無關而回避矛盾，往往以“走法律渠道”、“依法解決”為由，把矛盾推向社會，推向法院，而當事人又以打官司“成本大、耗時長”為由不愿接受，從而造成不斷。2.個別部門調解人員依法調解水平不高、技巧性不強，掌握法律、政策不嫻熟等原因，造成一些行政調解不能達到預期目的。
3.一些部門在行政調解中缺少必要的調解材料，調解程序尚不規范，認為只要是雙方自愿調解，調解成功便是目的。
4.與人民調解、司法調解的銜接方面，還缺乏密切的配合和聯動機制。
黨的十報告及十八屆三中全會提出：正確處理人民內部矛盾，建立健全黨和政府主導的維護群眾權益機制，完善制度，完善人民調解、行政調解、司法調解聯動的工作體系，暢通和規范群眾訴求表達、利益協調、權益保障渠道。對____市做好今后行政調解工作提出了更高要求。現結合調研情況，提出如下意見：
（一）繼續完善行政調解工作各項配套制度。在做好試點工作的基礎上，進一步加大行政調解工作在依法行政目標責任書中的考核分值，不斷增強各相關責任單位對行政調解工作重視程度。
第2篇：人大調研匯報材料范文
根據鎮人大關于對*國土所工作進行評議的要求和部署，我所積極、認真地做了各項評議準備工作，今天鎮人大對我所工作進行評議，這是鎮人大對我所工作的關心和支持，也是對我所工作的進一步促進。借此機會、向各位領導、各位代表表示衷心的感謝。下面，按照評議要求，將我所20*年以來國土資源管理工作匯報如下，敬請各位領導、各位代表予以評議。
20*年以來，我所各項工作在縣局、鎮黨委、政府的正確領導下，認真貫徹落實黨的各項方針政策及法律法規，堅持以“三個代表”重要思想和黨的十七大精神為指針，以全面加大耕地保護力度，強化國土資源監察，規范基礎業務和內部管理為重點，以科學發展觀為統領，緊緊圍繞縣國土局和鎮黨委、政府的中心工作，堅持保護與利用、服務與管理并舉，狠抓機關效能建設，深科學發展觀教育活動，嚴格履行法定職責，扎實推進國土資源管理各項工作，較好的完成縣局和鄉鎮黨委、政府交給的各項工作任務。20*年*國土所被評為全縣國土系統先進單位，一名同志被評為優秀公務員。
一、抓學習強素質、提高服務質量和工作效率。近年來，我所不斷完善學習制度，年初制定具體的學習計劃，認真組織開展學習政治理論和業務知識，進一步提高工作人員的素質。在學習方式上堅持采取集中學習和自我學習相結合的方式，一是狠抓了政治理論和國土資源管理法律法規知識學習，開展了以《行政許可法》、《行政處罰法》、《國家賠償法》、《行政復議法》、《土地管理法》、《礦產資源法》、《測繪法》等相關法律法規知識和國土資源業務知識為內容的學習，通過加強學習。提高了依法行政能力，強化了工作作風、紀律作風的轉變，增強了責任心、事業感，提高了工作主動性、積極性，不斷增強了分析問題、解決問題的工作能力。進一步增強發展意識、機遇意識、競爭意識、憂患意識、責任意識。通過學習教育，增強了干部職工的政治意識、大局意識、責任意識。增強了責任心、事業感，提高了工作主動性、積極性。二是認真扎實開展了學習實踐科學發展觀活動，按照縣局關于深入學習實踐科學發展觀活動的要求，積極參加了縣局舉辦的專題輔導講座、通過學習交流、專題討論進一步增強了對科學發展觀內涵的理解、認識和踐行科學發展觀的主動性。認真落實各階段的學教任務，認真查找自身在工作作風、思想作風、紀律作風、履行崗位職責、依法行政等方面存在的各種不足和差距，制定了整改措施。采取了“三查、三強化”措施來提升和樹立國土工作人員的良好形象。一查服務態度，強化群眾服務理念。真正做到“情為民所系，權為民所用”。二查工作態度，強化責任意識。端正工作態度，樹立高度責任感，切實履行工作職責，變被動為主動，積極發揮主觀能動性，做好每項工作。三查執法水平，強化依法行政能力。把法律、法規學習作為一項長期任務不斷深化，切實做到學用結合，努力提高依法行政水平和質量。三是把提高服務質量和工作效率、作為落實科學發展觀的著眼點和落腳點。國土所作為國土部門最基層的服務窗口、服務質量的好壞直接影響到國土部門的形象。我們要把提高服務質量和工作效率，全心全意為人民服務；著力解決群眾反映的熱點、難點、焦點問題，把為民、利民、便民作為基層國土資源管理工作的立足點和出發點。做到熱情服務，要求全所人員必須端正服務態度，講文明禮貌，對來所辦事人員要做到接待熱情，耐心告知辦事程序，主動提供有關政策法規依據，同時告知能否辦理及原因，真正做到禮貌接待，辦事認真，服務周到。
二、夯實基礎、完善制度、狠抓國土資源所規范化建設。
近兩年來根據國土資源所規范化建設要求，我所堅持以隊伍建設、軟硬件建設為抓手，以精細化、規范化建設為主要目標，以制度建設為保障，以“提高人員素質、增強工作能力、提升服務水平、樹立國土資源新形象”為宗旨，不斷創新工作思路，提高服務能力，以人民滿意國土資源所創建活動為契機，切實履行工作職責，努力做好各項服務、全力打造“人民滿意國土資源所”，基層國土資源管理各項工作均取得了較為明顯的成效。為確保國土所各項工作順利開展，我所先后建立、健全了《國土資源所工作職責》、《財務管理制度》、《學習制度》、《考勤制度》、《勤政廉政制度》、《接待制度》等，各項規章制度。并將國土資源所職責、所長職責、工作人員職責以及服務項目、服務標準、服務承諾等上墻公示，主動接受各方監督。同時，我們還建立了接待、土地巡查、勤政廉政、檔案管理等制度，并定期檢查制度落實情況，形成了以制度建所，用制度管人的長效機制。用制度規范日常行為，注重預防與教育并重，增強工作的針對性和有效性。重點從三個方面規范國土所各項管理工作：一是規范了所里的地籍檔案管理。建立了各項設施較為齊全的檔案室，做到地籍資料和其它材料及時整理歸檔，妥善保管。二是規范了行政執法行為。組織開展經常性的法規政策學習，增強依法行政觀念和能力。在執行公務時嚴格執行國土部門“五條禁令”，嚴禁、吃拿卡要。三是規范了用地審核報批程序。對各類用地，堅持做到一到現場，二把關，三跟蹤。將違法違規用地遏制在萌芽狀態。
三、認真履行崗位職責，抓各項基礎業務工作、一是認真做好各項建設用地的報批工作,嚴格按照土地管理的法規制度和程序、嚴格審核把關，經審核對符合條件的各類建設用地戶按程序上報縣局審批。兩年來國土所共為全鎮審核上報事業單位、鄉村二三產業、農民宅基地、農業設施等各類建設用地178宗、面積59422.6平方米。二是認真做好建設用地地籍調查工作，對依法審批的各類建設用地逐戶進行了丈量核實，完成了土地登記的表、卡、冊、圖的填寫繪制工作。兩年來國土所共為全鎮各類建設用地戶發放國有土地使用證67本、集體土地使用證89本。三是全面開展第二次土地大調查工作和土地利用總體規劃的修編工作。根據縣局的要求從20*年11月開始，我鎮的土地大調查工作全面展開，在鎮、村、組干部的大力協調配合下，（1）從20*年12月17日開始利用42天時間，對全鎮轄區內的八個村、八個個體小農場村與村、村與個體小農場之間的土地權屬界線實地逐村逐組進行了調查。（2）從今年3月9日至5月25日開始對全鎮八個村、八個小農場、六十二個村民小組的所有耕地按照土地大調查的技術規程，逐村逐組逐地塊、在衛片影像圖上標注了種植戶戶主的姓名、全鎮共調查耕地面積8.6萬畝、耕地地塊29752塊、為今后進一步加強耕地保護工作奠定了基礎。（3）開展了全鎮土地利用總體規劃的修編工作，按照技術規程，對鎮區規劃、各村、組居民點、新農村建設、公益建設、二、三產業建設用地情況經過調研實地查看測算，為今后各項建設用地預留了較為寬松的空間。
四、強化監管、加大國土執法監察力度。兩年來我所結合本鎮實際、建立“事前防范、事中監督、事后查處相結合”的全程跟蹤管理機制，完善了動態巡查制度，一是全面實行土地執法監察動態巡查責任制和執法責任制，將所轄區域分片、明確巡查責任人，切實加強監察力度規范新增建設用地行為。二是健全鎮、村、組國土資源執法監察信息網絡建設，加大土地執法檢查和動態巡查力度，著力加強日常監管，做到早預防、早發現、早制止，嚴肅查處土地違法案件的發生。兩年來、全鎮共開展執法監察39次。根據縣局安排部署，依法對各類建設用地情況進行了檢查，結合鄉鎮實際，對每年新建、擴建、改建的集體、個人156宗、建設用地情況逐村、逐組、逐戶認真細致地進行了巡查，查處個人建房的違法違規案件7起，均按法定程序進行了處理，有效地遏制了違法用地可能漫延的苗頭，規范了用地行為；對全鎮亂開荒地的違法行為不定期的開展次巡查，依法查處隨意擴地、亂開荒地違法行為11起，全部及時制止處理；建立健全了基本農田保護各項制度，按照縣局要求，每年對基本農田變化，各類表、卡、冊及臺帳重新進行了調查核實，及時掌握全鄉耕地保護動態情況。在此基礎上，全面落實責任制，按照保護基本農田“五個不準”，非農業建設用地“六個不批”等一系列宏觀調控政策，及時制止土地違法行為。截止目前，未發生毀壞和占用耕地的違法行為，基本農田保護率保持在92%以上。
五、加強宣傳，營造氛圍，增強國土資源法制意識。我所近兩年來緊緊圍繞每年各個活動日主題，充分利用“12.4”法制宣傳日、“4.22”地球日、“6.25”土地日、“8.29”測繪日期間組織開展宣傳教育活動，充分采取多種形式，結合轄區工作實際，按照貼近實際，貼近群眾，貼近生活，通俗易懂的原則，廣泛深入地宣傳國土資源法律法規和政策，取得了良好成效。一是在集鎮設立了“土地法律法規知識咨詢臺，現場答復群眾提出關于土地承包、宅基地、土地征用，等法律法規、政策知識，國土資源管理的提問121個，二是采取了積極有效的宣傳措施，采取張貼標語刷新永久性宣傳標語，掛橫幅、散發宣傳資料等宣傳渠道和宣傳方式開展宣教活動，在近兩年的宣傳活動期間、共掛橫幅5條，張貼標語137條，板報7塊，舉辦咨詢活動11次，散發宣傳手冊和宣傳資料1600多份，通過深入廣泛的宣傳，使全鎮廣大干部群眾受到了一次深刻的國土資源法律、法規教育和土地市場法制教育。增強了守法觀念，“依法合理用地，促進科學發展”，這一觀念，部群眾普遍接受，依法有償使用國土資源的意識也部群眾理解和支持，為依法管好用好土地營造了一個良好的輿論氛圍。三是結合基層實際、充分利用村組會議見縫插針的對干部群眾進行土地管理法規、農民宅基地、各類建設用地審批、基本農田、保護禁止無序開荒和無序采砂等相關法律法規的宣傳教育活動7場次，受教育干部群眾達到2300多人次、進一步推動了全社會遵守國土資源法律法規的自覺性。四是以每年6.25”土地日活動為契機，強化土地執法巡查、對發現的土地違法行為及時進行制止，配合鄉鎮黨委、政府開展的新農村建設、環境衛生整治，依法拆除個別村組農戶臨時亂搭亂建的違章建筑。在此基礎上采取查處與教育相結合的辦法，對我轄區內依法查處的，受到處罰的農戶，做為典型違法案件，在不同的鄉村組會議上進行宣講，達到查處一人教育一片的目地。及時制止、為依法規范土地市場起到了積極的作用和良好的社會宣傳效果，依法行政、依法征用土地，群眾依法維權的意識牢固確立，各類違法用地現象得到有效遏制。
六、落實責任制、狠抓土地糾紛調處工作。兩年來、我所根據縣局關于進一步土地糾紛的安排，認真推行首問負責制、完善了接待制度、限時辦結制等，做到來訪有記錄，來信有答復，處理有反饋。積極做好上訪當事人的思想工作，穩定來訪人的思想情緒，從源頭上防止群訪、越級訪、重復訪的事件發生。兩年來、針對群眾反映的有關土地問題，國土所積極與鎮司法所、村、組等協調配合，加大了對土地糾紛的查處調解力度，兩年來共受理各類土地糾紛49起，調處結案49起，共接待群眾來信來訪371人次、做到了小事不出組、一般糾紛不出村、較大糾紛不出鎮，從源頭上制止了群訪、重復上訪事件的發生，有力的維護了轄區內社會的穩定秩序。
七、存在的問題及改進措施。兩年來，我所盡管在做好本職工作中，做了大量艱辛的努力，但與鎮黨委、政府和縣局的工作要求及群眾的期盼還有一定的差距和不足。一是對自身業務知識和理論水平的學習抓的不緊還不夠深，對農村村民的土地管理法律、法規的宣傳力度還不夠。二是行政執法措施手段不夠強硬，對各類違法用地的查處力度還不夠。三是在解決處理一些群眾案件上不能夠及時到位。四是國土所管轄兩個鄉鎮，只有2名工作人員，由于管理區域大、人員少、交通工具落后，按照縣局要求、每周一、二、三日在*鎮上班，周四、周五在瓜州鄉上班，致使管理和服務工作不能及時到位。今后，我們一定要加強學習、切實提高思想素質與業務水平，以業務精湛、工作勤奮、廉潔自律為目標，做好管理和服務工作。努力提高依法行政與執法水平，進一步完善本所的各項管理機制。按照科學發展觀的要求，把我所轄區內國土資源工作做好。
第3篇：人大調研匯報材料范文
秋雨淅瀝，剛滿40歲的重慶市原渝北區人和鎮農民楊亞山坐在家門口，神情茫然。
她的家是座兩層的小樓，坐落在人和鎮政府對面的山嶺高處，二層住人，一層開了個鄉村茶樓。時近正午，茶樓里除了一張張布滿灰塵的桌椅，空空蕩蕩。
一年前，政府要在此地建植物園，她所在的人和鎮大坡村六組的土地被政府全部征用，她一家與鄉親們同時轉為城鎮戶口。楊家共有三口人，丈夫早已農轉非，她和未成年的孩子獲得征地補償近10萬元。
對于將來的生活，楊亞山很迷茫。她本來希望能參加“重慶市征地農轉非養老保險”，每月領210元生活費，但因征地時她年齡差五個月不足40周歲，未能實現。
根據重慶市的規定，凡征地農轉非人員，在征地時男性超過50周歲、女性超過40周歲的，可從征地補償費中取出2.35萬元交給當地人壽保險公司，然后每個月按照210元的標準領取生活費，直至終老。這個保險計劃就是“重慶市征地農轉非養老保險”。
對楊亞山來說，每月210元不算多，“每天才有7元錢，現在糧食、豬肉漲價，連一天的生活費都不夠”；但是較之把2.35萬元存入銀行，“還是劃算”。因為目前銀行五年期定期存款的利息不過5.49%，而上述保險計劃每年可以保證10%的收益，利差由政府來補貼――所謂每月210元的“生活費”，其實就是這些本金10%的年利息。
據重慶保監局人身保險監管處處長劉詠介紹，重慶市自1992年實行“征地農轉非養老保險”，至今已有14.3萬“失地農民”參加了該項計劃。參與該保險計劃的保險公司有四家，分別是中國人壽、新華人壽、泰康人壽等重慶分公司和中新大東方人壽。截至2007年6月底，該業務覆蓋了重慶市18個區縣，累計承包本金 27億元。
作為農民，楊亞山對自己未能擠入這個“征地農轉非養老保險”略有遺憾。但她不知道，由于中央政府近年來對失地農民社會保障問題多次出臺政策，重慶市政府正在研究建立失地農民整體性養老保障政策。上述曾被譽為“失地農民養老保險”的“重慶模式”也面臨重大調整，甚至牽動了農民、政府、保險公司甚至保監會各方的神經。
社保部門質疑
上世紀90年代后，中國城市化進程加快，失去土地的農民與日俱增。據勞動保障部門統計，目前中國有失地農民4000多萬，每年還以300多萬的速度遞增。重慶市作為最年輕的直轄市也不例外。
1998年至2004年，重慶市僅農轉非的失地農民就有43.78萬，1982年后所有失地農民總量可能超過100萬人。這些人大多缺乏生存能力，征地后“就業無崗、生活無著、社保無份”，成為社會穩定的威脅。
為解決失地農民基本生活，重慶市早在1992年就出臺文件，要求區縣政府作為投保人，把“征地農轉非退養人員”（男50歲以上、女40歲以上）的安置補助費作為保險費，向當時的中國人保公司投保；或者交由民政部門、建設銀行、鎮政府等機構進行養老安置，執行個人養老保險條款，預定利率為8.8%。這是重慶“征地農轉非養老保險”之始。
該做法后來屢經調整，從前期的強制參加變為自愿參加，逐漸形成了目前“失地農民養老保險”的“重慶模式”：征地農轉非者，只要征地時男超過50周歲、女超過40周歲，都可自愿選擇參保；由農民與當地人壽保險公司簽訂五年期參保協議，國土部門把農民所獲征地補償安置款中的2.35萬元一次給保險公司，保險公司按投保本金每年10%的利率每月給農民支付保險費。
按照現行政策，上述10%的利息中，商業保險公司只承擔同期五年期銀行存本取息利率，不足部分的利差由當地政府補貼；如果農民生活困難、患重病、遭受重大災害或死亡，經批準可以取回本金。
由于該模式限定了參保人員的年齡，而在征地后陸續達到該年齡條件的，并不能參加，據重慶市社保部門統計，該模式目前只覆蓋了全市現有征地農轉非人口的21%。
2004年以來，失地農民保障日益受到決策者重視。2006年4月，國務院辦公廳轉發勞動和社會保障部文件，要求各地政府必須盡快建立失地農民社會保障制度；凡是在城市規劃區內的，要納入城鎮職工養老保險體系；規劃區外的，可參加社會保障部門主辦的農民社會養老保險（參見《財經》2006年第9期“4000萬失地農民社保懸念”）。
根據上述文件要求，失地農民社會保障必須由社保部門負責。重慶“商業保險參與農民養老保險”做法受到挑戰。
2007年1月底，新華社內參正面報道了重慶的做法。此后，有關重慶模式的爭議浮出水面。
勞動保障部農村社會保險司司長趙殿國對《財經》記者表示：“重慶的做法并沒有覆蓋全體失地農民，既非真正的保險產品，也不是真正的社會保障，不過是政府貼息、保險公司經辦而已。”
在趙殿國看來，重慶各保險公司參與失地農民保險的做法，并未經過嚴格的市場招標程序。農民交付本金后，商業保險公司可用于投資；政府不但要補貼利差，還要一次性向保險公司支付5%的管理費。“重慶各級政府為此支付巨額財政成本，商業保險公司獲利甚多；政企合作還容易滋生腐敗”。
重慶市勞動保障局農保處處長向東則認為，農民所得甚少。他對《財經》記者說：“目前重慶市參加上述商業養老保險的有14萬多，由于參保時間不同，每月只能領取數10元到210元不等的生活費，即使按照最高標準，也僅僅與城鎮低保持平。”
向東認為，被征地農民享有社會保障，是農民作為公民的基本權利。而重慶歷史上保險公司參與農民的養老保險項目，只是在中央政策不明確的前提下，對部分失地農民所進行的一種試驗。目前，應該按照中央的政策，重新設計失地農民的社會保障問題。
保監會“力挺”
面對社會保障部門的質疑，保險業監管部門顯然并不認同。保監會認為，“重慶模式”是一種制度創新，是保險業參與失地農民社會保障的成功嘗試，可以借保險公司的管理、精算、網點優勢，節省政府的行政成本，開創“政府購買公共服務”的新模式。
中國保監會重慶監管局副局長秦士由認為：“商業保險公司參與征地農轉非人口養老保險，不僅可以減輕政府新設經辦機構和人員的壓力，節省財政成本，而且由于保險公司獨立于政府，可以有效抵御外部干擾，降低社保資金挪用、擠占等風險。”
在秦士由看來，“重慶模式”更重要的意義在于，商業保險公司參與失地農民養老保險管理后，政府社保部門可實現“管辦分開”，從此“集中精力于籌集社保資金、政策調研和業務監控，把自己從事務性工作中脫身出來，實現從‘辦農保’到‘管農保’的職能轉變。”
重慶保監局人身保險監管處處長劉詠告訴《財經》記者，重慶市政府當初之所以選擇商業保險公司參與征地農轉非養老保險，就是因為目前我國社會保障制度并不健全，且政府財力有限，不可能一次性把失地農民的養老問題解決到位，因而通過商業保險的運作，以利息補貼的辦法，分步到位，確保參保農民的基本生活。
“當時政府搞建設要征地，但一時又拿不出那么多錢。政府既然不能依靠社會保險解決被征地農民的安置問題，只好先借助商業保險的力量，給那些年齡偏大、就業困難的農民辦理養老保險，保障其基本生活。這是基于現實可能的選擇。”劉詠認為。
按照目前重慶的做法，征地農轉非養老保險本金，一般由負責征地的國土資源部門從農民的土地補償費和安置補助費中直接提取，然后交由商業保險公司。同時，區縣政府按照參保本金給予保險公司一次性5%的管理費。每季度區縣財政按照當時的銀行利息與10%的利息之間的差額，給保險公司補貼相應的利息。
重慶相關區縣政府每年要承擔多少的利息補貼？據重慶市農辦等部門2005年3月的一份調查報告：當時重慶“全市有15個區縣開展了儲蓄式養老保險，參保人數為107319人，占被征地人數的14.7%，投保總金額達到11.21億元，財政月貼息金額791萬元”。
也就是說，2005年初，財政每月的貼息接近800萬元，一年的利息補貼則接近1億元。如果按5%的管理費計算，對于這11.21億元的本金，政府還要一次性支付給商業保險公司共計5605萬元的管理費。
經辦的保險公司是賠還是賺？重慶保監局人身保險監管處處長劉詠認為，保險公司最多也是微利經營，不可能賺很多。在劉詠看來，保險公司只不過是提供一種社會服務，而服務是要成本的，政府提供的管理費補貼可以視為政府購買公共服務的價格。
她同時認為，“這比政府重新‘建廟召和尚’要省錢”。 據劉詠介紹，隨著四家保險公司參與競爭，一些區縣保險公司收取的管理費已降至1%-2%。
不過，據一些保險業業內人士估計，保險公司把這筆巨額資金存入銀行，自然不可能賺很多錢；但如果把這筆錢用于投資，尤其在最近一年市場如火如荼時，收益就相當可觀。
又據記者了解，中國人壽重慶分公司這十多億元的保險本金，可能已由中國人壽總部掌握。
針對社保部門關于保險經辦機構沒有招投標的意見，重慶保監局官員回應說，過去長期是中國人壽獨家代辦，確實是個問題；但2002年7月后，重慶市政府已同意新華人壽參與該業務。2005年后，重慶市政府已發文明確，對經辦機構可實行招投標。
記者了解到，中國保監會領導層對重慶模式相當推崇，并曾組織力量做過多次調研。2006年初，中國保監會主席吳定富曾把重慶的做法視為保險業參與農村社會保障建設的成功模式，向國務院主要領導作過專題匯報。
保監會的調研報告認為，重慶被征地農民養老保險，本質上是商業保險公司為被征地農民提供的基本養老保障服務。“有人認為這種做法是讓商業保險搶了社會保險的飯碗，不應成為一個發展方向，因而不值得提倡。事實上并非如此。”
保監會認為，社會保險和商業保險均是整個社會保障體系的一部分，應該是一種合作互補的關系，并非相互排斥。尤其是在當前城鎮居民社會養老保險覆蓋率不足一半的情勢下，商業保險參與被征地農民養老保險，可彌補現行社保制度的缺失，節省財政成本。
“重慶模式”何去何從
在當前社會保障基金管理體制下，社會保障部門與保險業監管部門的爭論，顯然具有部門利益的色彩。
但是如果超越部門利益的表象，“重慶模式”爭議問題恰恰在于：在政府財力有限的前提下，失地農民社會保障模式應如何選擇？
按照“重慶模式”，農民其實只能保障基本生存。記者在渝北區人和鎮采訪時，48歲的參保農民邢庭芳認為，每月210元生活費前兩年甚至比城鎮低保還低。而據重慶市保監局官方材料，由于參保時間的不同，農民交納的保費差別很大，當然每月能夠領取的生活費也相差很大。
具體而言，自1992年到1994年參保的農民，由于本金只有數千元，每月只能領30多元；1994年到1999年參保的農民，交納本金約為1.2萬元到1.5萬元，每月可領取100多元；1999年至2005年，農民所交本金為2.2萬元，每月可領取175元左右；2005年至今本金調整為2.35萬元，目前標準是每月210元。
另外，迄今為止，該制度也只是覆蓋了重慶市征地農轉非的五分之一左右。應該說，失地農民社會保障制度應該更為廣泛。據記者了解，自去年至今，重慶市政府多次召集財政、國土、社會保障等部門，研究如何調整“重慶模式”，建立更全面的失地農民社會保障政策。據知情者透露，勞動保障部和保監會都曾提出了自己的看法。
采訪中，大多數人認為，目前停止“重慶模式”并不現實；而與此同時，政府必須承擔失地農民的社會保障責任，加大財政投入力度，確保失地農民基本生活。
記者采訪的一位公共政策專家認為，從歷史看，重慶模式確實發揮了應有的作用，但是也存在諸多制度性缺陷。比如，農民獲得的征地補償費和安置補助費，是失去土地的財產性補償，農民自身應該具有自由支配的權力，并可擁有投資收益的權利。但是重慶模式1999年前卻是強制失地農民參保的。雖然政府給予利差補貼，其實是農民喪失了資金使用的權利。
更重要的是，農民交付本金后，這些本金的實際價值并沒有隨著通貨膨脹同步調整。而1997年的1萬元與2007年的1萬元差別懸殊。如果參保農民自1997年參保，30年后終止，農民拿到的本金其實已經大大縮水。
再者，目前各保險公司對參保農民本金的運用缺乏監管，是否投資、投資的收益如何分配，都缺乏監督，也不在農民的參保協議上明示。這也是致命的制度缺陷。
第4篇：人大調研匯報材料范文
擁有76年歷史的三星，經歷過朝鮮戰爭、多次國內、1997年全球經濟危機、2008年世界金融危機，亦趕上過制糖、電子、IT、數字技術的轉型浪潮。
三星有過成長之痛，但在歷次挑戰面前，不僅沒有倒下，反而愈益強壯，它踩著日本企業的肩膀不斷做大，直至摸到成長的天花板。
中國已經成為亞洲經濟中心，中國市場亦是全球企業必爭之地。三星不斷加重在中國的存在感，同時又遭遇中國競爭者的多重挑戰。曾經的舒適水域正在變成紅海，找到創新產品，創造新的藍海，成為三星必須面對的挑戰。
從全球來看，由美國企業發動的互聯網革命，正影響并顛覆很多產業。這是由新生產力發起的對舊生產關系的一場革命。如何適應乃至引領這場革命，而不是變成被革命的對象，亦是三星及同行的共同挑戰。
今年春夏，《財經》記者深入韓國首爾三星集團總部采訪，對話三星電子CEO權五鉉、三星電子CFO李相勛等多位高管，深入梳理這家頂著多個“全球第一”頭銜企業的成長基因。我們最為關注的是，這家讓韓國人引以為傲的跨國企業，站在時代變遷的拐點上，其成功基因能否引領它繼續向前？
消費電子產業已進入智能硬件時代，互聯網思維正對傳統硬件思維產生顛覆式影響；在傳統硬件領域，后進者加速追趕三星。前后夾擊之下，三星如能超越自我，將成為全球硬件企業的樣板。 ――編者
在美國硅谷門羅帕克市的沙山路上，匯集著數百家風險投資公司，被稱為“西海岸華爾街”。2012年底，三星電子在此開設“三星戰略與創新中心”（Samsung Strategy and Innovation Center），躋身其中。該中心由三星零部件部門領導，投入11億美元下設基金。
在距離沙山路不到10分鐘車程的帕羅奧圖，三星電子設立了一家新的創業加速器機構，隸屬于三星開放創新中心（Open Innovation Center），其目的亦是在硅谷尋找新的投資項目。這里曾誕生過Facebook、惠普等世界級公司，斯坦福大學毗鄰左右。
順著加州灣南下30分鐘車程至圣何塞，那里有三星集團1999年便已建立的三星風險投資公司（Samsung Venture Investment），三星電子是該公司股東之一。
在硅谷，三星電子還以LP（有限合伙人）身份參投了大量的VC公司。三星戰略與創新中心更是請來美國上市公司Inphi的CEO擔任其首席戰略官（CSO）。
三星電子正積極謀求外部力量和公司自身的融合。三星方面稱，過去的三星電子更注重自身的研發，現在則是花更多的功夫致力于構筑公司所處的技術和產業環境。硅谷則將三星形容為一擲千金、敢于叫板蘋果的猛將。
2013年三星電子實現銷售額228.69萬億韓元（約合2167億美元），同比增14%；營業利潤為36.79萬億韓元（約合349億美元），同比增27%。
三星電視已連續33個季度為全球市場冠軍，三星手機自2012年超過諾基亞成為全球第一之后便未動搖過，三星存儲器的市場份額多年來一直高于第二名近一倍。
從去年四季度開始，三星電子屢創新高的漂亮業績開始出現裂縫。該季度三星電子營業利潤為8.3萬億韓元（約合79億美元），同比下降6%。
今年第一季度，占三星電子利潤收入70%的三星手機銷量下降了4%，三星電子整體營業利潤亦出現3.3%的同比下滑，為8.5萬億韓元（約合82億美元）。
2014年7月31日，三星電子正式了今年二季度財報，銷售額為52.35萬億韓元（約合510.5億美元），同比降低8.9%；凈利潤為6.25萬億韓元（約合60.95億美元），同比下滑19.6%。消費電子、IT和移動通信、設備解決方案三大部門的收入均出現明顯下滑，其中IT和移動通信部門的凈利潤同比下降30%。
外界開始擔憂三星的增長是否正在出現拐點，三星內部亦從去年四季度開始謀求變化。
2013年底，三星集團會長李健熙提出中長期增長戰略――“馬赫經營”，其主旨是三星不能安逸于既有的商業模式、戰略、業務流程和文化，要果斷放棄過去的東西。
三星內部人士解釋說，正如噴氣式飛機要想突破音速（聲音的傳播速度為1馬赫，即每秒340米），就不僅要改變設計圖，還要更換發動機、原材料、零配件等所有一切。
2014年4月23日下午，三星電子副會長、CEO權五鉉向《財經》記者直言：“競爭越來越激烈，開拓新的市場，創造新的技術，實現行業革新，是三星電子當前最重要的課題。”
三星電子CFO李相勛隨后也告訴《財經》記者：“今年，（在投資并購方面）沒有計劃，買過來的越多越好。” 同時他又強調說，“我們并購的側重點，不是單純為了擴張規模的一般性質的并購，而是為了發現和吸取我們所需要的技術、內容等優秀基因。”
三星電子的高層十分清楚，新時代已經來臨，今日霸主稍有閃失，就可能變成一介平民。 時代變了，玩法變了
2014年5月，英國金融時報全球企業品牌價值報告書，Google位居第一，蘋果公司第二，騰訊位居第14位，Facebook排名21位，三星電子排第29位，雖然其銷售額遙遙領先于以上公司。看起來，當下的業績與未來的潛力顯然不完全等同。
去年11月，三星電子罕見地在首爾邀請全世界主要投資機構的400余名人士匯聚一堂，召開了一次“Analyst Day”活動，提出到2020年要力爭成為全球前五名品牌，并會圍繞“設施、研發、專利、市場營銷、人才培養、并購”等六大核心進行投資。
三星稱，公司持續發展的關鍵在于開拓新市場、培養新業務，而不是守住現有的市場占有率。投資者最關注的是，在全球市場處于領先地位的三星電子，是否已經為這個多變的時代做好了準備。
市場研究公司TrendForce的報告顯示，2014年一季度全球智能手機出貨量環比上季度下滑5%，為近三年來首次下滑。當季三星手機全球市場份額同比下降了1個百分點，為31%。
進一步的調查顯示，市場對硬件的剛需正在減弱，軟件和內容反而成為人們購買手機的重要理由，企業完全有可能根據消費者的內容需求定制出不同的產品。
谷歌、亞馬遜、Facebook等互聯網巨頭均以軟件和內容為起點，現在它們都在做形態多樣的硬件，如眼鏡、平板電腦、手機和頭戴式顯示器甚至室內恒溫器等。
從技術和應用上看，硬件的世界逐漸演變為人與設備連接的結點。如何理解人類并實現其體驗，成為設備制造的核心，而不是硬件制造的垂直產業鏈資源。這對以往單純做硬件制造的企業來說，幾乎是一個全新的領域。
面對如此繁多的用戶體驗需求，究竟該重點制造哪類硬件產品？遭受硬件瓶頸和互聯網沖擊的不只是三星一家。
6月3日，蘋果召開開發者大會，卻沒有硬件新產品的。其實自2010年開始，蘋果就沒有推出任何有創新意義的硬件產品。面對下一代產品的抉擇時，蘋果的狐疑遠超三星，這事實上是行業性的困惑與猶豫。
業界的評價認為，蘋果優于三星的地方在于，強大統一的iOS系統可以將所有蘋果用戶集合起來。在6月3日的大會上，蘋果了HealthKit（健康）、HomeKit（智能家居）、CloudKit（云）三大平臺，預示著蘋果或將重心轉移至軟件和內容的服務上。
資本市場的選擇，是投資者用錢投票。在韓國首爾上市的三星電子股票市盈率為7.14倍，在美國上市的蘋果公司股價市盈率達15.31倍，谷歌公司的股票市盈率達29.33倍（8月4日數據）。從投資者的常態邏輯看，同行中市盈率越高的公司越擁有未來，不過韓國和美國資本市場之間亦存在市盈率差別，因此對于上述公司的市盈率反差，業界亦有不同看法。
沒有互聯網內容的優勢，大多數硬件企業活得并不如意。比如，受互聯網電視的沖擊，中國彩電行業利潤率已從2.2%下降到目前的1.9%。而以經營用戶為核心的中國小米公司估值已達300億美元，雖然其2013年的手機銷售額僅為50億美元。
預計2014年小米手機銷量將達到4000萬臺，是2013年銷量的2倍。在中國，小米已經成為三星在中低端智能手機領域最大的對手。
據市場調研機構Kantar給出的最新數據顯示，今年4月份，小米在中國銷量第二次超過三星。除了智能手機，小米還相繼推出電視機、機頂盒、路由器等硬件產品，其成長勢頭已經成為業界無法忽略的一個亮點。
小米公司的模式就是：從用戶體驗出發制造并銷售多種硬件，以硬件為入口，通過提供軟件和內容獲得收益（用戶ARPU值），同時也達到經營用戶、獲得用戶數據的目的，分析用戶數據、挖掘用戶需求之后又可以推出新的硬件產品，如此循環便可獲得硬件規模化的生態平臺。
傳統硬件時代已經過去，用戶時代來臨。傳統硬件廠家在選擇進入一個新產品時，往往首先思考的是自己擁有什么樣的產業鏈資源和技術能力，能夠生產出什么樣的產品，再決定是否進入。
而具備互聯網思維的硬件創業者首先萌生出一個改善用戶體驗的idea，再借助硬件和軟件產品實現該體驗，他們以創造體驗為核心，以打中用戶痛點為起點。
在同行們看來，互聯網對傳統硬件思維的顛覆式影響，是三星面臨的重大挑戰。此外，在傳統硬件領域，后進者向前奔跑的速度，亦令三星等業界巨頭們的地位相對下滑。
今年一季度全球智能手機銷量排名前十中，已有六家中國企業。三星電子CFO李相勛曾表示，中國國內有八家左右的競爭對手，今后它們的發展，對應的戰略是三星重點研究的課題，“也是我們比較擔心的問題”。
近日，IDC公布的2014年二季度全球智能手機相關報告顯示，三星二季度的全球智能手機市場份額從一年前的32.3%降至25.2%。而華為、聯想的市場份額則分別從去年的4.3%、4.7%提升至6.9%、5.4%，列第三、四位。
相對于創新能力和品牌影響巨大的蘋果，近在眼前的三星，過去曾屢屢成為中國企業界學習并試圖趕超的對象。TCL集團董事長李東生在接受《財經》記者采訪時曾說：“蘋果我們學不會，但三星電子可以作為我們的標桿。”如今TCL建立的包含高世代面板生產線的液晶垂直產業鏈，正帶領著自己和中國顯示產業向三星發起沖擊。
三星電子表示，三星今年一季度利潤下滑的主要原因在于，LCD面板和OLED面板的利潤比去年減少了1萬億韓元左右。李相勛稱，電視需求下降，對LCD面板需求也是下降，而且在面板供給上，中國企業保持充裕的狀態，導致三星利潤下降。
巨頭們的挑戰時刻，似乎就是趕超者的機會。從復制模仿產品，到復制整條垂直產業鏈，中國企業試圖成為“超越三星的三星”。
前有蘋果、谷歌互聯網企業，后有新興的中國企業，夾擊之下，三星無法忽略時代之變。 三星應對之策
在韓國首爾瑞草總部，三星電子CEO權五鉉向《財經》記者坦承，三星已觀察到軟件內容影響硬件的變化，以及硬件企業經營用戶的必要性。三星方面進一步的解釋是，他們對軟件和硬件的協同實際上有明確的規劃，但其重點在于讓用戶得到更多服務，而不是必須從中獲取利潤。
權五鉉介紹，三星電子七八年前就已建立了負責開發軟件內容的MSC部門，開始在全世界各大主要城市強化其內容服務，最近又新成立了軟件中心。權在2012年就職CEO時，亦是特別強調了要加強三星電子的產品體驗和軟件競爭力。
過去三年，三星電子完成的14筆收購中，有三四家是與軟件內容有關的企業。三星電子也以更大的熱情培養軟件專業人才，到去年末，已經擁有約4萬名軟件人才，占三星電子28.6萬員工總數的14%。
但到目前為止，三星的軟件布局還沒有收獲明顯的成果。
2014年5月，三星電子關閉了Samsung Hub內容商店中的音樂和電子書服務，只剩下教育、視頻和游戲三大內容。
2012年，三星曾收購網絡音樂服務mSpot，并開發了自己的Music Hub服務。2013年3月，將其整合為Samsung Hub內容商店，面向用戶推廣。這款應用曾被作為拉動手機銷量的一項舉措，預裝到Galaxy S4中。但在Galaxy S5中又沒有預裝該應用。
三星電子解釋說，今后，相較于過去的打包提供內容服務，三星將會以交替的方式，為消費者提供內容服務。這類新型服務中最具代表性的，就是今年初在美國的Milk Music流媒體廣播應用。
在OS（操作系統）領域，三星亦面臨類似不確定性。三星之前稱，在數碼相機和智能手表上采用三星自主開發的Tizen操作系統，并將于2015年推出同樣采用該系統的電視機，開發者則從今年7月開始開發相應的應用軟件。但是，原計劃在俄羅斯首發的Tizen操作系統智能手機，突然被宣布延期上市。
三星的最初規劃是美好的：采用自己的操作系統，便可擺脫谷歌Android的限制，構建一個屬于自己的軟件平臺，而那些售出的三星硬件產品即可被隨時激活，所謂用戶、所謂ARPU值都將一一實現。
在不改變組織結構和自身基因的前提下，三星建立系統和平臺是否能達到目的？
在自建系統方面，三星曾有過失誤。2005年三星最先發現Android團隊，卻錯失良機，將收購它的機會留給了谷歌；后來三星與英特爾聯手Tizen系統，但又礙于Android系統的規模優勢，不敢在Tizen領域更有作為。
三星操作系統的開發與取舍歷程，顯現了硬件廠家特有的謹慎作風，在速度決定一切的軟件創新領域，這種作風的延續很可能是一再錯失良機。
三星一直在探索自己與軟件內容相融合的邊界，但這個邊界很難找。正如谷歌亦無法找到互聯網與傳統硬件產品的融合邊界一樣，如谷歌平板電腦失敗了。基因決定生命的呈現。類似的情況在微軟開發Surface時也曾發生。
多位互聯網人士認為，硬件時代形成的嚴密科層制及垂直的產業鏈優勢，令三星很難學會用橫向的平臺思維去作出決策。
三星經濟研究院金財專務向《財經》記者坦承：“從垂直產業鏈上來說，我們有競爭優勢，但是相對谷歌這種平臺型公司，我們從彈性和柔軟性上會有競爭劣勢。”但他又強調，三星具備小規模整合的能力，比如說，兩個設備，加起來會創造三個產品的價值，“如果我的產品很多，那么我們的組合非常豐富，我們在這方面會有競爭優勢”。
今年以來，三星電子開始在平臺方面持續發力。
2014年5月28日，三星在舊金山推出了一個開放型健康信息云平臺，用于建立數碼健康研究者的資料庫。這是健康產業、移動設備、物聯網、云計算結合的產物。
三星還特意展示了一款手環式裝置“Simband”，配置了尖端的生物感應器，可用來收集心跳與血壓等健康指標。這些指標信息通過一個叫“SAMI”的軟件平臺進行分析，并由使用者個人直接管理。三星電子表示，將撥款5000萬美元，資助第三方在這項裝置上的研發。
最近三星和英特爾等公司組成OIC（Open Innovation Consortium），提出即使在運行系統和供應商不同的情況下也可以共享各終端信息的愿景。
在智能時代的初期，三星雖然在OS方面未能占據主動，但是在即將到來的物聯網時代，三星期望局面會有所改變。
但對一個硬件公司來說，更現實的問題是，能否在下一代硬件研發領域率先突破并取得優勢。
在三星水原DMC大樓內，三星電子DMC研究所專務張宰秀向《財經》記者展示了可以根據光線強弱自動調節屏幕亮度的三星手機，在其旁邊還擺放著一臺沒有此項功能的手機以做對比。
隨后，三星電子高管向《財經》記者演示了如何用手機監測心跳，并表示在下一代產品中可用汗來測血糖。
在固有產品上的諸多微創新，并未阻止其他壞消息的到來。
三星Display今年表示，在還沒有確保大尺寸OLED面板有足夠的市場需求之前，會把力量集中在研發上。業界則理解為，三星停止對大尺寸OLED面板生產線的投入。OLED為有機顯示技術，顯示色彩鮮艷、飽和度高，可做成如紙般厚薄的屏，可折疊、可彎曲，一度被認為是LCD的替代者。
國美電器CEO王俊洲告訴《財經》記者，OLED電視薄、酷、炫，擺在賣場里總有人圍觀駐足，但購買者不多，價格偏高是一個重要原因。他認為，若OLED電視的價格更合理，市場需求會很大，三星停止投入應該是因為成本難以控制。
在中國從事小尺寸OLED面板生產的維信諾副總裁吳延德支持這一猜測。他說，LG從一開始就堅定地認為，OLED一定會運用到大屏電視上，所以LG采用了白光+彩色濾光膜技術。
三星采用的是RGB+LTPS背光的技術路線，這種技術在小尺寸面板上的良品率很高，但到了大尺寸面板上，良品率就大幅下降，導致生產成本極高。
三星方面就此向《財經》記者回應稱，目前的電視機市場趨勢是，無論是三星還是許多日本企業，都在主推UHD（超高清）電視機。所以三星認為停止對OLED的生產投入是基于市場分析的戰略保留。
在2013年下半年，三星方面注意到Display Search的一份研究報告：2014年全球電視機需求量為2.26億臺，其中OLED電視僅為10萬臺，占比不過0.044%，在未來五年里，OLED電視的全球需求占比亦不會超過2%。
三星因此計劃在OLED市場正式成熟時再適時開展量產，但有關OLED的研發將持續進行。
但業界對三星的期待，已不止于現有產品的市場份額，而是要擁有未來。當其真正地站到第一的位置上時，三星需要承擔起尋找下一代產品的重任，這也是三星可以繼續擁有未來的關鍵所在。 回顧昨天，曾經的業界第一也曾遭遇挫折甚至失敗，微軟和英特爾曾最有機會做移動系統、移動芯片，但機會讓最不起眼的Android、ARM搶了去；諾基亞是最有機會做大智能手機的企業，但它選擇了錯誤的Symbian系統和微軟Windows Phone系統，最終倒在了競爭的路上。
在做下一代產品選擇時，這些業界巨頭都有過失誤。三星是會重蹈這些企業的覆轍， 還是會超越歷史，成為其他硬件企業的榜樣？ 垂直產業鏈優劣
理論上講，三星完整的垂直產業鏈資源優勢，決定著它更有機會引領下一代產品。
1987年李健熙接替其父李秉成為會長之后，打破了低成本復制、以規模取勝的跟隨模式，使技術研發成為三星的核心優勢，并因此建立了完整的垂直電子產業鏈，這是三星在后來不斷超越日本和歐美對手的底氣所在。
2014年4月23日，在三星韓國華城半導體工廠的16號生產線，《財經》記者看到，幾百個長得像方盒子一樣的機器人（“天車”）在房頂架設的軌道上以1分鐘200米的速度跑動，時而停頓、加速、拐彎、切換軌道。一個天車完成一個存儲卡的制作，需要跑動42公里，進站操作300次-500次。
與富士康等代工企業不同，支撐三星垂直產業鏈的，并不是其高效生產體系，而是與此緊密相關的技術與產品研發體系。
在研發領域，三星一向不吝投資。2013年三星電子的研發總投入為136億美元，占整個銷售收入的6.3%。三星研發投入在全球大公司中排名第二，僅次于德國大眾。蘋果公司每年的研發投入是50億美元，谷歌是40億美元。
除了資金，還有人力。三星電子全球員工達28.6萬名，其中研發人員達6.9萬名，這意味著每4名員工中就有1名是研發人員。目前三星電子在全球有34家研發機構，僅在美國硅谷就有4000名研發人員。這樣的研發投入，在美國以外的企業是罕見的。
1989年的《哈佛商業評論》曾這樣描述三星電子的微波爐產業：他們可以在完全沒有見過微波爐的情況下，買來一個樣品，對其進行拆解再研究制作出另一個樣品，運行成功后便上馬生產線，他們的技術簡陋，但他們可以舍棄周末進行工作。
三星電子的發展軌跡與中國制造企業有許多相似處，但又有明顯不同：與多數中國企業忽視研發不一樣，三星更愿意在研發上冒風險，尤其是對上游核心零部件的專注投入，這在初期看起來是費力不討好的事情，但假以時日便大見成效。
繼半導體之后，1995年三星開始量產液晶顯示屏，1998年便成為全球LCD市場第一名；2002年建立AMOLED生產線，2005年超越日本成為全球第一，如今三星在全尺寸OLED市場擁有超過90%的占有率，蘋果等移動產品制造商均受其鉗制。
得益于研發的高投入和敢于承擔風險的決斷力，三星快速地適應數字產品的轉型，全面超越日本企業。2012年三星手機超越諾基亞成為全球第一。
中國某手機制造企業的相關負責人告訴《財經》記者，垂直產業鏈給三星帶來了額外的競爭優勢。
據華為相關人士透露，2012年，華為計劃P1和P1S，但由于手機屏幕的供應環節不受自己控制，這款手機的上市最終流產。聯想“樂PHONE”的時候也遇到類似問題。華為后來模仿蘋果，包下了另一個屏幕廠商的整條生產線。
在中低端市場，三星手機亦有明顯的競爭優勢。上述中國手機廠家相關人士稱，渠道賣一臺普通手機只能掙100塊錢，但是賣一臺三星手機能掙200元-300元。因此，渠道對銷售三星手機的積極性更高。
三星電子CEO權五鉉接受《財經》記者采訪時表示，三星的整機部門和零部件部門完全獨立運營，即使是競爭公司，只要條件合理公正，都會為其提供最優質的產品和服務。但同時三星通過掌握的核心部件可以無障礙地進入對方企業。目前，蘋果已把大部分顯示屏訂單交給LG，但CPU和閃存仍較為依賴三星。
惠普中國前高管向《財經》記者表示，三星電子垂直產業鏈的布局，有助于其快速地在市場中做出反應，而不用等著英特爾的芯片、夏普的屏幕。他認為，在工業時代講究產業鏈分工從而成就了惠普，但信息技術時代要求產品快速迭代，所以三星冒了出來。
接受《財經》記者采訪的多位三星高管認為，三星的垂直產業鏈優勢，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供給”，而是掌握著可以隨時跟進市場變化組合出新的產品的技術能力。權五鉉強調，這是其他企業望塵莫及的優勢。
但一直以來，出自于三星的革新性產品并不多。最近三星雖然首先推出了智能手表，蘋果等其他公司也在陸續推出類似產品，但市場未被引爆，未來走向有待觀察。
廣東捷通達電訊采購經理徐潔向《財經》記者表示，三星在渠道中的產品拉力開始顯現不足。三星手機銷量的下滑便說明了這個問題。
擁有如此研發優勢和垂直產業鏈，三星完全有可能比競爭者更迅速推出革命性產品。之所以未能如愿，與其獨特的研發體系有關。
三星電子在集團層面設有專門的研究機構“綜合技術院”，關聯公司的各事業部層面設有主要從事產品開發的“產品開發中心”，在技術院和開發中心之間，設有統合各事業部研發內容、確保技術領先的“研究所”。
三星綜合技術院專門研究基礎科學、人類發展技術趨勢等未來5年-10年的發展性問題和前沿科學。部分項目進入軌道后，轉移至各事業部，進一步研究商用化方案。
在韓國水原三星綜合技術院內，《財經》記者看到了石墨烯合成實驗室。實驗室在地下一層，并不起眼。該項技術已超前歐美國家2年-3年，是已知的最薄材料，同時具有極好的導電性和傳熱性，令可折疊、可彎曲設備大規模的應用成為可能。好的設想是，未來的電腦可放進口袋，在需要的時候展開來隨時使用。
三星方面稱，對于這樣的尖端技術研究，如果放在需要短期內實現業績的事業部門層面的研發中心，是無法完成的。
三星將其研發體系形容為“各個研究階段像傳送帶一樣運轉良好”。但這些創新大多停留在實驗室階段。有行業人士指出，三星環環銜接的研發體系，雖然保證了研發的延續性，但其產品事業部的短期需求與基礎研究院的長期規劃有時并不合拍，在快速更迭的用戶時代，如何更好地從用戶需求出發，有效匹配研發資源和方向，對三星的研發體系是較大挑戰。
時間的流逝，有可能使后來者獲得反超的機會。比如中國LCD垂直產業鏈已經建設完整，在OLED研發領域，以華為為代表的中國企業正逐年加大研發力度。而美國領先的互聯網及大數據技術，正在與中國制造產業鏈形成合力。三星獨有的垂直產業鏈，會逐漸喪失領先優勢。
研發體系的結構恰是三星整體管理體制的體現，后者曾是三星實現超強目標戰略管理能力的重要基因。在新的時代背景下，這種基因是否還有效？ 三星式管理
三星集團大中華區總裁張元基與三星電子大中華區總裁樸載淳，在三星內部的職級分別為“社長”和“副社長”。
但張元基與樸載淳并無匯報關系，張屬戰略條線，匯報對象為韓國三星集團總部下設的未來戰略室；樸屬業務條線，匯報對象是三星電子CEO權五鉉。樸在經營業務時，無需征得張的同意，但是需讓張知悉，如出現與戰略不符的行為，集團公司會及時干涉。
張所在的集團公司，主要職責是做一些戰略設計以及子公司單兵作戰無法發揮效率的事情，如法務、宣傳、財務等，如果在中國發生專利糾紛，那么就由張出面協調。
三星對外均以一般人所熟知的職級名稱示人，而內部有另一套職級體系，按低到高的順序依次是：社員、、課長、次長、部長、常務、專務、社長，這一排序在三星內部會得到更多的認可。
就三星廣為人知的三角管理架構，三星電子CEO權五鉉解釋說，會長作為家族經營者，提出5年-10年市場發展戰略，定了具體的方向之后，由專門的經營者負責制定具體的目標和執行方式；另外，三星還設有未來戰略室，這個機構的作用是確保公司所有者和經營者間的“制衡”（Check & Balance），提高集團協同效應，并提供相應的保障和服務，這就形成了由公司所有者、職業經理人、未來戰略室構成的三角經營架構。
在李秉時期，未來戰略室被稱為秘書室，李健熙接任后將其改為結構調整部，后又改為戰略企劃室，2008年又因為該部門被指責接受子公司的不當支援而被廢除，2010年才正式重組為未來戰略室。
在幾經波折之后，三星還是堅持選擇了這樣的三角經營體系。在三星各子公司中也存在類三角架構。
三星電子在中國有一個總部和5大支社（即一般意義上的分公司），支社下設有家電、彩電、手機、IT、數碼、渠道等產品部門，稱之為業務條線。支社的業務條線可以直接向總部對應的產品部門匯報，僅需知悉支社長。支社長協調資源，并監督、管理業務戰略的執行與運營不會產生偏差。
為保證目標戰略的管理，如此層層把關、處處設防的結構，看似極無效率，但三星卻又以效率著稱。
這個三角經營體系的核心，是在日趨復雜的環境下，通過有體系的培養經營者、基于實力和業績的選拔制度，來實踐責任經營。兼任經營層的公司所有者的角色是支持這一體系在中長期持續發展的關鍵所在。在李健熙會長住院時，紐約時報等海外媒體曾經這樣評價：三星旗下關聯公司都有具備相當實力的經營者，所以不會出現經營空白的情況。
一位已離職的三星電子中國總部員工反問《財經》記者：“有哪一家公司可以做到當晚形成的決策，當晚就可以在全國乃至全球不走樣地執行下去？”
三星認為，其成功的秘訣之一即是在全球各地、各部門培養人才，并給予這些人適當的權限和責任。執行戰略方向的各個組織負責到底，這樣一來，可以同時追求效率和規模。
但亦有業內人士認為，這是一種家長制管理方式，這樣的制度對人才的要求極為嚴苛。
三星有嚴密的人才培育體系。1953年，三星開始進行人才培訓，1982年成立了三星綜合研修院（即“龍仁研修院”或稱三星人力開發院），1990年實施頗有特色的地域專家制，以響應全球擴張帶來的人才訴求。地域專家通常被派遣到全球各地，利用一年的時間學習當地文化和語言，結交社會關系（人脈），提高全球人才所需的素養。結束地域專家課程回國后，這些人會被分配到與派遣地區相關的業務部門，幫助公司提高全球化水平。
三星人力開發院負責人介紹稱，現在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域專家。他自己便是24年前派往美國的地域專家。
三星內部將核心人員分為S級、H級、A級進行分類管理。S級為最高級。這種立體化的人才培養體系，令三星集團不會緊缺人才。更關鍵的是，確保企業文化在各層級的連續性。
上述惠普中國前高管稱，從實際效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因為三星在各國的掌權者都是韓國人，這樣容易快速地形成決策、協調資源，而索尼過于強調本土化，使用當地職業經理人，最終導致各國條塊分割，勢力難以統一。
從2012年開始，三星電子為了加強中國本土化管理，各產品部門的負責人大多啟用了中國人，比如白電事業部的謝暉（常務）、黑電事業部的歐文生（常務），同時有一個韓國人作為其副手。
三星員工評價稱，干活的是中國人，韓國人主要負責和總部的溝通和協調，因此有些產品部門的中國部門長職級已達常務級別，而作為副手的韓國人甚至還有次長級別的，相差達兩個級別。
像三星這樣上下級明晰、縱橫交錯、嚴絲合縫的管理體系，與多數互聯網企業的管理架構很不一樣。互聯網企業的管理者認為，這三星架構會消滅員工的創新意識。
比如蘋果公司，雖然也有很多內部職級分層和分類，但在實際運行中，除了CEO高高在上，其他人的工作關系更加平等，內部層級并不被嚴格奉行。蘋果只有行政部門和產品部門的明顯區別，產品部門又分市場、設計、技術等不同類別，并不設獨立的產品事業部，因此即使iPhone再強大，也無法形成一股獨大的事業部，也不會擁有絕對的資源優勢。
大多數互聯網企業如Facebook、谷歌，都是更具彈性的平臺型組織架構，傳統企業復雜而嚴密的層級制事實上已經被拋棄。這就是為什么三星經濟研究院金財專務認為，三星組織架構在彈性和柔軟性上存在競爭劣勢。
三星為組織架構引入活力的辦法是，從李秉時期就已強調的鯰魚文化，即外界理解的PK文化。
三星在美國硅谷設有SSIC、OIC等多個組織，一是為了挖掘最好的人才，二是進行有效PK。不僅在內部，三星也在外部積極開展多種開放性的創新項目。
《三星的邏輯：只有第一才能生存》一書中講到，三星文化就是競爭文化，對內各產品部門之間競爭，對外采用靈活的市場決策機制。三星有一個“親敵理論”，先去和技術領先企業搞合作，合作的同時學習對方技術，學成之后便果斷自立門戶。
現在的挑戰是，三星在傳統硬件領域已然是老大，它再去學誰？蘋果都已陷入下一代產品的徘徊中。如果去互聯網企業學習，那么學習的將不只是一項技術，而是一個體系、一個思維。
三星穩定的三角管理架構也面臨挑戰。三個節點中的任何一個節點發生變化，都要求其他兩個節點也要隨之變化，否則三角形將變形、拆離，導致不確定后果。
變化的時代推動著三星改革。 再造三星
2014年1月，李健熙在新年獻詞中強調，“三星必須擺脫五年、十年前的商業模式和戰略，以及以硬件為主的模式。”這是三星核心經營層的判斷，他們試圖從基因上改變三星，以適應未來的競爭。
三星內部員工告訴《財經》記者，2013年底，李健熙曾通過三星內部網向其員工傳達了“馬赫經營”的中長期增長戰略，意欲改變現有的經營體系和管理架構。
如果說1993年李健熙會長提出的“新經營”意在完成三星從量到質的增長模式轉換，“馬赫經營”的主旨則是要重新建立三星的框架。
三星電子在2010年“愿景2020”，未來十年將在太陽能電池、混合動力電動汽車用充電電池、LED技術、生物制藥和醫療設備五大領域投資220億美元，預期到2020年上述領域能創造4000億美元的營業收入。
三星電子CFO李相勛稱，上述計劃都在正常推進當中，不僅在新的業務領域，在已有的產品中也在不斷摸索新的機會。比如，在無線產品領域將進一步提高智能手機和平板電腦的銷量，并且擴大B2B及可穿戴設備等業務。就平板電腦來說，2014年目標銷量是從4000萬臺翻倍至8000萬臺，摘得全球平板電腦市場第一的桂冠。
今年一季度，三星與蘋果平板電腦的市場份額差距，已從去年一季度的21.4個百分點下降到今年一季度的6.3個百分點。三星電子在硬件領域確實有爭奪第一的基因和方法論，比如機海戰術、渠道政策。
但不好的消息是，Gartner數據顯示，今年一季度全球平板電腦的出貨量出現了環比30%的下滑，行業整體趨弱。
今年5月份，市場傳出三星被迫調低了平板電腦銷售目標。但李相勛依然表現出樂觀和堅定的姿態，認為完成目標沒有問題。
在移動產品領域，三星開拓的另一新產品是智能手表，此前三星僅將其作為提高手機銷量的增值產品，短期內不寄望于大規模收入，但最近表現出越來越猛的勢頭。今年三星一口氣推出了Galaxy Gear2、Gear Neo和Gear Fit等多款智能手表產品。
美國市場調查機構Strategy Analytics的一份調查顯示，三星電子2014年一季度在全球共銷售了50多萬只智能手表，全球市場占有率從去年的52.4%（共100萬只）暴增至71.4%。
三星經濟研究院金財專務向《財經》記者表示，未來產品發展的趨勢是離使用者越來越近，過去是電腦，現在是手機，接下來是可穿戴設備，未來可能是可植入人體的產品。
三星綜合技術院副社長吉英俊在接受《財經》記者采訪時稱，三星已研制出可以貼到皮膚上的材料。他表示三星在這一領域擁有差別化的競爭優勢。
在對公業務領域，企業和機關對移動設備的安保需求日趨強烈。三星電子正在通過自己公司開發的KNOX系統尋求這方面的業務機會。在一些地方政府成功完成了KNOX的測試。
李相勛告訴《財經》記者，三星電子還將在已經成熟的打印機等辦公設備以及白色家電產品上獲得新的收益，并取得全球第一的市場份額。
李認為，“打印機市場是紅海”的論調是日本企業放出來的煙霧彈，其實大有可為；白色家電產品在物聯網時代借助IT技術，便可打破其固有的區域特點，形成全球規模。
據李介紹，1997年經濟危機時，三星曾想過放棄白色家電產品，又因內部意見不一，還是堅持了下來，到了2011年戰略發生重大調整，指出白色家電也要力爭全球第一，尤顯其重視的舉措是：將當時已經取得電視銷量全球第一的尹富根調往白色家電擔任總裁一職。
短期之內三星憑借其特有的基因優勢或可迅速達成規模。但正如李健熙所擔心的那樣：5年-10年后三星現有的產品可能都將消失。手機、平板電腦的全球銷量增長乏力，已在逐漸印證李健熙的觀點。
選擇下一代產品成為三星最重要的抉擇。根據既有的產品技術能力和產業鏈的資源優勢來決定下一代產品，這個邏輯是否正確？互聯網企業做硬件的方式，似乎恰恰與此方向相反，他們先弄清用戶的需求，再決定如何整合資源來推出對路的產品。
究竟哪一種方式更適合三星？
2014年5月12日，李健熙病重入院的消息傳開后，三星電子股價卻創下連續六個交易日上漲8.5%的紀錄，或是因為市場期待看到變化的可能。
顯然，新的任務不會由李健熙來完成，他的兒子李在從歷史舞臺的一角走向中央。
李在是李健熙的獨子，生于1968年，首爾大學東亞歷史系畢業，在日本慶應大學攻讀MBA，后到美國哈佛大學商學院攻讀博士學位，1991年加盟三星電子。2001年，任三星電子常務助理，后任經營企劃組常務，2009年12月任三星電子副社長，2010年11月升任社長，2012年12月出任三星電子副會長。
